创新：中国最新经济年度人物创新之道

第三章 力挽狂澜的乳业少帅——潘刚

　　潘刚

　　出生日期：1970年

　　籍贯：中国内蒙古

　　毕业院校：内蒙古农业大学、中欧国际工商学院

　　行业：批发和零售业

　　管理资产：46.06 亿元

　　职务：内蒙古伊利实业集团股份有限公司董事兼总裁

　　挽狂澜于既倒，撑大厦于断梁；整合企业在大危机之后实现大增长；搭载奥运快车，成功重塑形象。

　　回答提问：

　　英才杂志社社长宋立新：我们大家都知道，泰坦尼克号是在能见度很低的天气里，由于船长的大意而沉没了。2005年，中国的硝烟很浓烈，会让人疲于应付市场人才的争夺，我想问戴眼镜的潘总，你能看见伊利现在最大的危机是什么吗？

　　潘刚：我所担心的最大危机是伊利失去创新的动力和激情。虽然我是近视眼，戴着眼镜，但是我的左眼是望远镜，右眼是显微镜。因此我既能看到远处，也能看到眼前。既要想到企业战略，又要考虑到经济化管理。所以我在行业首家推出全面的精细化管理。

　　1989年9月至1992年7月，内蒙古农业大学学习。

　　1992年7月至1993年1月，回民奶食品厂（原伊利集团前身）员工。

　　1993年1月至1993年7月，回民奶食品厂质检部质验员。

　　1993年7月至1994年11月，伊利集团冷冻食品公司质检部部长。

　　1994年11月至1996年11月，伊利集团冷冻食品公司生产部部长。

　　1996年11月至1999年12月，伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记。

　　1999年8月至1999年12月，伊利集团组织机构调整项目组组长（兼职）。

　　1998年7月至2001年7月，内蒙古农业大学食品工程系学习。

　　1999年12月至2002年7月，伊利集团总裁助理，伊利集团党委委员液态奶事业部总经理；肇东市伊利乳品有限公司董事长；肇东市伊利乳业有限责任公司董事长、廊坊伊利乳品有限公司董事长、包头伊利乳品有限责任公司董事长。

　　2002年7月，伊利集团董事兼总裁，兼液态奶事业部总经理。时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁。

　　2005年6月，股东大会上，得到流通股代表的全票支持，当选为董事，进而全票当选为伊利集团董事长，兼任总裁。

　　企业情况

　　企业概况

　　伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶四大事业部，所属企业80多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品、600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。

　　伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地——内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原，保证了伊利产品的天然品质。伊利在奶源建设方面先后进行了一系列的创举，率先实行“公司+农户”的方法，建立“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的经营模式，从而保证了优质充足的奶源。截至目前，伊利集团先后为奶源基地累计投入8亿多元，建标准奶站、奶牛小区，并引进了国际一流的现代化全自动挤奶机和原奶质量检测分析系统，使奶源基地建设与管理向现代化方向迈进。伊利集团从2003年全面启动现代化的牧场园区前期示范工程建设项目。这个项目的建设将进一步提高奶牛的养殖规模和品质，由现在的大群体、小规模向小群体、大规模转变，走科学化、规范化、集约化的奶牛养殖道路，建立更加稳固的高质高产奶源基地，从而为中国乳业的奶牛养殖、优质奶源基地建设开创了全新的模式。

　　优质的产品，不光要有优质的奶源，更要有先进的技术装备和研发体系。1999年以来，伊利集团先后投资了8个多亿，全面启动乳业技术改造工程：投资2.6亿元建立了国内规模最大、技术水平最高的超高温灭菌奶生产基地，全套引进了当前具有世界先进水平的德国GEA牛奶无菌加工设备，瑞典利乐超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实现了自动化生产；投资1.5亿元在黑龙江杜尔伯特县新建目前中国单线生产能力最大、技术最先进的高档奶粉生产基地；集团研发中心和四个事业部技术中心等二级研发体系的建立，标志着伊利拥有了国际先进水平的技术研发中心。优质的奶源、先进的技术设备和二级研发体系是伊利产品质量最坚实的保证。

　　为进一步提高企业核心竞争能力，伊利集团通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区，北京、天津、上海、黑龙江、河北、陕西、广东、新疆等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大。

