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第四节 任正非，让洋对手睡不安枕的战略游弋者
任正非简介：
出生时间1944年；
籍贯江苏；
职务华为技术有限公司总裁；
1978年从部队转业；
1987年创办深圳华为技术有限公司；
2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。
任正非其人：
拒绝“红舞鞋”
任正非在中国算是个“怪人”。
他不像房地产界的某些老总，举手投足都在聚光灯下，他会以扭头就走的方式拒绝全会场的员工鼓掌欢迎他。他也不像某些企业的老总，国际化出了点成绩就拿出来炫耀，他会在华为销售业绩节节攀升的时候突然宣布“华为的冬天”即将来临。他有关冬天的言论被社会各行业标榜为指路明灯、醒世警钟，被不断地学习；他身后的华为被人们膜拜，成为毕业生争相追逐的就业目标。
任正非也是个自相矛盾的人。他一边被人们称做具有战略眼光的思想家，一边自己却口口声声说对将来很糊涂；他一边被人们称做营销大师，一边自己却很少提及营销。他的战略镶嵌在他带领华为行走的一步步的脚印里——华为永不进入信息服务业，华为的国际化，华为与世界巨头的竞合策略；他的营销显现在华为人在市场一线与对手贴身肉搏的信念当中——华为的品牌=技术营销+关系营销。
任正非与当代的一些企业家不一样，他比别人少了一分由辉煌的市场带来的浮躁病，他在一开始就将凡人都有的膨胀心遏制住，为了成为世界一流的设备供应商，他宁愿放弃信息服务业市场；他比别人多了两分环境变化前的警觉，时刻都在提醒世人谨防行业的严冬。
因为任正非的“怪”和沉寂，所以从1987年他创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果，但无可否认，任正非始终是华为沉默的核心推动者。
任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。在任正非看来，华为不是上市公司，因此没有必要向公众披露自己不愿说的事情。
作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。
任正非的军人风格在华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据说，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称做“垫子文化”。
关于任正非的军人风格还有个故事，有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一点垃圾，干干净净。
在华为的《华为公司基本法》中，字里行间更渗透着任正非的性格。在《基本法》开篇，核心价值观第二条就作了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
在华为内部，任正非还有一篇叫“企业不能穿上红舞鞋”的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此，任正非以此告诫下属要经受住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。
华为的“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则实际上仍可追溯到军队的管理制度上，它告诉华为人的是：大家都同意的决策不一定是正确的，因为“真理往往掌握在少数人的手里”，而究竟是谁代表了“真理”，则由任正非最后定夺，因为，只有“总裁有最后的决策权”。
任正非其事：
押宝技术
生于1944年的任正非，在1982年中共十二大后，他因裁军离开了军队，南下深圳。1987年任正非创立了华为公司，公司注册资金为2万元，经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询等业务。
在起初的两年时间，任正非主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。在当时，代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司取得了一定的业绩。
当时的深圳，正值倒买倒卖阶段，知识无用论风气日盛，随后又经历了泡沫经济时代（房地产、股票），不少人从中大发横财，而真正搞实业、做研究的企业却受到冲击。
然而颇有远见的任正非却没有放手华为加入到投机倒把的潮流中去，也没有单一地继续那并无风险的代销方式，而是选择了一条充满风险的靠发展民族高新技术的实业之路。
虽然，在当时中国交换机的市场上，大型局用机和用户机基本上都来自国外的电信企业和它们与中国的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。任正非却认为：改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资、引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏，而当时中国还处在一个由计划经济向社会主义市场经济的转型时期，许多的政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造尚未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业处于不平等竞争的劣势中，这是几十万国有企业陷于困境的重要原因。这种以市场换技术的代价太大了！
在任正非的眼中，外国人到中国是为赚钱来的，他们不肯把家底交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，始终不能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术自己能真正掌握。所以，只有技术自立才是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有独立的民族，中国要发展，就必须靠自强。
