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第三节 李东生，资源整合的集大成者
李东生简介：
出生时间1957年；
籍贯广东惠州；
1974年高中毕业下放惠阳马安农场，做拖拉机手；
1977年考入华南理工大学无线电系；
1982年大学毕业进入“TTK家庭电器有限公司”；
1985年担任“TCL通讯设备有限公司”总经理；
1986年担任惠州工业发展总公司引进部部长；
1989年重返TCL，担任TCL公司第一副总经理；
1992年担任TCL总公司电子集团总经理；
1996年担任TCL集团公司董事长兼总裁；
2002年至今担任TCL集团股份有限公司董事长兼总裁。
李东生其人：
“曾”“韦”折中派
李东生的成功，与其用人是分不开的。
李东生曾笑称自己是个一边学曾国藩、一边学韦尔奇的折中派。
李东生温和、内秀、不事张扬。他为人厚道，但又不是那种为人老实而任人欺侮的人，否则，如何会有TCL的今天？
李东生认为，他自己的特点就是“底线”把握得比较好。在生意场上，关于“底线”的最彻底解释应该是：将利益扩张到对方利益的最底线，以实现自我利益的最大化。但李东生说，他的做法正好相反：“设定好自己的底线——这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。”
李东生早期的以退为进，中期的改制，到最近的跨国大并购都充分洋溢出韦尔奇的霸气。有人说，李东生似乎越来越像GE前任CEO-—韦尔奇。
一方面是大刀阔斧的国际化，在TCL的“龙虎计划”中，要在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元。未来3—5年内，TCL多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，将进入全球前五名。
另一方面，则是全力打造“接班人”方阵。在TCL集团董事会第十五次会议上，TCL的新团队可谓强手如林。像韦尔奇一样，李东生也是倾尽全力打造“人力武器”，在集团所有的直属部门中，李东生只分管人力资源部，这在重市场、轻人事的中国企业领导者中，显得颇为少见。
但是，据此就认为李东生的用人策略属于“韦尔奇”派，显然有失偏颇。在某些方面，李东生和他所钦佩的曾国藩反而有更多共鸣。
曾国藩最受人推崇的是他的用人学，在晚清那样一个信仰崩溃、价值趋向多元化的时代，曾国藩几乎揽尽天下英才，在政治上有李鸿章、左宗棠、沈葆桢、郭嵩涛，在洋务上有薛福成、冯桂芬、容闳等，在科学上有徐寿、华蘅芳、李善兰等齐聚幕下。
而李东生的用人也达到登峰造极，麾下也曾拥有“袍哥”万明坚，“小资”温尚霖，“移民文化”中的赵忠尧，“模范生”和“亏损大户”杨伟强等众多响当当的虎将。李东生温和、中庸的性格又强化了他作为一种沉静领导的特质，但温和的外表却掩盖不了他作为一个领导者的强势。
有传闻说，在内部工作会议上，李东生的风格是“严厉、急躁，甚至骂人骂得很凶”。据李东生身边的人介绍，李东生作决定时最经常的一个动作就是把手一挥，说：走！
在“选将”方面，李东生看重三方面素质：责任心，勇于承担责任；全心投入工作，出于公心；有比较敏锐的战略思维。
据说，李东生对下属高层常说的话是“量随识长，识随德进”。这是他从自己最喜欢看的曾国藩的言论中总结出来的。据接近李东生的一些中层经理人的评价，李东生最擅长的一点就是分寸感。
这种分寸感可以从李东生的一些用人策略中管窥一二。
以宽容应对万明坚的张扬。
TCL移动通信总经理万明坚行事风格强硬且锋芒毕露，与李东生宽厚温和的性格截然相反。2003年9月，TCL集团以吸收合并TCL通讯股份有限公司的方式上市的协议签署后，有人开始猜疑：万明坚功高盖主，李东生趁机削藩。
李东生则专门写信给万明坚，请他不要在意外面的言论，只管做好自己的事情。李东生也曾告诉媒体，当时选万明坚，是因为万基本符合“选将”标准：第一，万是出于公心作决策，不怕得罪人；第二，万这几年的经营也证明了他个人的领悟力。
以坚定对待杨伟强的摇摆。
杨伟强于1998年担任TCL电脑公司总经理，此后却一直连年亏损，杨伟强一度曾经想“撂挑子”，但李东生给予他坚定的支持。
对后进大胆提携。
1999年才空降至TCL的严勇深得李东生的青睐，严勇也凭其深厚的国际化背景在TCL不断走高，2004年3月严勇被任命为TCL集团副总裁后，继而被任命为TCL的国际执行总经理。有报道称，李东生洽谈重大项目都会带上严勇，与飞利浦等国际电子集团谈判，以及与汤姆逊公司谈判，严勇就是其中的主力。
在管理大师詹姆斯·C·柯林斯的眼里，这类领导被称为“第五级领导”。作为第五级领导，他既有很强的意志，又有很明显的谦虚；既很固执，又很平和；追求的不是一般意义上的成功，而是卓越，是超常规、超水平的发挥；具有始终如一的前瞻性。
把李东生作为“第五级领导”的典范，会发现李东生的领导之道和不少“第五级领导”有相似的地方，比如他们在执行上强调以下几点：先找对人，再决定做什么；面对残酷现实；坚持刺猬原则，即保持专业持续精神；强调纪律的文化；以科技为加速器；像飞轮一样积蓄能量，先缓后疾。
但最为难能可贵的是，“第五级领导”所坚持的自省能力。通用电气CEO伊梅尔特就经常“自省”，他认为领导力实质上是一种自我反省。
从领导力模式上看，拥有自省，才能使领导者面对冲突时去寻找一种“恰当的平衡”。
在任何团体处理棘手议题，肯定会有冲突，不管是明来还是暗去，这就是棘手议题的棘手之处。但“第五级领导”却是解决这类问题的高手。
面对冲突，李东生也曾被认为是具有平衡能力的实用主义者。他曾说过：“中国有中国的情况，为达到一个目的，必须要去适应，而非去改变一个环境。”
登顶TCL
“我们这一代大学生，大多数在上大学前都历经磨难、饱经沧桑，因而也造就了我们穷且弥坚、不坠青云之志的优良品格和顽强斗志”，李东生回忆自己人生经历时颇有感触。
那个时候，生活虽然艰苦，而他却将“达则兼济天下，穷则独善其身”作为自己人生的座右铭。工余饭后，他常与书为伴，并等到了高考恢复。
“我在毕业时没有报考研究生，因为我已意识到，在专业上追求更高的造诣不是我力所能及的，于是我作了一个更为务实的选择：回到自己的家乡做一些实实在在的事情。我当时并没有想过有朝一日我会成为中国一家大型电子企业集团的总裁，我给自己的第一个目标定位是当好一名工程师”，李东生说。
1957年7月出生于广东惠州贫困地区的李东生，最初的人生目标非常具有那个时代的色彩。
1982年，李东生走出了华南工学院（现华南理工大学）的大门，本来被分配到了政府机关，他却没有去报到，而是要求到企业去。惠州市的电子工业当时非常落后，只有为数不多的几家工厂，最后他选择了一家才创建一年的外资厂。
这家名为TTK家庭电器有限公司的外资厂，即TCL集团的前身，是改革开放后中国首批12家中外合资企业中的一家。
就在这一年，李东生成为TTK家庭电器有限公司的第43名员工，从而有机会参与了公司的创立与发展。他的第一个职务是车间的技术员，责任是负责修理车间里的设备，他的顶头上司是一位比他小两岁的车间女工——生产线长。
“刚毕业的头两年，我全身心地投入到工作中，虽说当时公司的规模很小，但我是全力以赴地把自己的本职工作做好。那段时间，我几乎每天晚上都回到公司，一边读书一边值班，我们当时是‘两班倒’，一直开工到晚上12点，我是上正班，但是有什么问题都是随叫随到，也没有什么计较”，李东生回忆道。
凭着这种踏踏实实的作风和对工作的执着，李东生赢得了大家的认同和好感。一年之后，公司筹建了磁带铺带车间，引进一套50万美元的铺带设备，他被抽调去担任筹建小组的负责人，率领一批完全不懂技术的新工人在外国工程师的帮助下安装设备。经过半年炼狱似的工作，终于使设备顺利运行。这时，他也得到了提升，成为车间的副主任。
1985年，事业刚刚起步的李东生，却在第一个事业高峰遭遇重压，而这时在背后给他强有力支持的人，就是现任中央候补委员、广州市市委书记林树森。“我的事业的另一个机会是在我工作两年多以后，公司需要选派一名年轻的干部到香港搞业务，我被选中了”，李东生回忆说。