　　在此基础上，伊利集团还将投巨资进行新工业园区的规划建设。伊利新工业园区将引进国际一流的设备和技术，生产高附加值的各类奶制品。新工业园区本着奶源基地、市场建设和工业园区同步发展的原则，并在规划设计和技术装备上实现诸多创新和提升。新工业园区将参照GMP的工艺要求和工艺要点，使人流和物流实现有序，避免生产过程中的污染，确保产品质量的稳定性；在劳动强度较大的工序上将采用机器人操作，整个生产、物流过程实行微机全自控等。计划用三年的时间建成国内乃至亚洲最大的生产基地，此园区的建设将为伊利进入世界乳业20强打下坚实的基础。

　　今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出“用全球的资源，做中国的市场”，推行“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，力争实现2012年进入世界乳业20强的宏伟目标。

　　发展历程

　　1993年2月，经呼和浩特市体改委批准，呼市回民奶食品总厂整体进行股份制改造，成立“内蒙古伊利实业股份有限公司”。7月，公司日产100万支雪糕的项目在呼和浩特市金川开发区奠基，12月建成，成为华北地区最大的冰淇淋企业。

　　1994年4月，公司成立奶源部，开始进行奶源基地建设。5月，公司租赁包头乳品厂。6月，公司成立呼和浩特市直销公司和包头分公司，为呼包地区的消费者购买伊利产品开辟了新的通路。

　　1995年8月，伊利冷冻食品公司二期扩建工程破土动工。

　　1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易。7月，被上海证券交易所选定为“30”指数样本股。8月，年生产能力2000吨的伊利金川奶粉厂正式投产。

　　1997年2月，正式成立内蒙古伊利集团公司。

　　1998年8月，伊利天然乳品公司投产。9月，伊利速冻食品厂投产。

　　1999年12月，伊利集团公司和香港卓成国际有限公司共同收购上海不凡帝食品有限责任公司，成立上海伊利爱贝食品有限公司。

　　2000年3月，伊利集团公司收购黑龙江省大庆市原草原香乳业有限责任公司有效资产，并和杜尔伯特蒙古族自治县经济局共同组建杜尔伯特伊利乳业有限责任公司。同时，引进丹麦海耶公司国际最先进的全自动冰淇淋生产线项目投产。5月，集团公司与德国近百年的婴儿食品生产商托菲尔（Topfer）公司共同组建中德合资伊利婴儿乳品有限公司。

　　2001年3月，集团公司和大庆市油花乳制品厂合作成立大庆市伊利乳业有限责任公司。8月，集团公司与黑龙江省绿洲乳业有限责任公司共同组建黑龙江省肇东市伊利乳业有限责任公司；集团公司与天津康业冷冻食品股份有限公司合作，成立了伊利康业冷冻食品有限责任公司。9月，集团公司在北京市密云县兴建的日处理鲜奶200吨的酸牛奶、保鲜奶的北京乳品厂竣工投产；黑龙江省杜尔伯特伊利乳业有限责任公司扩建日处理鲜奶460吨，引进世界最先进的生产设备，全国最大的单机奶粉生产线在杜尔伯特蒙古族自治县奠基。10月，集团公司在包头市兴建日处理鲜奶600吨的无菌奶生产项目第一期工程奠基。11月，集团公司与杨协成华北饮料有限责任公司合作，共同组建廊坊伊利乳品有限公司。

　　2002年1月，天津伊利康业冷冻食品有限责任公司正式投产；与泰国最大的饮料生产企业泰国泰龙王服务有限公司在西安共同投资成立伊利西安泰普克饮品有限公司。3月，集团公司打造上海最大的冰淇淋生产企业，上海伊利爱贝投资6000万元技改扩建工程竣工投产。10月，廊坊伊利乳品有限公司正式投产。

　　2003年7月，由集团公司与草原兴发集团共同出资组建的赤峰伊利乳业有限责任公司成立。9月由伊利集团投资2.6亿元兴建的亚洲单线生产能力最大、技术最先进的高档奶粉生产基地在杜尔伯特正式投产。