本着依靠技术发展民族工业的崇高理想，任正非选择了一条极其艰辛的道路，他给华为定下了明确目标：发展民族工业，不与外国合资；紧跟世界先进技术，立足于自己科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。
因为，中国是个发展中国家，国门打开后，中国的通信市场首当其冲，成为别国垂涎的一块肥肉。在复关的谈判桌上，咄咄逼人的对手就以要中国让出通信市场为条件，竞争对手早就挤在中国市场的大门前待机而入，而合资企业免税进口、超大规模生产的产品很少返销本国，挤占着市场规则不甚完善的中国市场。作为一个民营通信企业要跻身其间，艰难程度可想而知。
如今回首当年，任正非感慨万分：“华为成立之初十分幼稚，选择了通讯产品，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界着名公司。
要是没有国家的政策保护，华为公司是很容易被摧毁的。”谁想，当初弱不禁风的华为数十年后竟然让那些通讯巨头刮目相看，惧怕三分。
世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走，华为也是这样，没有退路，要生存，就得发展。在压力面前华为人立下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”，“不被那些实力雄厚的公司打倒”，“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”。带着这种信念，任正非义无反顾地踏上了这条艰难之路。
但是这条路上的荆棘坎坷，超出了很多人的意料。华为始创之时，直接生产人员不到200人，而研究开发人员倒有500人。普通人都会算这笔账：如果没有这500人，一二年内企业效益不会减少，还会大幅度提高，甚至可以创造一个奇迹。
但是任正非没有那么做，也许这就是他的过人之处吧，他坚持投资向科研倾斜的方向，每年投入8000多万乃至上亿元的研究经费用于技术开发，不惜冒“将全部鸡蛋装在一个篮子里”的风险，将所有的人力、财力、物力投入到通信这个技术密集、资金密集的产业中。
如果当时仅打算做一个与其他厂家技术层次差不多的中等容量交换机生产厂的话，华为可能早就被人兼并了，但由于任正非坚持只有开发具有国际先进水平的设备，才有可能生存发展的观点，无论在硬件或软件技术上，都竭力采用当时能获得的最新技术，公司的发展才有了一个高起点。
多年来，任正非始终坚持把有限的资金集中用于科研和市场开发，其他地方则能省则省，持续、大规模地集中一切可以集中的力量打歼灭战，突破一点，局部领先。终于，这个小公司可以站起来与世界着名公司一比高低，不仅部分产品达到先进水平，局部还保持领先。更令人欣慰的是，华为的后劲很足，不断有新技术突破，新产品问世，因为他们有大量的科技英才做后盾。
华为目前技术上达到的先进水平，已为国内外所承认。欧洲、日本、美国等一些与华为接触过的着名公司，一致认为华为领导着中国通讯行业的技术潮流，不能低估华为。华为已向一些国外公司转让了好几种芯片的版权，向西门子公司转让了7号信令技术。1996年6月，华为公司一个技术访美代表团，在美国受到了AT＆T贝尔实验室的热情接待，AT＆T热忱希望双方未来在各个领域开展合作。华为还参加了Telecon'95日内瓦展览和1996年莫斯科展览，在国际上树立了L＆C08通讯网络平台的形象。在国家的帮助下，华为已在东欧、俄罗斯、香港、中亚、西非和东南亚等地区开拓了市场。华为的国内市场更是蓬勃发展，1995年公司交换机装备网150万线，1996年达300万线。公司生产的无线通讯、智能设备和SDH光传输系统也开始大批量装备我国通调网。
铸造华为“米姆”
8年来的海外市场一步步的累积，铸造了华为强悍坚硬的“米姆”——基因，并最终成就了今天的“国际”华为。
任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快”。所以一开始的华为，就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。而在某种意义上说，这双重角色造就的“土狼性格”，也成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。
任正非说：发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。在任正非的领导下，华为的营销大军犹如一群群训练有素的狼群，开赴各国市场，与竞争对手厮杀在前线。
回首往事，无论是任正非，还是其他华为人谈华为的国际化历程时，话题都绕不开8年前华为的海外“第一单”。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。
华为不到3个月的时间就顺利地完成了该项目，与国际一流产品相比，除了价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更受到和记电信偏爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信，使之在与香港电信的竞争中取得了差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。
1996年下半年，当华为真正做好冲击国际市场的准备时，选择哪个市场打响“第一枪”成了华为决策层争论的焦点。他们最终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力、制胜薄弱环节的策略，即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。
俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。其实早在1994年华为就“相中”了这块宝地。之后的3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。并邀请俄代表团数次访问华为。
在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场，仍然没有把握。