事情追溯到1984年，公司选派李东生到香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售，逐渐介入管理工作，这给了他接触外面各类商业伙伴以及业内同行的机会。第二年，公司开始发展第二个项目——生产电话机的TCL通讯设备公司。作为引进这个项目的负责人，李东生便被任命为该公司的总经理，当时他28岁，毕业仅两年多。
“尽管这个职务是在诸多掣肘之下行使职权，但却是我第一份能够独立承担责任的工作”。从毕业到当一个企业的总经理，速度之快超乎李东生的意料。作为一个理工科出身的当家人，他缺乏基本的管理经验，加上不善于左右逢源，李东生感受到了极大的工作压力。“幸好当时我有一位好的领导，就是现任广州市委书记林树森，他建议我先退一步，以后有机会再进两步。”
李东生听取了林树森的建议，在总经理位置上做了不到一年便退下来。在林树森的帮助下，李东生调任惠州市工业发展总公司引进部主任。惠州市工业发展总公司是一家新组建的公司，李东生的任务是负责外资引进工作。
“这项工作相对于原来全面管理一家公司而言，责任比较清晰，目标也比较明确，三年下来为惠州引进了十多个投资项目，我也同时兼任了十家公司的董事。”如今回首当初的选择，李东生仍感庆幸，“我利用这个机会与各种各样的企业主管打交道，有中国香港的企业、日本的企业、欧洲的企业和中国台湾的企业，自己也因此得到了很好的学习和锻炼，增长了很多知识，知道怎么样管好一个企业了。”因为工作出色，1990年，李东生升任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。
20世纪90年代初，处于改革开放前沿的广东经济突飞猛进，TCL也进入大发展时期，企业急需既懂技术又能带领电子企业前进的领军人才，李东生无疑是个非常理想的人选。而李东生在离开TCL的几年中，也时刻关注着“娘家”的一举一动，凭着这些年积累起的管理企业的经验和能力，李东生跃跃欲试。
双方一拍即合，李东生“衣锦还乡”。不过，这次他不再是车间技术员，也不是TCL通讯设备公司总经理，而是TCL集团的副总经理兼通力公司的总经理，具体负责部分业务部门的工作和对外的合作联系。
“这次再回到主管岗位上时我就觉得比以前顺很多，前几年的学习积累使自己比较能够胜任这一工作。”这时的李东生感觉轻松多了，工作起来也得心应手。
1993年初，李东生顺利担任重组后的TCL电子集团公司的总经理。“这时候，我开始有一方可以自由施展的天地，并一手把TCL彩电、AV产品、电工、电脑及全国的营销网络建立起来，自己的经验和能力也随着企业的发展而提高。”
1996年，随着前任总裁的退休，李东生登上了自己职业生涯的新高峰——TCL集团总裁。他如鱼得水，对集团内部整个业务架构进行体制改革，重整公司业务。其结果就是，“从1993年到现在，整个TCL集团一直保持了一个比较高的增长态势，TCL也从一个地方小企业发展成为一个全国知名的公司”，李东生不无自豪地说。
“我认为一个人要想成功，首先要有理想和追求，理想能给你带来工作的动力和乐趣，使生活充实和更有意义，但是每个阶段给自己设定的目标必须切合实际及经努力可以达到，不要好高骛远。假如我一开始就定位要做TCL集团的总裁，也许就没有今天的成功，因为你的思想决定了你的心态和行动。”
八年谋一制
当成功登顶TCL之后，李东生就开始筹划他的改制之路，他认为只有通过改制，TCL才会有更大的活力。
“阿波罗是1997年开始的改制工作的一个延伸，它首先要解决一个体制问题。”端坐北京西山大觉寺的明慧茶院内，品茗清谈，李东生轻松自如。
企业生涯20年，李东生想的和做的大事算来不少，改制无疑是最重要的一件。他的做法和柳传志、陶建幸、何享健都不尽相同。早在1995年，李东生还是TCL的二把手，就力主TCL要制变，并在其主管的通力等两家企业试点，重点是员工如何直接承担企业经营的责任和风险，又如何分享企业发展的成果。
1996年下半年，李东生取代退休的张济时成为TCL的董事长兼总经理，规划当时的企业目标：一是企业改制；二是业务范围；三是增长速度。因为到1996年底，TCL已完成销售额58亿元，这么大的家电业巨头，名为国有企业，但国家却没投一分钱，和许多20世纪80年代初成长起来的新型国企一样，是靠政策和创业者的智慧发展起来的。100%的国有控股，产权问题不解决，下一步发展动力何在？这一问题，李东生已经思考了很多年。
庆幸的是，李东生遇到了开明的地方政府。对于作为地方税收第一大户的TCL，惠州市的想法很简单：企业发展是第一位的。李东生事业中一个重要的“贵人”，原惠州市副市长李鸿忠（现为广东省副省长）此时已晋升正职，他对TCL一如既往地支持，并给李出了两个主意：“第一合法，第二不可逆转。”
改制操作紧锣密鼓，整个过程只用了4个多月。李东生先研究联想：它1993年改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权（联想后来“二次革命”才解决了管理层的所有权问题）。但是李东生觉得这样不过瘾。再看当时深圳比较流行的国有企业授权经营，大多数企业的经营者都能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。
如何最终合法安全地实现目标，李东生决定一搏：在企业的增量资产上做文章。他与市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL的净资产为3亿多元，每年企业净资产回报率不得低于10%。如增长10%—25%，管理层可获得其中的15%；增长25%—40%，管理层可得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。
作为第一责任人，李东生需交50万元风险抵押金，现金不够，只好把自己和父亲的房子也做了抵押。注重祖业的客家父亲真怕儿子成了败家子。
这份协议得到了广东省政府、财政部、国家税务总局的认可，TCL改制的合法性无可置疑。“那时风险很大，当时国企的净资产回报率平均只有3%多一点，整个上市公司的净资产回报率也只有9%，而我们是10%。”李东生现在说这话已经很平淡了，结果5年间TCL的平均净资产回报率为30%多。
5年的苦斗，5年的等待，TCL新一轮改制水到渠成。
据评估，5年下来TCL的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，年享受的税收从1亿元增加到7亿多元（2001年TCL完成税收近11亿元，其中惠州当地实现7亿多元）。与其同步增长的是，通过增量的分配及股权认购（1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权），员工和管理层持股达42%，管理层占25%，据悉高管层中有多人持股超过1%。
这一多赢的结果正是李东生所追求的，为此他努力了8年甚至更长的时间。为着一个目标而有序地谋上数年，这正是李东生企业家性格中的重要一面，按他自己的话说，这是“积极的忍”。
受挫IT
注重反省的李东生，回忆自己一路经历过的蜿蜒曲折，自认有过失误。
其实即便李东生经历过那样的生死劫，在未来也很难做到在决策和执行中一直不犯错误。
李东生谈了两大失误。一是TCL错过了20世纪90年代国内通讯业快速增长的机会。这家靠通讯终端产品起家的企业，没有成为一家通讯企业而成了家电企业，确实颇值得玩味。“华为、大唐、中兴在20世纪90年代成长起来了，而我们却痛失良机”，李东生没有做更多的评论。
熟悉TCL历史的人很清楚，1996年以前，TCL集团中通讯这一块都是张济时掌控的，据说20世纪90年代初期TCL曾与别人合作生产过小型交换机，但不知为何不了了之；1993年“TCL通讯”在深交所上市，集资1.5亿，也是杀入通讯高端产品市场的机会，但张济时还是放弃了。这不能不体现出张济时作为第一代创业者在商业智慧方面的局限。可喜的是1999年的李东生时代，TCL进入移动通讯行业，主攻移动电话，3年做到了国内第一。
第二大失误李东生谈得很多，就是在进入IT业后没有很好地控制风险，他认为自己要负主要责任。据他介绍，到目前，TCL在IT方面的总投资约为5亿—6亿元，在TCL所有产业的投资中，这样的前期投入恐怕是最奢侈的了。但经营总体上是亏损的，2001年约亏损4000多万元，有的项目可能连资本金都快赔光了。说起这些，李略显激动。