　　2005年4月，伊利成为“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”，并在同步进行的消费者调查中，得票率遥遥领先于食品业所有其他品牌，稳居第一。2005年8月，伊利集团连续七届入选“中证亚商中国最具发展力上市公司50强”。同月，在中国500个最具价值品牌评选中，伊利以136.12亿元的品牌价值列第41位，继续位居中国食品业首位。11月，其销售收入已经突破百亿元。从2005年11月16日起，伊利集团正式成为北京2008年奥运会的独家乳制品赞助商。

　　创富历程

　　抓住时机，快速研发液态奶

　　自从1992年自内蒙古农业大学毕业进入回民奶食品厂（原伊利集团前身），潘刚历任质验员、伊利冷冻食品公司生产部部长、伊利集团矿泉饮料公司董事长、集团总裁助理。

　　随着市场消费需求的变化和龙头企业产品结构的调整，液态奶取代奶粉将成为中国乳业最重要的产品。1999年起潘刚任职伊利集团液态奶事业部总经理，在任期间，潘刚组织施行以技术创新为基础的企业质量管理，带领技术人员不断开发无菌牛奶的系列产品，并组织他们研发出了保鲜牛奶系列、酸牛奶系列共计100多个品牌的产品，满足了消费者对乳制品更高的需求。同时，在他的主导下，伊利集团率先大规模引进国外先进设备和技术，将液态奶的保质期延长了20多倍，突破了此前只能囿于本地的销售半径，从而改变了行业游戏规则，引发了全行业的跟进。

　　2000年，伊利液态奶年产销量由原来的3万吨一跃突破10万吨，销售收入由1亿元上升到5亿元，创造了乳业市场发展的奇迹。此后三年连上三个新台阶，2001年销售收入12亿元，2002年24亿元，2003年40亿元！如今，它的市场销售额已经名列国内液态奶类商品首位，而液态奶事业部也成为伊利集团最大的事业部，伊利集团60%以上的销售收入来自液态奶事业部。

　　临危受命，力挽狂澜

　　2004年6月开始，一直领军中国乳业的绩优公司伊利集团一下子滑到了问题公司的行列，先是“独董风波”，接着是“高管危机”：在伊利积累了20年无上权威的公司前任董事长、党委书记兼CEO郑俊怀，以及其他几位高管因涉嫌犯罪被依法立案审查，震惊全国，引发了部分流通股东的不安和动摇。同时，集团内部出现了“高管危机”，使得伊利董事长位置一直空缺，这次的股东大会也因此引起了众多股民的高度关注。潘刚得到了所有参与投票股东的支持，在所有董事中以唯一的100%赞成率当选，他的出任也符合大多数人在事前的猜测。

　　在公司内外建立起了极大威望的潘刚此时临危受命，被寄予率领公司化危为机的厚望。潘刚以其特有的稳健、缜密风格，很快就抓住了问题的关键和重点。

　　从员工向上延伸到奶农、其他供应商，向下延伸到经销商和消费者，“高管危机”之下伊利的产业链一度变得敏感而脆弱。为此，潘刚投入了大量精力去与各方沟通，到奶农家里去，打电话给一些大的供应商和经销商，甚至力排众议，对之前被拒之门外的媒体大开厂门，让媒体随意参观。目的只有一个：让他们了解伊利更确切的情况。

　　“高管危机”之后，全国各路媒体记者齐聚呼市。潘刚敞开大门，安排专门负责人接待记者，记者想去看工厂就去看工厂，想去看基地就去看基地，想去看市场就去看市场。随后举行的新闻发布会上，潘刚率领全体高管出席并发表声明：“我们就是要坦诚地向记者介绍公司发生的任何事情，公司如何去应对，公司对该事件的态度以及处理方式。只有坦诚，媒体报道才能够真实客观；越是遮遮掩掩，记者就会觉得有更多不阳光的东西。”最终的事实证明，坦诚的伊利赢得了大多数媒体客观公正的报道。

　　当时，一些陷入恐慌的投资人也纷纷赶到伊利，质疑“伊利还有没有更大的窟窿，还会不会出更大的问题”？这样的问题对这个刚刚掌舵的总裁来讲无疑十分尖锐。而潘刚的回答却非常诚恳，他说：“据我目前了解是没有，但是我还需要继续了解。”毫无粉饰和浮夸的回答获得了投资人的理解与支持。