初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。据海外的销售人员介绍：1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。
1997年的俄罗斯陷入经济低谷。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为“搭台唱戏”的绝好机会。
现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一场金融危机，使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至连视线也模糊了，那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯：我们还在。1999年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础建立了合资企业贝托华为营销网络。随后在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客户群。
在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有区区12美元。
但华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
从2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
那次阿尔及利亚的5.8级大地震，谁想起来都心有余悸，除了中国建筑公司建造的楼房之外，其余的都倒塌了。余震达400多次，危险时时发生，西门子等公司为安全起见很早就撤离了阿尔及利亚，但是华为人留了下来，他们利用宝贵的时间躲在帐篷里写标书，并第一个赶到客户那里。一个月后西门子等公司才回来参加竞争投标。截然不同的态度使得阿尔及利亚电信人的心偏向并最终选择了华为这个中国公司。
战争结束后的伊拉克满目疮痍，交通和通讯基本已经瘫痪。历经战争逃亡的亲友都失去了联系，他们对通讯的渴望使得一个手机号码价格飙升到500美元。在炮火停歇的短短28天内，华为神速地完成了移动网络的建设。网络开通的那天，整个伊拉克都沉浸在劫后余生、亲友互慰的氛围中。
华为人以在中国市场中培养出来的生猛性格，加上在市场摸索多年关系营销的经验迅速打开了国际市场新局面，硬是把一般的产品打进了一流的市场。
图谋更大的蛋糕
发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G
SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地着名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元，2004年达到1亿美元的规模。最难啃的骨头是北美市场，它既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的老巢，华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品已经实现销售，但相对进展迟缓。
2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现，而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”角色出现。在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢、以守为攻，把这个已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进、水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘上，华为摇身变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
但面对北美市场，“土狼”策略面临失效的威胁：北美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。
而任正非自有“破局之计”：积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等。
2003年3月，经过9个月的艰苦谈判，华为和美国3Com公司达成协议成立合资公司。成立伊始，华为3Com公司即肩负双重职能：从市场目标上看，通过两家公司的合力，合资公司有望在中国和日本市场最大限度地抢占企业网络产品市场份额；从市场开拓上看，合资公司能够在国际市场上为3Com全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的OEM产品。
对于3Com来说，它其实更看好华为的技术优势，以及其对中国市场更深入的了解，这是3Com愿意用1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。而华为将网络部分资产放在与3Com的合资公司中，其目的是为了通过与3Com这样的国际性公司合作，获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以进入梦寐以求的北美主流高端市场。
2003年年底，华为3Com合资公司一系列的新型路由器陆续登场，华为和3Com拿出各自积蓄已久的技术资本，拉开了齐心协力大干一场的架势。随后，华为与西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD
SCDMA合资企业。华为在国际市场上借船出海无疑是想依托竞合策略吞下更多市场。
华为在扩张的道路上一路顺风，但在研发的历程中，似乎华为经历过的选择都带有“孤注一掷”的味道。这其中的两次选择对华为而言是历史性的：一次是自主研发万门交换机，这使华为真正走上自主研发道路；第二次是豪赌3G，华为的技术策略和研发方向开始寻求与市场的密切结合。任正非似乎总是喜欢把鸡蛋都放到一个篮子里。