从产品形态上看，TCL一直在变，磁带、电话机、彩电、电工领域、PC、软件、手机、空调等白色家电。这种多元化是在企业强烈的规模扩张和利润要求下的一种现实选择，但这些产品的利润线是呈递减状态的。
进入IT无疑是TCL一次最大规模的转型，这也是李东生深谋远虑的结果。到1998年，李要做国际化企业的冲动已经比较强烈了，但那时TCL还是十足的家电企业形象，他要在产品和企业身份方面给TCL动大手术。其实在集团高层，TCL1997年就考虑进入信息产业的问题，进入是共识，但怎么切入？经过调研，年底基本确定了先上PC。
1998年初夏，李东生带领一帮高层人员在北京西山大觉寺召开着名的“西山会议”。会议产生了两大成果：一是圈定少壮派杨伟强做电脑公司的老总；二是提出进入信息产业的“3553”法则，即3年进入国内行业前5名，5年进入前3名。
TCL与台湾致福电脑合资组建的公司很快投入生产。李东生原来的计划是，PC的制造与彩电基本相似，利用彩电的销售网络，加上品牌优势，电脑将很快赢利。事实并非如此，PC是全球资源整合的行业，它对供应链的成本效率要求极高，TCL的传统销售网络并不适用，电脑公司又自己组建渠道，结果1999年只是打平，2000年有赢利，2001年遇上行业调整，出现亏损。李东生在PC项目上迅速赚钱的计划泡了汤。
更为不幸的是，一个按“硬件、软件、系统集成、分销”大格局构思全面进入IT的计划已经跟进：1999年投资“金科”做系统集成，再投资“翰林汇”做教育软件（1997年还试探性投资“开思”做ERP软件）；2000年与美国LOTUS
PACIFIC合资成立“上海天时”做有线电视增值服务，投资“亿家家”网站，投资“华大”远程教育。每个项目都在几千万元。
“去年下半年我意识到IT的战略出了问题”，李分析说，进入IT的大方向没有错，但在网络热中没有把握原则，“比如投资‘亿家家’网站，内部讨论有争议，对赢利模式看不清，但网络太热，说先投资挣眼球吧，将来肯定有赢利模式的。现在的问题是连眼球也没挣到。”
李东生喜欢把自己和杰克·韦尔奇做比较，后者在自传中曾称：GE不投资网络，是因为网络企业的文化与GE的格格不入。李深感与这位大家存在差距，意识到自己的悟性还不够。而且由于高层主管对产业发展趋势的认识不一致，导致修订战略比较慢，损失在不断加大。“最终决策权在我，所以主要是我的责任”，李的检讨实际是对近来外界议论颇多的“有关吴士宏失职”的一种回应。
目前TCL对IT的调整已经开始，正努力消化转型的代价。“收缩，把自己有优势的领域做好”！年初“开思”已出售给金蝶，“上海天时”关闭，“亿家家”并到教育软件，“金科”和“翰林汇”也将作调整。TCL将在家用电脑和教育系统解决方案两大领域发展优势。
但如果从“阿波罗计划”角度来衡量，TCL在IT领域的任务是相当艰巨的。李东生表示，未来IT的销售要占到整个集团的25%，如果按1500亿元推算的话，到2010年要实现375亿元。在IT领域的失误，暴露出TCL作为制造型和销售型的家电企业，在向高一级技术产品领域转型时在技术、人才和决策判断方面的弱点，这些因素决定了TCL在重大创新关头还缺乏足够的系统支撑的力量。
这一点李东生将如何面对呢？
象虎共舞
李东生起初并不看好手机业务，不想手机业务的勃兴却构建了他一直深感缺乏的系统支撑能力。
1999年，TCL将集团的下一个赢利点放在电脑及网络产业，并高薪招来“打工皇后”吴士宏。时任TCL通讯设备股份有限公司（以下简称TCL通讯）副总经理的万明坚知道后找到李东生说：“给我1个亿，我能做到100亿。”犹豫再三，李东生最后还是给了万明坚1000万美元、3个人，让其发展手机业务。
1999年3月29日，万明坚带着3个人组建起来的草创班子在惠州江北租来的一间房子里开始了艰苦卓绝的创业过程。当时，李东生并没有对其寄予多大期望。因为那时的TCL电器销售公司（彩电）正如日中天，以电脑为核心的3C产业正如火如荼，李东生率领的TCL正处于迅速的爬升过程之中。
1999年，TCL移动通信和意大利“特灵通”合作开发手机，相继借势推出9910、9920、9930系列手机，但市场反应平平。当年，TCL移动亏损了2000万元。
2000年，TCL移动通信和法国“萨基姆”合作开发9980系列，将9980作为重点产品于2000年7月推向市场。但是产品推向市场以后却出现滞销，造成产品积压。情急之下，万明坚带领队伍亲自到成都、武汉等地摔手机、比信号，通过这种方式进行市场推广。直到2001年上半年，通过外形改进以及降价等手段，9980才处理完。
草创阶段一连串的挫败，使万明坚承受着集团内外的强大压力，嘲讽、鄙夷、中伤甚至诬蔑如潮水般袭来，万明坚有些顶不住了。这个时候，李东生显示出了一个卓越领导人独有的眼光、胆识和气度，他并没有撤掉万明坚，没有放弃他并不看好的通讯业务的发展，而是安抚万明坚的消极情绪，尔后李东生鼓励万明坚继续上路，并给了万明坚更大的资源支持。
在李东生的有力支持下，性格豪放的万明坚不负众望，显示了高人一筹的手段，用“围魏救赵”的高瞻远瞩的战略，依靠广告轰炸、钻石手机等营销策略，将TCL手机带到了顶峰，同时也让国产手机在2003年占领了手机市场的半壁河山。
2001年，TCL手机销售收入达到30亿元，2002年手机销量更是突破600万部，实现销售收入82亿元，销售额和利润额均达到了国产手机第一名。此后，TCL手机一直处于高速发展之中，其利润最多时一度占到TCL集团全部利润的59%。2003年3月18日，TCL通讯发布2002年报：销售额82亿和利润额12.7亿，均达到国产手机第一名，仅次于摩托罗拉和诺基亚。
TCL移动迅速崛起，成为三大国产手机企业之一，在TCL集团内部，TCL移动更成为支柱产业，利润几乎达到全部利润的一半以上，这是象与虎的共同努力的结果。
万明坚身上颇具“虎”气，而1998年万明坚在TCL内部尚未显达。他认定做手机有前景，便多次主动游说李东生。当时的TCL通讯公司正处于低谷，李东生尚在犹豫，后来吴邦国到广东省视察也建议TCL进军移动电话，李东生最后下定了决心。经过此次事件，万明坚的超人眼光和“虎胆”颇得李东生的青睐。而这种“虎胆”也使万明坚之后敢闯敢拼，多有创新和突破。
万明坚的“虎气”颇为李东生倚重。值得一提的是，当TCL准备与汤姆逊合资时，集团高层普遍反对，认为以蛇吞象风险太大，李东生那段时间承受着非常大的心理压力，独有万明坚力排众议，坚决支持李东生，令李东生对万明坚更信任。
万明坚的“虎”气，有时候也表现为一种强硬和张狂的风格。万明坚曾说：“搞管理难免和人发生冲突，中国的很多管理者遇到障碍就开始妥协，但是我不妥协。”万明坚强硬而桀骜不驯的个性，使其在人情世故方面不够练达，并为此曾饱受非议。
李东生的性格，则更接近于大象，不事张扬，温厚平和，练达世事，同时蕴涵着王者的气概，这种气质，使李东生对人非常宽容。
在TCL内部，李东生与万明坚表现出了一种有趣的互生。万明坚的崛起，很大程度上得益于李东生的宽容，万明坚也曾经承认，以自己的个性，只有在TCL才能干成一些事情，到其他地方去都不行；而万明坚的才干和胆识，对李东生也多有帮助。
在这个互生的过程中，TCL逐步成长。
包括TCL在内的家电企业利润普遍下降的时候，TCL在IT行业的投资更是亏损严重，在这种情况下，TCL移动的意外崛起则更显重要，TCL由此成功地完成了战略转型。当别的家电企业深受困惑时，TCL风生水起，实力和名望与日俱增。
可以说，没有万明坚，就没有TCL手机今天的成绩；没有李东生的支持，也就没有万明坚的辉煌。然而，最终的结果却令人颇为惋惜，象虎共舞，互生互薄，最后还是以二者性格的不和，万明坚的张扬和TCL手机业绩的急剧下滑，虎离山林而告终。
打造彩电王国
李东生的梦想就是将TCL打造成为世界级的企业，在李东生看来，TCL要想进一步发展，实现龙虎计划，并最终实现年1500亿元销售额的目标，那么，突破目前的运行模式，运用全新的战略，进入新的产业领域，都是必经之路。
在继2002年收购德国品牌施耐德之后，李东生就开始了其整合中国彩电市场的战略构想。虽然中国彩电行业这么多年一直在说“整合”、“洗牌”，但是真正意义上的整合，始于李东生并购乐华。