　　在公司内部，他全面推行精细化管理，加大资源整合力度，强化信息披露透明制度，高度重视赢利能力，主动承担社会责任，迅速增强了公司员工、投资者与舆论的向心力，率领伊利集团在第一季度、第二季度和第三季度连续创造了中国乳业历史的最佳经营业绩，2005年前三季度销售收入已经超越2004年全年水平，赢利能力大幅提升，同时使得伊利“牛奶专家”的形象更加突出。

　　安内：调动积极性，激发热情

　　在独立执掌伊利不久，潘刚提出了2005年第一季度的工作目标是以生产经营为主线，大干一季度，争创开门红。

　　然而，“高管危机”发生后，伊利的员工情绪波动很大，大家担心更多的是公司经营会不会乱套，管理能否稳定，都在观望中透着焦虑，似乎看不到公司的前途，人心浮躁，不安守岗位。面对这样的局势，潘刚成功地解决了首要问题：将员工的精力从这件事本身的关注上拉回到企业运转上来。

　　潘刚迅速通过一些方式与员工沟通，连续召开员工大会、党员干部大会、各事业部员工大会，向员工通报企业情况，与他们直接沟通，尽量缩小“高管危机”在员工中引发的负面效应；为了调动员工积极性，潘刚亲自准备好讲解方案，组织两批高层对全国各地员工轮番做思想工作，向员工讲述政府的支持、集团的远景规划等。这一系列举措最终使得员工的心态迅速稳定下来。

　　紧接着在全公司举办各种评比、竞赛活动，积极推动这一目标的顺利实现。公司有史以来最大规模的百名星级员工评选启动，按照严格的程序一季度评选了100多名星级员工，并通过鼓励先进来带动全体员工的工作热情；其他各种竞赛，如挤奶状元、销售状元等也相继展开，以此来不断地激发员工的生产积极性，让员工看到公司的希望，把所有的精力都投入到生产经营上来。

　　此后，潘刚又做出一重大决策：公司各部门、各事业部员工必须向企业提出合理化建议，包括对“高管”的意见，而且这意见必须达到一定的条数。

　　很快，集团员工提出了数万条合理化建议，远远超过了“硬性布置的条数”。集团及时对一些有价值的建议予以奖励，借以调动员工的积极性并转移注意力，也让所有员工都参与公司建设，激发他们的主人翁意识，在公司危机的时刻，能够与公司同呼吸共命运。潘刚说：“每个部门可能平时也提过合理化建议，但在危机过程中做这件事其意义是大不一样的，而且平时都是默默无闻地做，现在是大张旗鼓地做。”为了鼓舞士气，伊利还在内蒙古政府大礼堂召开大会，对那些合理化建议被采纳之后产生良好效益的员工给予隆重表彰。员工的积极性被充分调动，工作热情非常高涨。从危机爆发以来，全集团的员工一同帮助企业搞发展，取得了非常好的效果。

　　通过一系列的措施，员工的心态迅速稳定下来，生产经营工作得以继续有效开展。有了“人”的安定，生产必然持续有效展开，2005年第一季度，伊利的销售收入不但没有下滑，反而同比增长34%，利润同比增长16.76%，达到历史同期最高水平。

　　掌控：危机之下对内进行强势整合

　　总部控制力弱势甚至空心化，是多数传统大型国有企业的顽疾，先前的伊利也不例外。由于长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害：各事业部之间不能协同，片面追求各自利益，这样最容易导致企业出问题，尤其是出现大危机的时候，所以必须要有一个强有力的整合。

　　上任之初，潘刚便酝酿整合各事业部打造强势总部。为此，他出台了一系列政策，目的直指总部弱势化问题，旨在使控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源。其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。

　　控制力度要靠刚性的制度来加强。2005年1月，在潘刚的带领下，伊利出台了大量的企业制度，在这一个月出台和完善的制度甚至比过去几年都多，靠这些制度对员工进行更严格的约束和更细的管理。例如出差汇报制度，只要是离开呼和浩特，每天必须把当天工作进行书面总结，否则予以经济处罚。潘刚还要求所有高层员工坚持制订月度和季度工作计划。