任正非等华为高层预测，3G即将成为一种革命性的主流技术，在此之上明确自己研发的策略，可以给华为带来质的飞跃。
这种飞跃与诺基亚在GSM取得成功几乎一致。20世纪90年代中期，诺基亚看好GSM技术前景，并对此下了全部赌注，研发体系完全以GSM为中心，当GSM市场真正到来时，诺基亚大获成功。同样，华为对基于GSM的WCDMA技术方向深信不疑，甚至放弃了在UT斯达康、中兴通讯开始涉足小灵通之前就与日本京瓷公司进行的移动市话技术谈判。
经过短暂的市场考察后，华为在俄罗斯、美国的研究所中开始了对WCDMA从芯片到系统的全系列规划。据不完全统计，每次芯片规划并投入生产的费用都超过2000万元人民币，而华为仅芯片规划一项累计投入就超过40亿元人民币。
但是，巨额的投资换来的是国内3G标准的一再推迟。2001年上半年，小灵通冲破了政策的最后防线，加之电信重组又为之提供发展机会，与中兴、UT斯达康的飞速发展相反，华为设备销售额减少了61亿元，利润下降到2.2亿元，2002年，华为进入了发展中最为困难的时期。
当国内市场无望后，华为期望在国际3G市场能有所收获，这成为华为加快国际化步伐的直接推动力。
从万门交换机到瞄准3G的过程，使华为原有的单一产品开发方式，过渡到基于系统技术开发的研发体系，实现了华为通过瞄准主流技术提升技术研发能力的目标。但是，华为在3G投资中所历经的曲折恰恰表明，在技术能力积累之后，华为需要辩证地面对市场变化的因素。
对3G“豪赌”的结果，任正非和华为将继续等待。
然而，对于当前正处于国际化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业国际化能否取得成功的重要一环，也是一个企业国际化是否成功的标志。
过去任正非一直坚持华为不上市，然而考虑到华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生，任正非开始改变以前坚决不上市的态度，接受各方咨询顾问的建议，考虑从资本市场找到新的助跑器。
2004年的华为开始考虑上市，并紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整，除华为技术外，华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。
剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市，届时，华为的国际化品牌知名度将随之迅速提升，华为这艘巨舰也将行驶得更远。
对中国营销的影响和贡献：
“偏执狂”生存
2003年，华为全球市场销售突破300亿元人民币，其中，海外销售达到10亿美元，增长约80%，这样的成绩足以使华为成为民族通信产业的骄傲。
但不管是喧嚣的富豪榜，还是各种经济人物的评选，任正非一律回避，如若不是偶有关于华为管理的文字流传于坊间，外界可能真的会忽略在中国还有这样一位极不平凡的管理者。
在任正非的带领下，2003年华为推行端到端IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等管理变革，使华为的管理逐渐走向成熟，目前华为研发系统已普遍实施CMM管理。2003年8月，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为悄无声息地在软件开发过程的管理和质量控制方面，达到了中国的最高水平。
这些看起来枯燥的管理举措背后，是任正非和华为在管理上付出的巨大努力。
任正非在管理上付出了巨大的努力，他在技术上投入更是甚巨。每年，华为坚持拿出销售额的10%以上用于研发投入，这一数字在中国企业中高得惊人，而这些在创新上的巨大投入，让华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。
任正非对IBM等国际IT巨头的管理和技术都极为羡慕，甚至花费上亿元请IBM咨询部门为华为建立企业流程管理体系，虽然华为被视为“土狼”，但这只“土狼”学习和嬗变的能力让对手们吃惊，这种能力让任正非和华为充满自强不息的活力。
电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，没有退路，要生存，就得发展，在压力面前任正非发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”，“不被那些实力雄厚的公司打倒”，“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”带着这些信念，任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。
任正非坚信只有技术领先才能在这个行业生存，于是创造性地利用“压强”原则，持续地、大规模地集中有限的财力打歼灭战，显示出一位杰出管理者长远的目光和非凡的才能。
目前，华为已拥有自主知识产权的全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，成功为国内外80多个运营商提供了移动通信解决方案和产品，服务于全球2000多万用户，成为业界主要移动通信设备供应商。而在3G领域，华为目前已经申请了800多项专利，香港的WCDMA3G网络、阿联酋电信的全网WCDMA网络都由华为完成。
华为的一位员工说，任正非对管理的天才领悟来自于他对人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你会觉得自己没有必要隐藏什么，因为那将是徒劳的。
任正非的这些特性让华为将中国巨大的人才优势得到了极大的发挥，在华为有19岁的高级工程师，有工作后第7天就被提升为高级工程师的记录，这都是“公平竞争，不惟学历，注重实际才干”原则在华为的真实体现。
“领导500多人的中央研究部主任，以前就是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生，年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。”任正非如是说。