与以往企业间并购明显不同的是，TCL对乐华的整合是“只拿品牌，不拿资产”的新型并购。TCL方面声称，他们既不拿原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，与原乐华不发生任何资本关系。TCL将这种整合称为“品牌整合经营”，TCL看中的就是乐华这个牌子而已。
业界对TCL这种整合扩张评价极高，认为是TCL所有并购中“最轻松的并购”、是“拣了乐华最优质的资产（品牌）”。因为其具有的创新意义，这次并购被经济学界称为“新并购模式”的开端。
当然，这种并购模式发生在TCL而不是别的企业身上并非偶然。一方面，广州市政府积极撮合这桩“姻缘”，我们可以猜测，如果没有广州市政府不让TCL背包袱的承诺，TCL不会娶乐华这个媳妇的；另一方面，如果TCL不具备强大的平台资源，“只拿品牌，不拿资产”也行不通。
TCL之所以雄心勃勃，就是因为它已经架构了多媒体事业部统一的采购、物流、研发、制造、服务这五大平台资源，这个平台是开放的，对TCL彩电开放，对飞利浦彩电开放，对施耐德彩电开放，对乐华彩电同样开放。能够借助利用这个资源，对乐华就意味着成本的大幅下降。为什么数码乐华的董事长赵忠尧敢放言“别人300万台才赚钱，而我30万台就能赚钱”？就是因为这个。
经过一年多的努力，于2003年8月12日，广州数码乐华科技有限公司正式在广州挂牌经营。广州数码乐华科技有限公司是TCL控股有限公司与南方科学城发展股份公司共同出资成立的，以彩电生产、销售为主营业务，双方分别控股70%和30%，一期项目投资总额2.48亿元人民币。由此，TCL成为“乐华”品牌的合法拥有者。在国内市场同时运作两个品牌，在中国彩电业这还是第一家。
双品牌运作对TCL是一个全新的课题。数码乐华作为TCL集团旗下的一个新生品牌，具有完全独立的运作体系。这样一来，TCL彩电和乐华彩电在市场上就呈现出同台竞技的局面。不过，TCL集团多媒体事业部总裁赵忠尧说得好：“TCL就是在竞争中长大的，现在多了一个乐华又何妨？”
当然，因为数码乐华与TCL集团之间的“脐带关系”，因此，数码乐华与TCL彩电则不仅仅是简单的竞争关系，二者将共同成为TCL多媒体制造平台、研发平台、物流平台、服务平台的“客户”。乐华将和飞利浦、松下彩电一样，进入TCL彩电销售管理平台，由这个平台统一提供物流配送、财务结算和售后服务。在销售终端，因为数码乐华和TCL分属不同的品牌，经销商和销售点则可能不尽相同。
在并购乐华品牌的同时，李东生发布了TCL集团的“龙虎计划”：创建具国际竞争力的世界级企业，2010年销售收入突破1500亿元。多媒体电子、移动通讯终端产业在3—5年时间进入世界前五强，龙腾四海；家电、信息、电工、文化产业领域用3—5年时间，进入国内一流企业行列，虎跃神州。
“龙虎计划”刚刚发布不到3个月，李东生就用33%的股权换来了他的彩电王国。2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司在广州举行彩电业务合并重组签约仪式。新的合资公司TCL-汤姆逊电子公司年总销量1800万台，2002年全球彩电冠军三星的销售业绩是1300万台，新公司将成为全球最大的彩电供应商。双方合并重组的总资产规模超过4.5亿欧元。
李东生说，这次合并重组提前实现了TCL进入多媒体电子设备全球市场前五强的目标。
对中国营销的影响和贡献：
“中国商人”典型标版
有人说TCL已经成为战略构想最为清晰的企业，这一点也不为过。
李东生对中国营销的影响，应是他的战略管理和大营销思想。历经早年的以退为进，中期的兵败IT和最近的大并购，李东生的战略思想已经开始走向成熟，而且他的政经平衡也开始用得炉火纯青。
如果说有什么能够展示，一个中国本土企业在2004年遭遇的戏剧性转折，TCL集团董事长李东生应当是最为合适的一个人物。
一方面是，在2004年10月让·雅尔的紫禁城电子音乐会上，当法国总统希拉克用生硬的中文说到“法国与中国心心相印”时，当希拉克率领庞大的法国经贸团踏上中国之旅，在中法靠近的大国战略脉络中，李东生又一次“红”得耀眼。
简单地说，在中法战略靠近的大政经背景下，TCL跨国并购对象恰好是两个法国企业，这一事实将李东生与TCL推上前台，成为中法交流中的“明星”。李东生不仅变身为“法国文化年”中国区荣誉委员会主席，而且法国总统希拉克在巴黎爱丽舍宫亲自授予其国家荣誉勋章。在希拉克访华期间，李东生受邀不断，频频出席重大的国事活动，这让李东生俨然已经超越一个商人的地位，在迅猛而来的中法交流的政经热潮中，赢得一份前所未有的殊荣。
而这一切变身，皆来源于李东生2002年以来所选择的战略竞争：对内，改制突围国有企业体制；对外，以并购消费类电子的国际品牌对中国本土企业进行国际化战略突围。李东生的选择，立即成为中国企业战略突围的一个新标志，影响了一大批中国大企业的选择。诸如，美的与东芝开利合资，康佳与日本某企业合资，甚至现在备受关注的联想与IBM的PC联姻等。我们看到，没有谁能在这样的变身中，像李东生一样驾轻就熟。
但人们不应失去的一份清醒是，一个本土企业家在大国战略中顺势出演的角色，既显示了其借助大国战略靠近的幸运一面，同时也是洞察中国竞争力的真实切口。一方面中法战略靠近的大政经热潮，为TCL这样的中国企业带来了相当可观的机会和氛围；另一方面，从TCL所谓国际化的跨国并购中，可以反推所谓中法战略靠近大脉络中，真实的中国企业和国家产业竞争力处境：中国企业所并购的是法国处于竞争力衰弱的部分，而在其强势的产业部分，中国只是一个大订单的买单者。
而且，李东生也清醒地意识到，消费电子产品在全球范围半个世纪以来的残酷竞争，滚落到中国人手中的机会，还是来源于我们的低成本竞争力，而背后是中国企业核心的科技和品牌创造力的缺乏。这些都是任何大国政治难以帮助的层面。
另一方面，是在此之前席卷整个大陆的“郎咸平事件”。在这场大争论中，TCL不仅被卷入郎咸平所指的“民企和国企联手盗窃国有资产”的漩涡，而且TCL改制也是郎指名道姓批判的大企业对象。
在此之前，以堪称通过老道的政经平衡高明方法成功改制TCL的李东生，被视为中国企业界最具象征性的人物。曾有人以此评价李东生是在中国大政经变迁的波浪和陷阱中，深谙中国所谓渐进式改革精髓的人物，将实际是革命的“民营化”转变为现实中可以操控的“赎买”。
在李东生以“阿波罗登月计划”奠定其改制TCL的大局时，当时的“十六大”宣称“让一切财富充分涌流”，中国企业界曾为之欢腾。李东生为此曾自省说：企业家不要占据舞台的中心。但这份自省并不能阻止什么，在剧烈的中国转型中，所蕴含的利益和价值的分裂，还是以一场贯通中国政界、学界、企业界和社会各方面大辩论的方式，引爆了早已暗地燃烧的愤怒之火。
在20年中国社会变迁的交锋之后，中国企业主流价值在这一年遭遇了前所未有的公众怀疑，当年生机勃勃的创富运动，已然被指证为“强盗资本家”式的掠夺，财富英雄已蒙上“窃国大盗”的阴影，这堪称是一场中国企业价值体系的塌陷。而对于这一场正在扩大的中国企业价值认同的危机，那些步英国人胡润后尘的富豪榜，即使披上社会责任的外衣也无济于事。
于是，我们可以看到，李东生国际化所面对的极度反差：在外，越来越受到国际关注的TCL国际收购；在国内，投资者却不断用脚投票，TCL集团的股价跌势不止。在外，法国总统希拉克以国家荣誉勋章，表彰其领导的TCL成为中国崛起的大企业以及其对中国的贡献；而在国内，李东生曾处于一场前所未有的企业价值危机漩涡。
这显然已经涉及20年中国商业变迁之后最为基本的命题——中国商人的角色到底如何定位？
如果，对于大企业的领导者而言，他们既不是美国自由企业的超级CEO，也不是拯救法国国有控股公司的阿尔卡特的谢瑞克，那么，他们是谁呢？
一直追寻中国企业家基因的吴晓波，在《被夸大的使命》中，面对20年来中国商界眼花缭乱的变身，最终断然宣布：“从来没有出现过儒商……我们错误地把一种不可能的社会责任赋予到了企业家身上……在所有的错误中，儒商是最美丽的‘幌’”。
在全球竞争力的版图上，一度以美国商业英雄自比的中国企业家群体，一度以美国商业史为蓝本的中国商人，必须在中国社会的转型中赢得更真实的价值认同，才有可能在所谓“中国崛起”的上升道路上贡献主流价值。
