文化命门：企业文化建设的误区与对策

第四节 内部事务观

　　漠视社会价值显然是不正确的经营思路。同样，漠视企业文化对创造社会价值的推进力也是不正确的。经营管理者最容易犯的一个误区在于，将企业文化简单地等同于企业内部经营管理内部，而不是促使企业文化与社会价值的互动——很多时候，人们对企业文化的讨论始终停留在企业内部的组织运营领域，都只是从内部群体的活动精神、活动价值的体现或行事规则来讨论企业文化的。

　　这样的做法源于一种不合理的认知：企业文化只是企业内部的经营管理事务，与社会群体之间并不存在直接的联系。这种认知忽略了一个事实：企业的一切市场行为，都是企业文化导引下的价值反应，是文化的外在结果。一个企业不负责任或缺乏社会价值认同的市场表现，最终都可以归结到企业内部文化的价值取向和价值标准上。比如华尔街投资银行家们不负责任的经营方式等等，这些问题并不是简单的经营模式或生产技术的问题，实际上反映了企业文化价值观中存在着某些缺陷。

　　一个企业的运营总监谈到自己的一段经历：

　　最初，这位总监只是企业中的一个部门主管。那时候，他们公司从事的基本业务是服装设计——支持国内几家主要的贴牌厂商的款式创意、材质配置、生产工艺等的设计与协调。通常，服装设计企业确实需要一个有活力、能够激发个体创造力的企业文化以激发个体的创造性热情。

　　但是，贴牌生产商的订单要求是非常严格的。由于时间管理上的严肃性，这家企业并没有建立一种有创造性活力的文化，而且严格地推一种官僚化式的控制管理模式，他们更倾向的是强权领导，自此该公司内部事实上已经形成了一种威权文化。

　　这位运营总监当时担任材质部的主管。他发现在这样一个威权管理文化中，所有人只会考虑完成自身的任务，根本没有创造力，甚至有创造力也无从发挥。因而，他们的设计质量尽管不会出现重大的问题，但是总是水平一般，而无法与市场上那些较有创造性的设计公司加以抗衡。

　　长期以来，这家企业设计水平原地踏步，主要创意通常出自几个主要的领导者身上，而且执行起来也未必如意。很快，这家企业的业务订单直线下滑。当这位主管升任运营总监的时候，他着手做的第一件就是重新塑造一个有活力、有创造力的的文化，使企业中的每一个都能够贴近外部市场。

　　仔细分析上面的案例会发现：这家企业长期以来形成的威权文化实际上指向的就是企业的内部管理问题——一种单纯地服务于企业内部管理控制的文化形态。但是，这种单纯的文化功能建设无法满足企业外部发展的需要——无法使企业内部与外部价值进行有效地对接。

　　文化确实具有双重功能，一方面它能够引导企业内部群体的价值观和举止行为，另一方面它也能够引导企业内部群体努力以某种方式满足企业外部群体的需求，如针对客户需求的价值创造力文化等等。关键在于管理者从哪个方向出发设计和培育企业的文化。

　　当一个管理者仅从内部管理事务出发理解文化的时候，这个企业的文化就会不自觉地演变成企业驾驭内部成员的意识形态工具，而且很可能是一种消极的、抑制群体内部自由创造力的驾驭方式；反过来，当一个管理者将企业文化理解为企业理应创造的社会价值在组织中的价值指导时，这个企业就会形成“以社会价值为中心”的文化形态，并成为企业群体创造社会价值的精神指引和文化意识保障——积极的、健康的企业文化需要以后者为目标展开系统的构建。

　　归根结底，企业文化中的价值主张和文化精神会主导企业内部群体的价值思维和行动。所以，当一个企业内部是一种严重的重商主义、利益至上的价值观念时，他们不可能为了与社会价值和谐而付出，反而可能为了利益不择手估；同样，当一个企业内部是一种过度的官僚主义文化时，他也不可能真正及时响应客户的需求，因而也会遭受社会群体的质疑。所以，企业文化不仅不是与社会价值无关，它事实上理应成为企业创造社会价值的重要推动力。