§§第二章 营销巨匠
出生时间1944年；
籍贯江苏；
职务华为技术有限公司总裁；
1978年从部队转业；
1987年创办深圳华为技术有限公司；
2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。
任正非其人：
拒绝“红舞鞋”
任正非在中国算是个“怪人”。
他不像房地产界的某些老总，举手投足都在聚光灯下，他会以扭头就走的方式拒绝全会场的员工鼓掌欢迎他。他也不像某些企业的老总，国际化出了点成绩就拿出来炫耀，他会在华为销售业绩节节攀升的时候突然宣布“华为的冬天”即将来临。他有关冬天的言论被社会各行业标榜为指路明灯、醒世警钟，被不断地学习；他身后的华为被人们膜拜，成为毕业生争相追逐的就业目标。
任正非也是个自相矛盾的人。他一边被人们称做具有战略眼光的思想家，一边自己却口口声声说对将来很糊涂；他一边被人们称做营销大师，一边自己却很少提及营销。他的战略镶嵌在他带领华为行走的一步步的脚印里——华为永不进入信息服务业，华为的国际化，华为与世界巨头的竞合策略；他的营销显现在华为人在市场一线与对手贴身肉搏的信念当中——华为的品牌=技术营销+关系营销。
任正非与当代的一些企业家不一样，他比别人少了一分由辉煌的市场带来的浮躁病，他在一开始就将凡人都有的膨胀心遏制住，为了成为世界一流的设备供应商，他宁愿放弃信息服务业市场；他比别人多了两分环境变化前的警觉，时刻都在提醒世人谨防行业的严冬。
因为任正非的“怪”和沉寂，所以从1987年他创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果，但无可否认，任正非始终是华为沉默的核心推动者。
任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。在任正非看来，华为不是上市公司，因此没有必要向公众披露自己不愿说的事情。
作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。
任正非的军人风格在华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据说，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称做“垫子文化”。
关于任正非的军人风格还有个故事，有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一点垃圾，干干净净。
在华为的《华为公司基本法》中，字里行间更渗透着任正非的性格。在《基本法》开篇，核心价值观第二条就作了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
在华为内部，任正非还有一篇叫“企业不能穿上红舞鞋”的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此，任正非以此告诫下属要经受住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。
华为的“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则实际上仍可追溯到军队的管理制度上，它告诉华为人的是：大家都同意的决策不一定是正确的，因为“真理往往掌握在少数人的手里”，而究竟是谁代表了“真理”，则由任正非最后定夺，因为，只有“总裁有最后的决策权”。
任正非其事：
押宝技术
生于1944年的任正非，在1982年中共十二大后，他因裁军离开了军队，南下深圳。1987年任正非创立了华为公司，公司注册资金为2万元，经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询等业务。
在起初的两年时间，任正非主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。在当时，代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司取得了一定的业绩。
当时的深圳，正值倒买倒卖阶段，知识无用论风气日盛，随后又经历了泡沫经济时代（房地产、股票），不少人从中大发横财，而真正搞实业、做研究的企业却受到冲击。
然而颇有远见的任正非却没有放手华为加入到投机倒把的潮流中去，也没有单一地继续那并无风险的代销方式，而是选择了一条充满风险的靠发展民族高新技术的实业之路。
虽然，在当时中国交换机的市场上，大型局用机和用户机基本上都来自国外的电信企业和它们与中国的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。任正非却认为：改革开放初期，为了加快发展速度，不断地用优惠政策吸引外资、引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏，而当时中国还处在一个由计划经济向社会主义市场经济的转型时期，许多的政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造尚未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场，使国有企业处于不平等竞争的劣势中，这是几十万国有企业陷于困境的重要原因。这种以市场换技术的代价太大了！
在任正非的眼中，外国人到中国是为赚钱来的，他们不肯把家底交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，始终不能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术自己能真正掌握。所以，只有技术自立才是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有独立的民族，中国要发展，就必须靠自强。