而身负多重象征的李东生，必须在这一场前所未有的跨国并购中胜出。这应当是为数不多的能证明中国商人能够承担更大责任的机会。
出生时间1957年；
籍贯广东惠州；
1974年高中毕业下放惠阳马安农场，做拖拉机手；
1977年考入华南理工大学无线电系；
1982年大学毕业进入“TTK家庭电器有限公司”；
1985年担任“TCL通讯设备有限公司”总经理；
1986年担任惠州工业发展总公司引进部部长；
1989年重返TCL，担任TCL公司第一副总经理；
1992年担任TCL总公司电子集团总经理；
1996年担任TCL集团公司董事长兼总裁；
2002年至今担任TCL集团股份有限公司董事长兼总裁。
李东生其人：
“曾”“韦”折中派
李东生的成功，与其用人是分不开的。
李东生曾笑称自己是个一边学曾国藩、一边学韦尔奇的折中派。
李东生温和、内秀、不事张扬。他为人厚道，但又不是那种为人老实而任人欺侮的人，否则，如何会有TCL的今天？
李东生认为，他自己的特点就是“底线”把握得比较好。在生意场上，关于“底线”的最彻底解释应该是：将利益扩张到对方利益的最底线，以实现自我利益的最大化。但李东生说，他的做法正好相反：“设定好自己的底线——这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。”
李东生早期的以退为进，中期的改制，到最近的跨国大并购都充分洋溢出韦尔奇的霸气。有人说，李东生似乎越来越像GE前任CEO-—韦尔奇。
一方面是大刀阔斧的国际化，在TCL的“龙虎计划”中，要在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元。未来3—5年内，TCL多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，将进入全球前五名。
另一方面，则是全力打造“接班人”方阵。在TCL集团董事会第十五次会议上，TCL的新团队可谓强手如林。像韦尔奇一样，李东生也是倾尽全力打造“人力武器”，在集团所有的直属部门中，李东生只分管人力资源部，这在重市场、轻人事的中国企业领导者中，显得颇为少见。
但是，据此就认为李东生的用人策略属于“韦尔奇”派，显然有失偏颇。在某些方面，李东生和他所钦佩的曾国藩反而有更多共鸣。
曾国藩最受人推崇的是他的用人学，在晚清那样一个信仰崩溃、价值趋向多元化的时代，曾国藩几乎揽尽天下英才，在政治上有李鸿章、左宗棠、沈葆桢、郭嵩涛，在洋务上有薛福成、冯桂芬、容闳等，在科学上有徐寿、华蘅芳、李善兰等齐聚幕下。
而李东生的用人也达到登峰造极，麾下也曾拥有“袍哥”万明坚，“小资”温尚霖，“移民文化”中的赵忠尧，“模范生”和“亏损大户”杨伟强等众多响当当的虎将。李东生温和、中庸的性格又强化了他作为一种沉静领导的特质，但温和的外表却掩盖不了他作为一个领导者的强势。
有传闻说，在内部工作会议上，李东生的风格是“严厉、急躁，甚至骂人骂得很凶”。据李东生身边的人介绍，李东生作决定时最经常的一个动作就是把手一挥，说：走！
在“选将”方面，李东生看重三方面素质：责任心，勇于承担责任；全心投入工作，出于公心；有比较敏锐的战略思维。
据说，李东生对下属高层常说的话是“量随识长，识随德进”。这是他从自己最喜欢看的曾国藩的言论中总结出来的。据接近李东生的一些中层经理人的评价，李东生最擅长的一点就是分寸感。
这种分寸感可以从李东生的一些用人策略中管窥一二。
以宽容应对万明坚的张扬。
TCL移动通信总经理万明坚行事风格强硬且锋芒毕露，与李东生宽厚温和的性格截然相反。2003年9月，TCL集团以吸收合并TCL通讯股份有限公司的方式上市的协议签署后，有人开始猜疑：万明坚功高盖主，李东生趁机削藩。
李东生则专门写信给万明坚，请他不要在意外面的言论，只管做好自己的事情。李东生也曾告诉媒体，当时选万明坚，是因为万基本符合“选将”标准：第一，万是出于公心作决策，不怕得罪人；第二，万这几年的经营也证明了他个人的领悟力。
以坚定对待杨伟强的摇摆。
杨伟强于1998年担任TCL电脑公司总经理，此后却一直连年亏损，杨伟强一度曾经想“撂挑子”，但李东生给予他坚定的支持。
对后进大胆提携。
1999年才空降至TCL的严勇深得李东生的青睐，严勇也凭其深厚的国际化背景在TCL不断走高，2004年3月严勇被任命为TCL集团副总裁后，继而被任命为TCL的国际执行总经理。有报道称，李东生洽谈重大项目都会带上严勇，与飞利浦等国际电子集团谈判，以及与汤姆逊公司谈判，严勇就是其中的主力。
在管理大师詹姆斯·C·柯林斯的眼里，这类领导被称为“第五级领导”。作为第五级领导，他既有很强的意志，又有很明显的谦虚；既很固执，又很平和；追求的不是一般意义上的成功，而是卓越，是超常规、超水平的发挥；具有始终如一的前瞻性。
把李东生作为“第五级领导”的典范，会发现李东生的领导之道和不少“第五级领导”有相似的地方，比如他们在执行上强调以下几点：先找对人，再决定做什么；面对残酷现实；坚持刺猬原则，即保持专业持续精神；强调纪律的文化；以科技为加速器；像飞轮一样积蓄能量，先缓后疾。
但最为难能可贵的是，“第五级领导”所坚持的自省能力。通用电气CEO伊梅尔特就经常“自省”，他认为领导力实质上是一种自我反省。
从领导力模式上看，拥有自省，才能使领导者面对冲突时去寻找一种“恰当的平衡”。
在任何团体处理棘手议题，肯定会有冲突，不管是明来还是暗去，这就是棘手议题的棘手之处。但“第五级领导”却是解决这类问题的高手。
面对冲突，李东生也曾被认为是具有平衡能力的实用主义者。他曾说过：“中国有中国的情况，为达到一个目的，必须要去适应，而非去改变一个环境。”
登顶TCL
“我们这一代大学生，大多数在上大学前都历经磨难、饱经沧桑，因而也造就了我们穷且弥坚、不坠青云之志的优良品格和顽强斗志”，李东生回忆自己人生经历时颇有感触。
那个时候，生活虽然艰苦，而他却将“达则兼济天下，穷则独善其身”作为自己人生的座右铭。工余饭后，他常与书为伴，并等到了高考恢复。
“我在毕业时没有报考研究生，因为我已意识到，在专业上追求更高的造诣不是我力所能及的，于是我作了一个更为务实的选择：回到自己的家乡做一些实实在在的事情。我当时并没有想过有朝一日我会成为中国一家大型电子企业集团的总裁，我给自己的第一个目标定位是当好一名工程师”，李东生说。
1957年7月出生于广东惠州贫困地区的李东生，最初的人生目标非常具有那个时代的色彩。
1982年，李东生走出了华南工学院（现华南理工大学）的大门，本来被分配到了政府机关，他却没有去报到，而是要求到企业去。惠州市的电子工业当时非常落后，只有为数不多的几家工厂，最后他选择了一家才创建一年的外资厂。
这家名为TTK家庭电器有限公司的外资厂，即TCL集团的前身，是改革开放后中国首批12家中外合资企业中的一家。
就在这一年，李东生成为TTK家庭电器有限公司的第43名员工，从而有机会参与了公司的创立与发展。他的第一个职务是车间的技术员，责任是负责修理车间里的设备，他的顶头上司是一位比他小两岁的车间女工——生产线长。
“刚毕业的头两年，我全身心地投入到工作中，虽说当时公司的规模很小，但我是全力以赴地把自己的本职工作做好。那段时间，我几乎每天晚上都回到公司，一边读书一边值班，我们当时是‘两班倒’，一直开工到晚上12点，我是上正班，但是有什么问题都是随叫随到，也没有什么计较”，李东生回忆道。
凭着这种踏踏实实的作风和对工作的执着，李东生赢得了大家的认同和好感。一年之后，公司筹建了磁带铺带车间，引进一套50万美元的铺带设备，他被抽调去担任筹建小组的负责人，率领一批完全不懂技术的新工人在外国工程师的帮助下安装设备。经过半年炼狱似的工作，终于使设备顺利运行。这时，他也得到了提升，成为车间的副主任。
1985年，事业刚刚起步的李东生，却在第一个事业高峰遭遇重压，而这时在背后给他强有力支持的人，就是现任中央候补委员、广州市市委书记林树森。“我的事业的另一个机会是在我工作两年多以后，公司需要选派一名年轻的干部到香港搞业务，我被选中了”，李东生回忆说。