　　为了提高领导水平，潘刚坚持让大家学习。从1月份开始，由原来的自学转变为公开学习，必须写读书笔记。伊利行政总经理刘春海因为工作繁忙，有时迟交笔记，被罚款600多元，足见伊利制度之严。潘刚强调说：“罚款不是目的，目的是通过这种方式激励大家提高学习的主动性和自觉性，使学习成为一种风气，成为一种自觉的习惯，这样企业的各项工作才能跟得上时代的发展。”

　　伊利实行的是事业部制度。企业好的时候，事业部有自己的优势：独立运作，快速机动。但也有各自为政的缺点：集团利益想得少，协同利益想得少。潘刚认为，对事业部必须进行强力整合，因为这是最容易出问题的地方，必须把所有资源整合在一起，把所有人的意志统一在一起。所以对事业部和总部各部门的工作抓得很细，通过完善出差请假制度和大力度的监督，强化了管理工作刚性的一面。

　　同时，伊利加大了集团中各个部门和事业部之间的联系。以前各个部门和事业部之间沟通不足，事业部是做具体业务，而集团做的更多的是支持、引导、服务。一旦出现问题时，事业部的人到集团开会等待指导和解决；整合之后，集团各个职能部门充分发挥作用，时常下去检查指导。同时，事业部内横向部门之间的配合也得到了加强。

　　在控制权由事业部向集团母公司集中的同时，潘刚又试着将过去一直集中于总裁的一些事务性的职权向集团内各职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。过去这些权力过于集中，只在几个高层领导身上，审批程序烦琐，影响企业的工作效率；而让直接了解情况的总部部门负责人承担这些工作，不仅提高了工作效率，而且风险性也大为降低。通过这种合理的集权和授权，也为集团营造了一个上下互信、互动的氛围。

　　政策开始实施之初，伊利各事业部老总们都感觉约束更严了，管得更细了，权限更小了，这中间遇到的阻力可想而知，潘刚却坚信，一开始一部分人甚至一些高层也许觉得接受不了，但一两个月后调整的效率一定会显现出来，到时候很多人就能接受了。事实也证明了这一点。

　　安外：化解质疑，启动市场信心

　　2004年12月23日，伊利“高管危机”爆发后仅6天，它主动邀请来自全国各地的基金经理以及大股东到内蒙古召开投资者见面会。让他们到呼和浩特市开会的目的，是要让他们参观企业，看到生产的井然有序，增强他们的信心。同时，公司董事会与基金经理面对面沟通，潘刚本人与投资者选出的10多个代表进行单独交流，原定当天晚上8点就结束的见面会一直持续到深夜。第二天一早，潘刚又亲自带上5名投资者代表与呼市市委副书记张彭慧、副市长武文元见面。

　　当时，曾有一两家地方银行向伊利发出“暂停合作”的通知，潘刚委派结算中心负责人与他们沟通，让他们看到伊利的现金流不减反增，并邀请他们到包头等地考察，让他们知道，不仅是呼和浩特市，伊利在各个地方的经营都是良好的。结果，地方银行自己主动为伊利向总行担保，为伊利做了最有力度的说服工作。

　　两次危机使得投资者损失惨重，当时外界对伊利的质疑层出不穷，但是随着第一季度业绩提前发布后，这种质疑声渐渐减弱，所以潘刚说，伊利已经完全走上正轨，伊利今后不会再出现类似的危机。

　　按以往惯例，伊利的经销商大会都是按区域分别召开，“高管危机”后，潘刚决定将全国经销商包括客户在内的1000多人全部请到呼和浩特市召开，这将是伊利有史以来规模最大的经销商大会。当时这一举措也引起了公司一些人的担心：这么多经销商如果遭到竞争对手的捣乱，则后果不堪设想。然而潘刚坚定地认为：我们就是要让他们亲眼看到伊利有能力控制局面，让他们目睹公司在市场上不受任何影响。

　　2005年1月16日，伊利高层集体亮相经销商大会，潘刚以集团总裁身份，在会上用极富鼓励性的数据强烈地增加了经销商们的信心：伊利集团全年主营业务收入预计可达80多亿元，2004年伊利稳居中国乳业第一宝座。除销售收入外，伊利的产品利润率、品牌知名度、市场占有率及运营能力也大有提升。