本着依靠技术发展民族工业的崇高理想，任正非选择了一条极其艰辛的道路，他给华为定下了明确目标：发展民族工业，不与外国合资；紧跟世界先进技术，立足于自己科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。
因为，中国是个发展中国家，国门打开后，中国的通信市场首当其冲，成为别国垂涎的一块肥肉。在复关的谈判桌上，咄咄逼人的对手就以要中国让出通信市场为条件，竞争对手早就挤在中国市场的大门前待机而入，而合资企业免税进口、超大规模生产的产品很少返销本国，挤占着市场规则不甚完善的中国市场。作为一个民营通信企业要跻身其间，艰难程度可想而知。
如今回首当年，任正非感慨万分：“华为成立之初十分幼稚，选择了通讯产品，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界着名公司。
要是没有国家的政策保护，华为公司是很容易被摧毁的。”谁想，当初弱不禁风的华为数十年后竟然让那些通讯巨头刮目相看，惧怕三分。
世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走，华为也是这样，没有退路，要生存，就得发展。在压力面前华为人立下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”，“不被那些实力雄厚的公司打倒”，“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”。带着这种信念，任正非义无反顾地踏上了这条艰难之路。
但是这条路上的荆棘坎坷，超出了很多人的意料。华为始创之时，直接生产人员不到200人，而研究开发人员倒有500人。普通人都会算这笔账：如果没有这500人，一二年内企业效益不会减少，还会大幅度提高，甚至可以创造一个奇迹。
但是任正非没有那么做，也许这就是他的过人之处吧，他坚持投资向科研倾斜的方向，每年投入8000多万乃至上亿元的研究经费用于技术开发，不惜冒“将全部鸡蛋装在一个篮子里”的风险，将所有的人力、财力、物力投入到通信这个技术密集、资金密集的产业中。
如果当时仅打算做一个与其他厂家技术层次差不多的中等容量交换机生产厂的话，华为可能早就被人兼并了，但由于任正非坚持只有开发具有国际先进水平的设备，才有可能生存发展的观点，无论在硬件或软件技术上，都竭力采用当时能获得的最新技术，公司的发展才有了一个高起点。
多年来，任正非始终坚持把有限的资金集中用于科研和市场开发，其他地方则能省则省，持续、大规模地集中一切可以集中的力量打歼灭战，突破一点，局部领先。终于，这个小公司可以站起来与世界着名公司一比高低，不仅部分产品达到先进水平，局部还保持领先。更令人欣慰的是，华为的后劲很足，不断有新技术突破，新产品问世，因为他们有大量的科技英才做后盾。
华为目前技术上达到的先进水平，已为国内外所承认。欧洲、日本、美国等一些与华为接触过的着名公司，一致认为华为领导着中国通讯行业的技术潮流，不能低估华为。华为已向一些国外公司转让了好几种芯片的版权，向西门子公司转让了7号信令技术。1996年6月，华为公司一个技术访美代表团，在美国受到了AT＆T贝尔实验室的热情接待，AT＆T热忱希望双方未来在各个领域开展合作。华为还参加了Telecon'95日内瓦展览和1996年莫斯科展览，在国际上树立了L＆C08通讯网络平台的形象。在国家的帮助下，华为已在东欧、俄罗斯、香港、中亚、西非和东南亚等地区开拓了市场。华为的国内市场更是蓬勃发展，1995年公司交换机装备网150万线，1996年达300万线。公司生产的无线通讯、智能设备和SDH光传输系统也开始大批量装备我国通调网。
铸造华为“米姆”
8年来的海外市场一步步的累积，铸造了华为强悍坚硬的“米姆”——基因，并最终成就了今天的“国际”华为。
任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快”。所以一开始的华为，就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。而在某种意义上说，这双重角色造就的“土狼性格”，也成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。
任正非说：发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。在任正非的领导下，华为的营销大军犹如一群群训练有素的狼群，开赴各国市场，与竞争对手厮杀在前线。
回首往事，无论是任正非，还是其他华为人谈华为的国际化历程时，话题都绕不开8年前华为的海外“第一单”。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。
华为不到3个月的时间就顺利地完成了该项目，与国际一流产品相比，除了价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更受到和记电信偏爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信，使之在与香港电信的竞争中取得了差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。
1996年下半年，当华为真正做好冲击国际市场的准备时，选择哪个市场打响“第一枪”成了华为决策层争论的焦点。他们最终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力、制胜薄弱环节的策略，即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。
俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。其实早在1994年华为就“相中”了这块宝地。之后的3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。并邀请俄代表团数次访问华为。
在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场，仍然没有把握。