事情追溯到1984年，公司选派李东生到香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售，逐渐介入管理工作，这给了他接触外面各类商业伙伴以及业内同行的机会。第二年，公司开始发展第二个项目——生产电话机的TCL通讯设备公司。作为引进这个项目的负责人，李东生便被任命为该公司的总经理，当时他28岁，毕业仅两年多。
“尽管这个职务是在诸多掣肘之下行使职权，但却是我第一份能够独立承担责任的工作”。从毕业到当一个企业的总经理，速度之快超乎李东生的意料。作为一个理工科出身的当家人，他缺乏基本的管理经验，加上不善于左右逢源，李东生感受到了极大的工作压力。“幸好当时我有一位好的领导，就是现任广州市委书记林树森，他建议我先退一步，以后有机会再进两步。”
李东生听取了林树森的建议，在总经理位置上做了不到一年便退下来。在林树森的帮助下，李东生调任惠州市工业发展总公司引进部主任。惠州市工业发展总公司是一家新组建的公司，李东生的任务是负责外资引进工作。
“这项工作相对于原来全面管理一家公司而言，责任比较清晰，目标也比较明确，三年下来为惠州引进了十多个投资项目，我也同时兼任了十家公司的董事。”如今回首当初的选择，李东生仍感庆幸，“我利用这个机会与各种各样的企业主管打交道，有中国香港的企业、日本的企业、欧洲的企业和中国台湾的企业，自己也因此得到了很好的学习和锻炼，增长了很多知识，知道怎么样管好一个企业了。”因为工作出色，1990年，李东生升任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。
20世纪90年代初，处于改革开放前沿的广东经济突飞猛进，TCL也进入大发展时期，企业急需既懂技术又能带领电子企业前进的领军人才，李东生无疑是个非常理想的人选。而李东生在离开TCL的几年中，也时刻关注着“娘家”的一举一动，凭着这些年积累起的管理企业的经验和能力，李东生跃跃欲试。
双方一拍即合，李东生“衣锦还乡”。不过，这次他不再是车间技术员，也不是TCL通讯设备公司总经理，而是TCL集团的副总经理兼通力公司的总经理，具体负责部分业务部门的工作和对外的合作联系。
“这次再回到主管岗位上时我就觉得比以前顺很多，前几年的学习积累使自己比较能够胜任这一工作。”这时的李东生感觉轻松多了，工作起来也得心应手。
1993年初，李东生顺利担任重组后的TCL电子集团公司的总经理。“这时候，我开始有一方可以自由施展的天地，并一手把TCL彩电、AV产品、电工、电脑及全国的营销网络建立起来，自己的经验和能力也随着企业的发展而提高。”
1996年，随着前任总裁的退休，李东生登上了自己职业生涯的新高峰——TCL集团总裁。他如鱼得水，对集团内部整个业务架构进行体制改革，重整公司业务。其结果就是，“从1993年到现在，整个TCL集团一直保持了一个比较高的增长态势，TCL也从一个地方小企业发展成为一个全国知名的公司”，李东生不无自豪地说。
“我认为一个人要想成功，首先要有理想和追求，理想能给你带来工作的动力和乐趣，使生活充实和更有意义，但是每个阶段给自己设定的目标必须切合实际及经努力可以达到，不要好高骛远。假如我一开始就定位要做TCL集团的总裁，也许就没有今天的成功，因为你的思想决定了你的心态和行动。”
八年谋一制
当成功登顶TCL之后，李东生就开始筹划他的改制之路，他认为只有通过改制，TCL才会有更大的活力。
“阿波罗是1997年开始的改制工作的一个延伸，它首先要解决一个体制问题。”端坐北京西山大觉寺的明慧茶院内，品茗清谈，李东生轻松自如。
企业生涯20年，李东生想的和做的大事算来不少，改制无疑是最重要的一件。他的做法和柳传志、陶建幸、何享健都不尽相同。早在1995年，李东生还是TCL的二把手，就力主TCL要制变，并在其主管的通力等两家企业试点，重点是员工如何直接承担企业经营的责任和风险，又如何分享企业发展的成果。
1996年下半年，李东生取代退休的张济时成为TCL的董事长兼总经理，规划当时的企业目标：一是企业改制；二是业务范围；三是增长速度。因为到1996年底，TCL已完成销售额58亿元，这么大的家电业巨头，名为国有企业，但国家却没投一分钱，和许多20世纪80年代初成长起来的新型国企一样，是靠政策和创业者的智慧发展起来的。100%的国有控股，产权问题不解决，下一步发展动力何在？这一问题，李东生已经思考了很多年。
庆幸的是，李东生遇到了开明的地方政府。对于作为地方税收第一大户的TCL，惠州市的想法很简单：企业发展是第一位的。李东生事业中一个重要的“贵人”，原惠州市副市长李鸿忠（现为广东省副省长）此时已晋升正职，他对TCL一如既往地支持，并给李出了两个主意：“第一合法，第二不可逆转。”
改制操作紧锣密鼓，整个过程只用了4个多月。李东生先研究联想：它1993年改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权（联想后来“二次革命”才解决了管理层的所有权问题）。但是李东生觉得这样不过瘾。再看当时深圳比较流行的国有企业授权经营，大多数企业的经营者都能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。
如何最终合法安全地实现目标，李东生决定一搏：在企业的增量资产上做文章。他与市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL的净资产为3亿多元，每年企业净资产回报率不得低于10%。如增长10%—25%，管理层可获得其中的15%；增长25%—40%，管理层可得其中的30%；增长40%以上，管理层可得其中的45%。
作为第一责任人，李东生需交50万元风险抵押金，现金不够，只好把自己和父亲的房子也做了抵押。注重祖业的客家父亲真怕儿子成了败家子。
这份协议得到了广东省政府、财政部、国家税务总局的认可，TCL改制的合法性无可置疑。“那时风险很大，当时国企的净资产回报率平均只有3%多一点，整个上市公司的净资产回报率也只有9%，而我们是10%。”李东生现在说这话已经很平淡了，结果5年间TCL的平均净资产回报率为30%多。
5年的苦斗，5年的等待，TCL新一轮改制水到渠成。
据评估，5年下来TCL的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，年享受的税收从1亿元增加到7亿多元（2001年TCL完成税收近11亿元，其中惠州当地实现7亿多元）。与其同步增长的是，通过增量的分配及股权认购（1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权），员工和管理层持股达42%，管理层占25%，据悉高管层中有多人持股超过1%。
这一多赢的结果正是李东生所追求的，为此他努力了8年甚至更长的时间。为着一个目标而有序地谋上数年，这正是李东生企业家性格中的重要一面，按他自己的话说，这是“积极的忍”。
受挫IT
注重反省的李东生，回忆自己一路经历过的蜿蜒曲折，自认有过失误。
其实即便李东生经历过那样的生死劫，在未来也很难做到在决策和执行中一直不犯错误。
李东生谈了两大失误。一是TCL错过了20世纪90年代国内通讯业快速增长的机会。这家靠通讯终端产品起家的企业，没有成为一家通讯企业而成了家电企业，确实颇值得玩味。“华为、大唐、中兴在20世纪90年代成长起来了，而我们却痛失良机”，李东生没有做更多的评论。
熟悉TCL历史的人很清楚，1996年以前，TCL集团中通讯这一块都是张济时掌控的，据说20世纪90年代初期TCL曾与别人合作生产过小型交换机，但不知为何不了了之；1993年“TCL通讯”在深交所上市，集资1.5亿，也是杀入通讯高端产品市场的机会，但张济时还是放弃了。这不能不体现出张济时作为第一代创业者在商业智慧方面的局限。可喜的是1999年的李东生时代，TCL进入移动通讯行业，主攻移动电话，3年做到了国内第一。
第二大失误李东生谈得很多，就是在进入IT业后没有很好地控制风险，他认为自己要负主要责任。据他介绍，到目前，TCL在IT方面的总投资约为5亿—6亿元，在TCL所有产业的投资中，这样的前期投入恐怕是最奢侈的了。但经营总体上是亏损的，2001年约亏损4000多万元，有的项目可能连资本金都快赔光了。说起这些，李略显激动。