　　为启动市场信心，潘刚还宣布拿出478万元对经销商进行重奖，5名金奖得主将各获26万元现金和欧洲十日游的奖励。千名经销商、供应商吃住在当地最好的酒店，在客户面前，显现出大企业的财力与实力。会场上，“争创一季度开门红”、“同心协力，引领未来”的宣传语随处可见，使这个看上去更像个动员大会。

　　扩张：产能扩张，收入超百亿

　　过去，伊利在产能扩张上的迟疑给对手形成了发展的空间，而且产能不足严重地影响了伊利的发展。这一点潘刚其实早有认识，据他的调查分析，2004年伊利的产能缺口至少为16万吨，到2005年将达到40万吨。所以，内部局势略略平稳，潘刚即全力打出第一张大牌——扩张。

　　在呼和浩特的金川、乌兰察布盟、京津唐一带、西安、黑龙江及锡林郭勒盟等地区，伊利的生产基地已经纷纷进入了投建、投产阶段。2005年初，潘刚更果断参股了内蒙古第三大乳品企业“牛妈妈”，这还只是掌舵伊利之后，潘刚棋局的一小部分而已，伊利仍然希望能兼并更多的企业，只是目标有限，对几家企业还在考察中。

　　2005年潘刚主政，一季度即实现开门红：主营业收入达到23.55亿元，比上年同期增长34.41%；6月，潘刚就任董事长，伊利成为唯一半年销售额突破50亿元的乳品企业。以稳健著称的伊利，正朝着进军世界乳业20强的目标高歌前进。

　　2005年以来，伊利集团只用9个月创造了有史以来最好的业绩，各项经营指标就全面超越了2004年全年的水平，2005年11月销售收入已经突破百亿元。伊利的这种强劲态势得到了党和国家领导人的肯定，中共中央政治局常委李长春到内蒙古考察参观伊利新工业园时指出，伊利集团实现了经济效益和社会效益的双丰收，为做强做大国有相对控股企业探索了有益的经验，对伊利给予了高度的评价。

　　时隔不到一年，伊利已经成为中国乳业唯一超百亿级公司：规模第一，销售第一，主营利润第一，纳税第一。伊利已经全面走出了危机的阴影，创造了大危机下大增长的奇迹。

　　奥运营销，大力提升品牌形象

　　2005年11月16日，对伊利来说是非常难忘的日子，伊利正式成为2008年北京奥运会乳品的唯一一家赞助商。伊利集团是有史以来第一个正式赞助奥运会的中国乳制品和食品企业，同时也是迄今为止中国西部第一个成为奥运赞助商的品牌。而一个品牌能够同奥运会这样的平台产生关联，意味着对稀缺资源的垄断。相信伊利集团的奥运攻略，将大大缩短伊利进军世界乳业20强的进程。

　　按照合约的要求，作为赞助商，伊利将向北京2008年奥运会和残奥会、北京奥组委、中国奥组委以及参加都灵2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团提供资金、乳制品及服务。作为回报，伊利也得到了未来三年中最抢眼的推广平台和营销载体，享有使用北京2008年奥运会相关徽记和称谓、中国奥委会商用徽记和称谓、2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团的徽记和称谓，来进行广告和市场营销活动的权利等，这些权利都享受行业的排他保护。

　　未来三年，伊利的奥运营销攻略，一是逐步展开品牌推广计划，内容包括展示自己中国食品业领袖的风采，让人们接触和欣赏伊利的企业文化；二是紧紧围绕奥运主轴，整合集团行销力量，展开一系列奥运推广计划，把奥运效应发挥到极致，这些推广计划将涉及伊利绝大多数的产品；三是利用奥运会的世界影响力，借机加大在全球范围内营销的力度，全力提升品牌形象。

　　奥运会这个平台对伊利来说是非常重要的，因为奥运精神，还有北京奥运是人文奥运、健康奥运。伊利集团一直坚持不断创新，追求人类健康生活。北京2008年奥运会也提出一个口号——“同一个世界，同一个梦想”，这跟伊利的理念是非常吻合的。伊利看到了中国乳业未来巨大的成长空间，也始终坚持把乳业做大做强。