初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。据海外的销售人员介绍：1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。
1997年的俄罗斯陷入经济低谷。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为“搭台唱戏”的绝好机会。
现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一场金融危机，使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至连视线也模糊了，那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯：我们还在。1999年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础建立了合资企业贝托华为营销网络。随后在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客户群。
在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有区区12美元。
但华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
从2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
那次阿尔及利亚的5.8级大地震，谁想起来都心有余悸，除了中国建筑公司建造的楼房之外，其余的都倒塌了。余震达400多次，危险时时发生，西门子等公司为安全起见很早就撤离了阿尔及利亚，但是华为人留了下来，他们利用宝贵的时间躲在帐篷里写标书，并第一个赶到客户那里。一个月后西门子等公司才回来参加竞争投标。截然不同的态度使得阿尔及利亚电信人的心偏向并最终选择了华为这个中国公司。
战争结束后的伊拉克满目疮痍，交通和通讯基本已经瘫痪。历经战争逃亡的亲友都失去了联系，他们对通讯的渴望使得一个手机号码价格飙升到500美元。在炮火停歇的短短28天内，华为神速地完成了移动网络的建设。网络开通的那天，整个伊拉克都沉浸在劫后余生、亲友互慰的氛围中。
华为人以在中国市场中培养出来的生猛性格，加上在市场摸索多年关系营销的经验迅速打开了国际市场新局面，硬是把一般的产品打进了一流的市场。
图谋更大的蛋糕
发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G
SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地着名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元，2004年达到1亿美元的规模。最难啃的骨头是北美市场，它既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的老巢，华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品已经实现销售，但相对进展迟缓。
2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现，而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”角色出现。在自家的地盘上，华为要做的是画地为牢、以守为攻，把这个已有的收益市场封闭起来，让敌人针插不进、水泼不进。守的策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘上，华为摇身变为猛烈进攻型，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
但面对北美市场，“土狼”策略面临失效的威胁：北美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。
而任正非自有“破局之计”：积极寻求与国际通信巨头市场合作，方式包括成立合资公司和共同研发等。
2003年3月，经过9个月的艰苦谈判，华为和美国3Com公司达成协议成立合资公司。成立伊始，华为3Com公司即肩负双重职能：从市场目标上看，通过两家公司的合力，合资公司有望在中国和日本市场最大限度地抢占企业网络产品市场份额；从市场开拓上看，合资公司能够在国际市场上为3Com全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的OEM产品。
对于3Com来说，它其实更看好华为的技术优势，以及其对中国市场更深入的了解，这是3Com愿意用1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。而华为将网络部分资产放在与3Com的合资公司中，其目的是为了通过与3Com这样的国际性公司合作，获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以进入梦寐以求的北美主流高端市场。
2003年年底，华为3Com合资公司一系列的新型路由器陆续登场，华为和3Com拿出各自积蓄已久的技术资本，拉开了齐心协力大干一场的架势。随后，华为与西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM能多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了TD
SCDMA合资企业。华为在国际市场上借船出海无疑是想依托竞合策略吞下更多市场。
华为在扩张的道路上一路顺风，但在研发的历程中，似乎华为经历过的选择都带有“孤注一掷”的味道。这其中的两次选择对华为而言是历史性的：一次是自主研发万门交换机，这使华为真正走上自主研发道路；第二次是豪赌3G，华为的技术策略和研发方向开始寻求与市场的密切结合。任正非似乎总是喜欢把鸡蛋都放到一个篮子里。