从产品形态上看，TCL一直在变，磁带、电话机、彩电、电工领域、PC、软件、手机、空调等白色家电。这种多元化是在企业强烈的规模扩张和利润要求下的一种现实选择，但这些产品的利润线是呈递减状态的。
进入IT无疑是TCL一次最大规模的转型，这也是李东生深谋远虑的结果。到1998年，李要做国际化企业的冲动已经比较强烈了，但那时TCL还是十足的家电企业形象，他要在产品和企业身份方面给TCL动大手术。其实在集团高层，TCL1997年就考虑进入信息产业的问题，进入是共识，但怎么切入？经过调研，年底基本确定了先上PC。
1998年初夏，李东生带领一帮高层人员在北京西山大觉寺召开着名的“西山会议”。会议产生了两大成果：一是圈定少壮派杨伟强做电脑公司的老总；二是提出进入信息产业的“3553”法则，即3年进入国内行业前5名，5年进入前3名。
TCL与台湾致福电脑合资组建的公司很快投入生产。李东生原来的计划是，PC的制造与彩电基本相似，利用彩电的销售网络，加上品牌优势，电脑将很快赢利。事实并非如此，PC是全球资源整合的行业，它对供应链的成本效率要求极高，TCL的传统销售网络并不适用，电脑公司又自己组建渠道，结果1999年只是打平，2000年有赢利，2001年遇上行业调整，出现亏损。李东生在PC项目上迅速赚钱的计划泡了汤。
更为不幸的是，一个按“硬件、软件、系统集成、分销”大格局构思全面进入IT的计划已经跟进：1999年投资“金科”做系统集成，再投资“翰林汇”做教育软件（1997年还试探性投资“开思”做ERP软件）；2000年与美国LOTUS
PACIFIC合资成立“上海天时”做有线电视增值服务，投资“亿家家”网站，投资“华大”远程教育。每个项目都在几千万元。
“去年下半年我意识到IT的战略出了问题”，李分析说，进入IT的大方向没有错，但在网络热中没有把握原则，“比如投资‘亿家家’网站，内部讨论有争议，对赢利模式看不清，但网络太热，说先投资挣眼球吧，将来肯定有赢利模式的。现在的问题是连眼球也没挣到。”
李东生喜欢把自己和杰克·韦尔奇做比较，后者在自传中曾称：GE不投资网络，是因为网络企业的文化与GE的格格不入。李深感与这位大家存在差距，意识到自己的悟性还不够。而且由于高层主管对产业发展趋势的认识不一致，导致修订战略比较慢，损失在不断加大。“最终决策权在我，所以主要是我的责任”，李的检讨实际是对近来外界议论颇多的“有关吴士宏失职”的一种回应。
目前TCL对IT的调整已经开始，正努力消化转型的代价。“收缩，把自己有优势的领域做好”！年初“开思”已出售给金蝶，“上海天时”关闭，“亿家家”并到教育软件，“金科”和“翰林汇”也将作调整。TCL将在家用电脑和教育系统解决方案两大领域发展优势。
但如果从“阿波罗计划”角度来衡量，TCL在IT领域的任务是相当艰巨的。李东生表示，未来IT的销售要占到整个集团的25%，如果按1500亿元推算的话，到2010年要实现375亿元。在IT领域的失误，暴露出TCL作为制造型和销售型的家电企业，在向高一级技术产品领域转型时在技术、人才和决策判断方面的弱点，这些因素决定了TCL在重大创新关头还缺乏足够的系统支撑的力量。
这一点李东生将如何面对呢？
象虎共舞
李东生起初并不看好手机业务，不想手机业务的勃兴却构建了他一直深感缺乏的系统支撑能力。
1999年，TCL将集团的下一个赢利点放在电脑及网络产业，并高薪招来“打工皇后”吴士宏。时任TCL通讯设备股份有限公司（以下简称TCL通讯）副总经理的万明坚知道后找到李东生说：“给我1个亿，我能做到100亿。”犹豫再三，李东生最后还是给了万明坚1000万美元、3个人，让其发展手机业务。
1999年3月29日，万明坚带着3个人组建起来的草创班子在惠州江北租来的一间房子里开始了艰苦卓绝的创业过程。当时，李东生并没有对其寄予多大期望。因为那时的TCL电器销售公司（彩电）正如日中天，以电脑为核心的3C产业正如火如荼，李东生率领的TCL正处于迅速的爬升过程之中。
1999年，TCL移动通信和意大利“特灵通”合作开发手机，相继借势推出9910、9920、9930系列手机，但市场反应平平。当年，TCL移动亏损了2000万元。
2000年，TCL移动通信和法国“萨基姆”合作开发9980系列，将9980作为重点产品于2000年7月推向市场。但是产品推向市场以后却出现滞销，造成产品积压。情急之下，万明坚带领队伍亲自到成都、武汉等地摔手机、比信号，通过这种方式进行市场推广。直到2001年上半年，通过外形改进以及降价等手段，9980才处理完。
草创阶段一连串的挫败，使万明坚承受着集团内外的强大压力，嘲讽、鄙夷、中伤甚至诬蔑如潮水般袭来，万明坚有些顶不住了。这个时候，李东生显示出了一个卓越领导人独有的眼光、胆识和气度，他并没有撤掉万明坚，没有放弃他并不看好的通讯业务的发展，而是安抚万明坚的消极情绪，尔后李东生鼓励万明坚继续上路，并给了万明坚更大的资源支持。
在李东生的有力支持下，性格豪放的万明坚不负众望，显示了高人一筹的手段，用“围魏救赵”的高瞻远瞩的战略，依靠广告轰炸、钻石手机等营销策略，将TCL手机带到了顶峰，同时也让国产手机在2003年占领了手机市场的半壁河山。
2001年，TCL手机销售收入达到30亿元，2002年手机销量更是突破600万部，实现销售收入82亿元，销售额和利润额均达到了国产手机第一名。此后，TCL手机一直处于高速发展之中，其利润最多时一度占到TCL集团全部利润的59%。2003年3月18日，TCL通讯发布2002年报：销售额82亿和利润额12.7亿，均达到国产手机第一名，仅次于摩托罗拉和诺基亚。
TCL移动迅速崛起，成为三大国产手机企业之一，在TCL集团内部，TCL移动更成为支柱产业，利润几乎达到全部利润的一半以上，这是象与虎的共同努力的结果。
万明坚身上颇具“虎”气，而1998年万明坚在TCL内部尚未显达。他认定做手机有前景，便多次主动游说李东生。当时的TCL通讯公司正处于低谷，李东生尚在犹豫，后来吴邦国到广东省视察也建议TCL进军移动电话，李东生最后下定了决心。经过此次事件，万明坚的超人眼光和“虎胆”颇得李东生的青睐。而这种“虎胆”也使万明坚之后敢闯敢拼，多有创新和突破。
万明坚的“虎气”颇为李东生倚重。值得一提的是，当TCL准备与汤姆逊合资时，集团高层普遍反对，认为以蛇吞象风险太大，李东生那段时间承受着非常大的心理压力，独有万明坚力排众议，坚决支持李东生，令李东生对万明坚更信任。
万明坚的“虎”气，有时候也表现为一种强硬和张狂的风格。万明坚曾说：“搞管理难免和人发生冲突，中国的很多管理者遇到障碍就开始妥协，但是我不妥协。”万明坚强硬而桀骜不驯的个性，使其在人情世故方面不够练达，并为此曾饱受非议。
李东生的性格，则更接近于大象，不事张扬，温厚平和，练达世事，同时蕴涵着王者的气概，这种气质，使李东生对人非常宽容。
在TCL内部，李东生与万明坚表现出了一种有趣的互生。万明坚的崛起，很大程度上得益于李东生的宽容，万明坚也曾经承认，以自己的个性，只有在TCL才能干成一些事情，到其他地方去都不行；而万明坚的才干和胆识，对李东生也多有帮助。
在这个互生的过程中，TCL逐步成长。
包括TCL在内的家电企业利润普遍下降的时候，TCL在IT行业的投资更是亏损严重，在这种情况下，TCL移动的意外崛起则更显重要，TCL由此成功地完成了战略转型。当别的家电企业深受困惑时，TCL风生水起，实力和名望与日俱增。
可以说，没有万明坚，就没有TCL手机今天的成绩；没有李东生的支持，也就没有万明坚的辉煌。然而，最终的结果却令人颇为惋惜，象虎共舞，互生互薄，最后还是以二者性格的不和，万明坚的张扬和TCL手机业绩的急剧下滑，虎离山林而告终。
打造彩电王国
李东生的梦想就是将TCL打造成为世界级的企业，在李东生看来，TCL要想进一步发展，实现龙虎计划，并最终实现年1500亿元销售额的目标，那么，突破目前的运行模式，运用全新的战略，进入新的产业领域，都是必经之路。
在继2002年收购德国品牌施耐德之后，李东生就开始了其整合中国彩电市场的战略构想。虽然中国彩电行业这么多年一直在说“整合”、“洗牌”，但是真正意义上的整合，始于李东生并购乐华。