　　成功点评

　　向创新管理要效益

　　进入2005年后，潘刚加大了管理创新的力度，一方面在大城市乳业竞争几乎白热化的背景下，致力于二、三线城市的精耕细作，使得原来以大城市为主的乳品行业，向更广的市场领域大力延伸和深度覆盖，行业蛋糕做得更大，整个行业都获得了更广阔的发展舞台。另一方面，乳业这几年一直在比拼速度，但潘刚却提出了“要速度，更要精度；要成就，更要持久；要市场，更要未来”的理念，将顾客需求放在核心地位，引起了伊利在全流程的整体合作和运作效率的质变，为伊利的可持续发展奠定了坚实的基础。

　　在营销创新的同时，潘刚提出在集团要进行全面的精细化管理。精细化管理在企业内部还有这么一个概念，第一是要满足客户的需求，伊利的消费者是客户，上下级之间是客户，投资者、股东也是客户；第二是量化管理，把工作做细做扎实；第三是注重效率、流程；第四是全面整合，进行企业的全面提升。

　　潘刚的有效管理创新，使伊利在2005年扩大了品牌和业绩在行业第一的优势，赢利能力取得了40%的惊人提升，成为中国食品业有史以来第一家奥运会赞助商，为中国乳业赢得了尊严和信任，稳定了消费者对于中国乳品的信心和热情；而且从根本上带领行业找回了正确的竞争方向，继续引领中国乳业增强国际竞争力。

　　通过管理的创新，使企业节约了将近9000万元的费用。伊利通过营销的变革，通过全面的精细化管理推进，在2005年1～9月份取得了非常好的业绩：规模第一、收入第一、主营业务利税第一、纳税第一，伊利全面摆脱了危机的阴影，实现了大危机下的大增长。

　　把诚信当做对企业永久的投资

　　2005年11月6日，由中国市场学会信用工作委员会、中国消费者报社联合主办的“2005中国诚信企业家大会”在人民大会堂隆重举行，潘刚榜上有名。在代表十大诚信企业家进行主题发言时，潘刚明确表示：“不管在哪个行业，诚信是企业永久的投资。企业的发展仅有诚信是不够的，但不诚信，企业肯定是发展不了的。”

　　2005年1～9月，伊利集团以90.6亿元的主营业务收入高居行业榜首，伊利品牌在世界品牌实验室的评价体系中，以品牌价值136.12亿元摘得行业桂冠。在详细剖析获奖企业家的当选理由后，与会代表都认为，伊利品牌之所以能够经久享誉市场，靠的就是诚信经营。对消费者忠诚、与经营伙伴荣辱与共、对技术的创新投入、诚信纳税、积极投入公益事业、倡导良性竞争，是伊利的必胜法宝。

　　作为国内乳业的掌舵者，面对行业的严峻考验，刚刚就任董事长的潘刚就在两个月后带领伊利发布了《伊利集团质量宣言》。一纸沉甸甸的质量宣言，宣告了伊利公司将继续加强质量诚信建设、严格质量管理的努力和决心。伊利集团是首家使用“315诚信标志”的乳品企业。

　　潘刚在大会上呼吁：“诚信体系建设是一项系统工程，净化消费环境需要社会各界的联动，不仅企业行业要严格自律，还需要有一套健全的市场监管体系，更需要每一个消费者的全面参与。”

　　一个主流企业的核心理念，在某种程度上甚至会影响到它所在行业的思维模式。伊利一直激浊扬清，构筑了我们对中国乳业充满期待的心理基础。潘刚曾在中国乳业高峰论坛上说：“我们崇尚积极的、良性的竞争智慧，提倡‘是敌非仇’的竞争心态，希望在一个充满道义和崇高理念的竞争平台上，去实现优胜劣汰或共同进步，共同为整个民族乃至世界的健康做出应有的贡献。”一种执著向上、诚信至高的经营理念，是全球所有取得伟大成就的企业的共同基石，也正是全球所有为人敬仰的企业领袖的共同风采。

