文化命门：企业文化建设的误区与对策

第四节 传递价值信息

　　最激动人心的、最引人注目的目标，总是包括两个基本的特征：一是当下存在着切实的收获，二是它使我们相信未来一定会比现在更好——而且知道“好”在哪里，怎么去达成这个“好”的状态。所以，当我们讨论目标如何强化愿景认同时，具体目标与愿景的关联展示是重中之重——也就是我们上面讨论的第三项原则的具体实践。

　　大部分企业的管理活动在这方面都是粗放的，他们并没有精细地规划目标，更别提把目标与愿景的深刻关联性展示出来了。在这样的企业中，当组织成员讨论愿景的时候，是一种思路；当他们讨论具体的业务目标时，他们用的是另一种思路。换句话说，愿景和具体的目标总是存在着某种程度上的分离。

　　还有一种情况是：尽管很多企业可能表述了目标和愿景之间的逻辑，并在组织业务活动中贯彻这种意识，但并没有科学合理的方法在日复一日的业务工作中不断强化这种关联度。在这里，我们要举一个公司的例子来说明，以便解决我们在具体操作上的困惑。

　　这个案例来自一家金融软件设计公司，公司主要服务于国内主要的银行信贷机构。用一句话描述他们的战略和愿景是这样的：用最方便、最稳定、最可靠的软件系统，实现客户价值最大化，并成为国内数一数二的金融软件供应商。

　　显然，这并不是他们初创公司时就提出的战略理念和发展愿景，而是在他们发展了近十年之后，按照公司的经营情况逐步得出的经营思路和目标。对他们来说，最重要的是这几个关键词：“方便”、“稳定”、“可靠”以及“数一数二”。前三个词界定的是他们所研发软件的功能性特征，针对的是内部；后面的“数一数二”则针对的是市场竞争力或者说市场地位。

　　仔细考察这家企业，我们发现这家企业的管理非常独到。他们企业在重要的场所都安置了文化墙，墙上都写明了公司的经营理念和发展思想，这中间也包括人才战略、市场战略等各种内容。但是，吸引人心的是一张详细战略规划图。

　　这张规划图很详尽，上面仔细地描述了企业的短板以及目标。这些目标按照三年一个大阶段，一年一个小阶段，下面再细分到某一个月。目标的内容包括研发水平的提升、市场竞争性地位的提升等等。

　　这些目标层层分布甚至都追溯到过去完成的业务。每一个实现了的目标都被标准，或者注明什么原因导致目标没有实现。但核心是，每一个目标最终都得到认真对待，而且很清晰地展现了每一阶段目标的关联度。

　　当我们询问他们的员工对公司愿景的看法时，他们的组织回答得很朴实：“我不知道我应不应该相信这套说法，但我们确实在朝着这个方向前进，每天都能看到一点进步。”

　　这就是我们现在欠缺的东西——我们确实需要让组织成员都能强烈地感受到我们每天都在进步，都在接近某个愿景。但是，前提是，你必须将这种进步展示出来。对任何人来说，最担心的不是路有多长，而是不知道我们究竟身处何地、该往何处走以及最终是否可以走向目标。