与以往企业间并购明显不同的是，TCL对乐华的整合是“只拿品牌，不拿资产”的新型并购。TCL方面声称，他们既不拿原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，与原乐华不发生任何资本关系。TCL将这种整合称为“品牌整合经营”，TCL看中的就是乐华这个牌子而已。
业界对TCL这种整合扩张评价极高，认为是TCL所有并购中“最轻松的并购”、是“拣了乐华最优质的资产（品牌）”。因为其具有的创新意义，这次并购被经济学界称为“新并购模式”的开端。
当然，这种并购模式发生在TCL而不是别的企业身上并非偶然。一方面，广州市政府积极撮合这桩“姻缘”，我们可以猜测，如果没有广州市政府不让TCL背包袱的承诺，TCL不会娶乐华这个媳妇的；另一方面，如果TCL不具备强大的平台资源，“只拿品牌，不拿资产”也行不通。
TCL之所以雄心勃勃，就是因为它已经架构了多媒体事业部统一的采购、物流、研发、制造、服务这五大平台资源，这个平台是开放的，对TCL彩电开放，对飞利浦彩电开放，对施耐德彩电开放，对乐华彩电同样开放。能够借助利用这个资源，对乐华就意味着成本的大幅下降。为什么数码乐华的董事长赵忠尧敢放言“别人300万台才赚钱，而我30万台就能赚钱”？就是因为这个。
经过一年多的努力，于2003年8月12日，广州数码乐华科技有限公司正式在广州挂牌经营。广州数码乐华科技有限公司是TCL控股有限公司与南方科学城发展股份公司共同出资成立的，以彩电生产、销售为主营业务，双方分别控股70%和30%，一期项目投资总额2.48亿元人民币。由此，TCL成为“乐华”品牌的合法拥有者。在国内市场同时运作两个品牌，在中国彩电业这还是第一家。
双品牌运作对TCL是一个全新的课题。数码乐华作为TCL集团旗下的一个新生品牌，具有完全独立的运作体系。这样一来，TCL彩电和乐华彩电在市场上就呈现出同台竞技的局面。不过，TCL集团多媒体事业部总裁赵忠尧说得好：“TCL就是在竞争中长大的，现在多了一个乐华又何妨？”
当然，因为数码乐华与TCL集团之间的“脐带关系”，因此，数码乐华与TCL彩电则不仅仅是简单的竞争关系，二者将共同成为TCL多媒体制造平台、研发平台、物流平台、服务平台的“客户”。乐华将和飞利浦、松下彩电一样，进入TCL彩电销售管理平台，由这个平台统一提供物流配送、财务结算和售后服务。在销售终端，因为数码乐华和TCL分属不同的品牌，经销商和销售点则可能不尽相同。
在并购乐华品牌的同时，李东生发布了TCL集团的“龙虎计划”：创建具国际竞争力的世界级企业，2010年销售收入突破1500亿元。多媒体电子、移动通讯终端产业在3—5年时间进入世界前五强，龙腾四海；家电、信息、电工、文化产业领域用3—5年时间，进入国内一流企业行列，虎跃神州。
“龙虎计划”刚刚发布不到3个月，李东生就用33%的股权换来了他的彩电王国。2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司在广州举行彩电业务合并重组签约仪式。新的合资公司TCL-汤姆逊电子公司年总销量1800万台，2002年全球彩电冠军三星的销售业绩是1300万台，新公司将成为全球最大的彩电供应商。双方合并重组的总资产规模超过4.5亿欧元。
李东生说，这次合并重组提前实现了TCL进入多媒体电子设备全球市场前五强的目标。
对中国营销的影响和贡献：
“中国商人”典型标版
有人说TCL已经成为战略构想最为清晰的企业，这一点也不为过。
李东生对中国营销的影响，应是他的战略管理和大营销思想。历经早年的以退为进，中期的兵败IT和最近的大并购，李东生的战略思想已经开始走向成熟，而且他的政经平衡也开始用得炉火纯青。
如果说有什么能够展示，一个中国本土企业在2004年遭遇的戏剧性转折，TCL集团董事长李东生应当是最为合适的一个人物。
一方面是，在2004年10月让·雅尔的紫禁城电子音乐会上，当法国总统希拉克用生硬的中文说到“法国与中国心心相印”时，当希拉克率领庞大的法国经贸团踏上中国之旅，在中法靠近的大国战略脉络中，李东生又一次“红”得耀眼。
简单地说，在中法战略靠近的大政经背景下，TCL跨国并购对象恰好是两个法国企业，这一事实将李东生与TCL推上前台，成为中法交流中的“明星”。李东生不仅变身为“法国文化年”中国区荣誉委员会主席，而且法国总统希拉克在巴黎爱丽舍宫亲自授予其国家荣誉勋章。在希拉克访华期间，李东生受邀不断，频频出席重大的国事活动，这让李东生俨然已经超越一个商人的地位，在迅猛而来的中法交流的政经热潮中，赢得一份前所未有的殊荣。
而这一切变身，皆来源于李东生2002年以来所选择的战略竞争：对内，改制突围国有企业体制；对外，以并购消费类电子的国际品牌对中国本土企业进行国际化战略突围。李东生的选择，立即成为中国企业战略突围的一个新标志，影响了一大批中国大企业的选择。诸如，美的与东芝开利合资，康佳与日本某企业合资，甚至现在备受关注的联想与IBM的PC联姻等。我们看到，没有谁能在这样的变身中，像李东生一样驾轻就熟。
但人们不应失去的一份清醒是，一个本土企业家在大国战略中顺势出演的角色，既显示了其借助大国战略靠近的幸运一面，同时也是洞察中国竞争力的真实切口。一方面中法战略靠近的大政经热潮，为TCL这样的中国企业带来了相当可观的机会和氛围；另一方面，从TCL所谓国际化的跨国并购中，可以反推所谓中法战略靠近大脉络中，真实的中国企业和国家产业竞争力处境：中国企业所并购的是法国处于竞争力衰弱的部分，而在其强势的产业部分，中国只是一个大订单的买单者。
而且，李东生也清醒地意识到，消费电子产品在全球范围半个世纪以来的残酷竞争，滚落到中国人手中的机会，还是来源于我们的低成本竞争力，而背后是中国企业核心的科技和品牌创造力的缺乏。这些都是任何大国政治难以帮助的层面。
另一方面，是在此之前席卷整个大陆的“郎咸平事件”。在这场大争论中，TCL不仅被卷入郎咸平所指的“民企和国企联手盗窃国有资产”的漩涡，而且TCL改制也是郎指名道姓批判的大企业对象。
在此之前，以堪称通过老道的政经平衡高明方法成功改制TCL的李东生，被视为中国企业界最具象征性的人物。曾有人以此评价李东生是在中国大政经变迁的波浪和陷阱中，深谙中国所谓渐进式改革精髓的人物，将实际是革命的“民营化”转变为现实中可以操控的“赎买”。
在李东生以“阿波罗登月计划”奠定其改制TCL的大局时，当时的“十六大”宣称“让一切财富充分涌流”，中国企业界曾为之欢腾。李东生为此曾自省说：企业家不要占据舞台的中心。但这份自省并不能阻止什么，在剧烈的中国转型中，所蕴含的利益和价值的分裂，还是以一场贯通中国政界、学界、企业界和社会各方面大辩论的方式，引爆了早已暗地燃烧的愤怒之火。
在20年中国社会变迁的交锋之后，中国企业主流价值在这一年遭遇了前所未有的公众怀疑，当年生机勃勃的创富运动，已然被指证为“强盗资本家”式的掠夺，财富英雄已蒙上“窃国大盗”的阴影，这堪称是一场中国企业价值体系的塌陷。而对于这一场正在扩大的中国企业价值认同的危机，那些步英国人胡润后尘的富豪榜，即使披上社会责任的外衣也无济于事。
于是，我们可以看到，李东生国际化所面对的极度反差：在外，越来越受到国际关注的TCL国际收购；在国内，投资者却不断用脚投票，TCL集团的股价跌势不止。在外，法国总统希拉克以国家荣誉勋章，表彰其领导的TCL成为中国崛起的大企业以及其对中国的贡献；而在国内，李东生曾处于一场前所未有的企业价值危机漩涡。
这显然已经涉及20年中国商业变迁之后最为基本的命题——中国商人的角色到底如何定位？
如果，对于大企业的领导者而言，他们既不是美国自由企业的超级CEO，也不是拯救法国国有控股公司的阿尔卡特的谢瑞克，那么，他们是谁呢？
一直追寻中国企业家基因的吴晓波，在《被夸大的使命》中，面对20年来中国商界眼花缭乱的变身，最终断然宣布：“从来没有出现过儒商……我们错误地把一种不可能的社会责任赋予到了企业家身上……在所有的错误中，儒商是最美丽的‘幌’”。
在全球竞争力的版图上，一度以美国商业英雄自比的中国企业家群体，一度以美国商业史为蓝本的中国商人，必须在中国社会的转型中赢得更真实的价值认同，才有可能在所谓“中国崛起”的上升道路上贡献主流价值。
而身负多重象征的李东生，必须在这一场前所未有的跨国并购中胜出。这应当是为数不多的能证明中国商人能够承担更大责任的机会。