　　打造坚强领导团队，积极培养、引进人才

　　高层的力量决定着企业发展的未来。伊利这几年之所以发展得这么快，关键在于打造了一支坚强的领导团队，有一支能冲锋陷阵、攻城略地的基层骨干队伍。

　　这些年，伊利也培养了大量人才，并有意识地在一些重要岗位上设置助理职务，让这些助理去适应、熟悉工作情况。这样，当企业每上一个台阶时，这些已经熟悉了业务运作程序的助理就可以充实到新的领导岗位上去。因为企业发展太快了，主营业务每年以百分之几十的速度在增长，人员需求尤其是对业务骨干的需求也很强劲。所以伊利一直根据自己的计划目标提前做好人才的培养和储备。

　　在积极培养人才的同时，伊利还大量引进人才，如液态奶事业部的营销副总、奶粉事业部和冰淇淋事业部的营销总监都是从外资企业中引进的。在人才培养与引进的关系方面，伊利这些年来一直坚持一个原则：综合型的人才以自己培养为主，专业人才以引进为主，即培养与引进相结合，取得了相得益彰的效果。实践证明，这个原则既符合实际情况，也符合伊利的长远发展需求。在坚持培养与引进相结合的人才战略下，伊利的人才和业务网络基本形成了有效的匹配。

　　潘刚说：“今年我们主要完成三件事，首要是搞好团队建设，人的因素太重要了；其次就是要继续完善伊利的战略布局；再次要大幅提升管理水平，即使牺牲一定速度也不可惜。”为此，伊利又把国际知名的战略咨询公司请了回来，同时做着ERP项目。“在我担任董事长的三年任期内，要把伊利带上更加良性发展的轨道，伊利要长久发展必须要有一个好的企业文化，要打造出强势团队和文化。”

　　合理处理“同行竞争”关系，倡导良性竞争

　　同为草原的儿子，伊利和蒙牛同时来自中国乳业的最大基地内蒙古大草原，甚至蒙牛的老总牛根生也来自伊利，奇怪的是，这对同城冤家厮杀多年，却不仅没有在厮杀中削弱彼此，反而因为厮杀而日益壮大。

　　化敌为友

　　拥有13亿人口的中国，乳业市场的广阔就如同草原的长生天，谁也不能一手遮住。养牛出身的牛根生，因与前任总裁郑俊怀发生矛盾，负气出走，40岁创立蒙牛。同时带走了伊利的一大部分人马，虽然当时潘刚也受到了蒙牛的邀请，但是在郑俊怀的全力挽留下，潘刚留在了伊利。

　　郑俊怀与牛根生的搏杀，自蒙牛诞生之日起便开始了。然而，当时处于劣势的牛根生还别出心裁地在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。此时的牛根生如同当年的刘备，虽然“青梅煮酒论英雄”，但是丝毫不敢表示出豪气。紧接着，牛根生采用不与伊利争奶源，利用有限资金、优势兵力争夺市场的策略，迅速完成了扩张。

　　而牛根生走后的伊利，依然内乱不断，此后郑俊怀对任何人的信任均打了折扣。这段时期，伊利发展缓慢。然而，自郑俊怀被抓之后，潘刚接任伊利董事长，面对当时人心涣散的伊利，潘刚的首要任务是重振士气。同时，伊利对蒙牛的政策也随着郑俊怀的下台而发生了转变。潘刚在一次工作会议上邀请牛根生到伊利参观，牛根生也欣然应邀前往，自此两家重修旧好。可是，在接下来的争夺战中，潘刚并没有手软。

　　亦敌亦友

　　一位知名的营销专家曾把蒙牛比做虎，而把伊利比做牛，虽然虎的势头勇猛，但是也有不小心被“和善”的牛用角刺破的时候。

　　在2008年奥运会赞助商的争夺战中，伊利也打败了老对手蒙牛，成为中国乳品业唯一的奥运赞助商。对于2008年奥运会乳品赞助商的争夺，虽然伊利获胜，但是蒙牛却未服输。

　　在2006年央视黄金资源广告招标会上，年仅35岁的伊利董事长潘刚出手就充满“杀气”。伊利此次以比蒙牛多1000万的代价赢得了历来被认为央视最为黄金的时段——新闻联播与天气预报一年的广告播出时间。

　　虽然潘刚初出茅庐便接连取得胜仗，但是潘刚还是强调：“在我们员工大会上，我都讲到了不谈任何竞争对手的事情，这是我们做人的一个品质问题，我们在公司会上我都这样强调，绝对不能贬低对手。”