任正非等华为高层预测，3G即将成为一种革命性的主流技术，在此之上明确自己研发的策略，可以给华为带来质的飞跃。
这种飞跃与诺基亚在GSM取得成功几乎一致。20世纪90年代中期，诺基亚看好GSM技术前景，并对此下了全部赌注，研发体系完全以GSM为中心，当GSM市场真正到来时，诺基亚大获成功。同样，华为对基于GSM的WCDMA技术方向深信不疑，甚至放弃了在UT斯达康、中兴通讯开始涉足小灵通之前就与日本京瓷公司进行的移动市话技术谈判。
经过短暂的市场考察后，华为在俄罗斯、美国的研究所中开始了对WCDMA从芯片到系统的全系列规划。据不完全统计，每次芯片规划并投入生产的费用都超过2000万元人民币，而华为仅芯片规划一项累计投入就超过40亿元人民币。
但是，巨额的投资换来的是国内3G标准的一再推迟。2001年上半年，小灵通冲破了政策的最后防线，加之电信重组又为之提供发展机会，与中兴、UT斯达康的飞速发展相反，华为设备销售额减少了61亿元，利润下降到2.2亿元，2002年，华为进入了发展中最为困难的时期。
当国内市场无望后，华为期望在国际3G市场能有所收获，这成为华为加快国际化步伐的直接推动力。
从万门交换机到瞄准3G的过程，使华为原有的单一产品开发方式，过渡到基于系统技术开发的研发体系，实现了华为通过瞄准主流技术提升技术研发能力的目标。但是，华为在3G投资中所历经的曲折恰恰表明，在技术能力积累之后，华为需要辩证地面对市场变化的因素。
对3G“豪赌”的结果，任正非和华为将继续等待。
然而，对于当前正处于国际化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业国际化能否取得成功的重要一环，也是一个企业国际化是否成功的标志。
过去任正非一直坚持华为不上市，然而考虑到华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生，任正非开始改变以前坚决不上市的态度，接受各方咨询顾问的建议，考虑从资本市场找到新的助跑器。
2004年的华为开始考虑上市，并紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整，除华为技术外，华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。
剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市，届时，华为的国际化品牌知名度将随之迅速提升，华为这艘巨舰也将行驶得更远。
对中国营销的影响和贡献：
“偏执狂”生存
2003年，华为全球市场销售突破300亿元人民币，其中，海外销售达到10亿美元，增长约80%，这样的成绩足以使华为成为民族通信产业的骄傲。
但不管是喧嚣的富豪榜，还是各种经济人物的评选，任正非一律回避，如若不是偶有关于华为管理的文字流传于坊间，外界可能真的会忽略在中国还有这样一位极不平凡的管理者。
在任正非的带领下，2003年华为推行端到端IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等管理变革，使华为的管理逐渐走向成熟，目前华为研发系统已普遍实施CMM管理。2003年8月，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为悄无声息地在软件开发过程的管理和质量控制方面，达到了中国的最高水平。
这些看起来枯燥的管理举措背后，是任正非和华为在管理上付出的巨大努力。
任正非在管理上付出了巨大的努力，他在技术上投入更是甚巨。每年，华为坚持拿出销售额的10%以上用于研发投入，这一数字在中国企业中高得惊人，而这些在创新上的巨大投入，让华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。
任正非对IBM等国际IT巨头的管理和技术都极为羡慕，甚至花费上亿元请IBM咨询部门为华为建立企业流程管理体系，虽然华为被视为“土狼”，但这只“土狼”学习和嬗变的能力让对手们吃惊，这种能力让任正非和华为充满自强不息的活力。
电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，没有退路，要生存，就得发展，在压力面前任正非发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”，“不被那些实力雄厚的公司打倒”，“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”带着这些信念，任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。
任正非坚信只有技术领先才能在这个行业生存，于是创造性地利用“压强”原则，持续地、大规模地集中有限的财力打歼灭战，显示出一位杰出管理者长远的目光和非凡的才能。
目前，华为已拥有自主知识产权的全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，成功为国内外80多个运营商提供了移动通信解决方案和产品，服务于全球2000多万用户，成为业界主要移动通信设备供应商。而在3G领域，华为目前已经申请了800多项专利，香港的WCDMA3G网络、阿联酋电信的全网WCDMA网络都由华为完成。
华为的一位员工说，任正非对管理的天才领悟来自于他对人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你会觉得自己没有必要隐藏什么，因为那将是徒劳的。
任正非的这些特性让华为将中国巨大的人才优势得到了极大的发挥，在华为有19岁的高级工程师，有工作后第7天就被提升为高级工程师的记录，这都是“公平竞争，不惟学历，注重实际才干”原则在华为的真实体现。
“领导500多人的中央研究部主任，以前就是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生，年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。”任正非如是说。
§§第二章 营销巨匠
