文化命门：企业文化建设的误区与对策

第九节 传承与强化的道路

　　企业文化建设需要一个长期的过程。在这里，我们重点讨论如何使得企业文化更加快捷、最优化地形成。我们先来看心理学上的一个实验，这个实验同样是猴子和香蕉，但针对的问题与前面讨论的不太一样。

　　实验的第一阶段，心理学家把三只猴子关在一个笼子里，笼子顶上挂一串香蕉，在笼子顶上同时安装了一个喷头，只要有猴子试图摘香蕉，喷头就会喷出水来。因此刚开始几乎所有的猴子都试图去摘香蕉，但是无一例外地被喷头喷出的水淋得浑身湿透。

　　过了一段时间后，似乎三只猴子都明白了这个道理，只要试图摘香蕉就会被水淋，于是没有猴子再去摘挂在笼子顶上的香蕉了，尽管它们非常希望得到。

　　后来，试验人用新猴子A换出其中的一只。猴子A看到笼子顶上的香蕉，也和刚开始的猴子表现一样试图去摘，这时，原来的两只猴子不约而同地冲上去把猴子A暴打一顿，以后只要猴子A想去摘，就会遭到另外两只猴子的痛扁。

　　如此经过一段时间之后，猴子A也和原来的猴子一样，彻底放弃了摘香蕉的企图。我们再用一只新猴子B换出一只老猴子，发生的情况与猴子A刚进来时一样，只要猴子B试图摘香蕉就会遭到痛扁，而且猴子A最卖力。

　　就这样，再经过很长一段时间后，猴子已经被换出去了好几批，顶上的喷头也早就卸下去了，但只要有新进来的猴子试图去摘那串香蕉，就会遭到其它猴子的暴打，至于为什么会遭到暴打，没有一个猴子知道原因，但每个猴子都已经很自觉地养成了这样的习惯。

　　案例所揭示的管理哲学，就是我们所倡导的企业文化建设的第一个阶段，无论对错请先形成制度，并严格地执行它，将制度僵化。如果没有这样的阶段，企业文化将无法有效地形成，当然我们不排除良好企业文化和氛围自觉形成的个案，但是对于绝大多数的企业来说，先将企业文化僵化是必须的过程，强化员工对企业纪律的重要性认识，没有纪律约束，自由将不复存在，培养企业良好的文化和氛围也将成为空谈。我们的人民军队在解放战争，抗美援朝等战争中之所以战无不胜、攻无不克与其严明的纪律要求密不可分。军人以执行命令为天职，只有这样在上下执行上保持高度的一致，才能获得保证胜利的前提。

　　接下来，我们进入实验的第二个阶段。

　　在笼子里的猴子换了N批之后，现在笼子里还是三只猴子A猴、B猴和C猴。偶然一天，闲来无事，A猴看了看B猴和C猴然后瞥了一眼笼子顶上那串香蕉，结果B猴和C猴子就冲上来痛扁了A猴一顿。

　　一段时间之后，试验人将B猴换出，将之前曾经换进来过的D猴再次换进来，D猴知道香蕉不能摘，于是看了一眼，A猴就冲了上来，跟着C猴也冲了过来，于是D猴知道了，香蕉也不能看。

　　再换E猴子进来，只要看一眼，就会遭到痛扁，于是以后换进来的猴子再没有敢正眼看那串香蕉的。

　　又过了很久，再没有猴子理会笼子上还有一串香蕉！

　　案例中，从香蕉不能碰到不能看，最后到猴子们不再理会香蕉的事情，这个过程我们可以借来理解企业文化的形成、优化并最终固化的过程。这其中起到积极推动作用的因素是内在的制约作用，每一步都不可或缺，如此，从企业文化植入伊始，其最精良的部分就被完整地传承了下来。

　　在1999年，华为就整个企业管理运作领域发起了一次改良运动。他们请来了几家国际知名的顾问公司，力求重新打造财务、企业管理和研发机制。

　　其中影响最大的，就是华为的IPD——集成产品开发。为了这个项目华为花了几千万元顾问费，不声不响地请IBM来做的。几位协助IBM做诊断信息收集的组员说，这钱花得值。因为在以前以前总是觉得研发体系有问题，但就是说不出来问题是什么，在哪里。现在人家把问题指出来，自己才恍然大悟。

　　任正非在随后的一次管理层会议上说：“5年之内不许你们幼稚创新，顾问们说什么，用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事情。”

　　这就是任正非所倡导的一个理论：在引进新管理体系的时候，要先僵化，后优化，再固化。

　　我们所要学习和解决的，正是一种优良文化如何传承的模式问题，这样的思索，不仅局限在企业文化方面，在整个人类文明的传承上，中华民族五千年丰韵的文化历史不正是一个很好的例子吗？因此，找到适合于自身企业发展的文化建设之路，也未必如大多数人想象中的那样艰难。

　　§§第二章 文化灵魂何在？——推进核心价值主张