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第一节 宗庆后，跨国公司也可能是纸老虎
宗庆后简介：
出生时间1945年；
籍贯浙江杭州；
学历大专；
职称高级经济师；
职务杭州娃哈哈集团公司董事长、总经理；
1986年杭州市上城区校办企业经销部经理；
1987年杭州娃哈哈营养食品厂厂长；
1991至今杭州娃哈哈集团公司董事长、总经理。
宗庆后其人：
最后一个饮料大佬
当“非常可乐”在1998年推出时，人们都认为它撑不了多久，但几年过去后，宗庆后扭转了人们的看法。
“如果中国13亿多人，每人买一件我的产品……”这个容易遭到嘲笑的梦呓，宗庆后做到了。在中国，娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
虽然没有受过正规的高等教育，宗庆后却不是目光短浅之辈。他很早就看到了大趋势：要搞国际化、学习跨国公司，最彻底的办法就是资本国际化。1996年，宗庆后拿出赢利最好的5个工厂，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。
引进外资的时候，宗庆后强硬地坚持主导权。在外资要求控股时，宗庆后坚持“四项基本原则”：牌子不变，董事长位子不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工岗位不变。
在对跨国公司管理模式、营销手法的学习问题上，宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但很少有“海归”空降或突然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。
一句话，在向跨国公司学习的过程中，宗庆后是一个典型的“拿来主义者”。
在中国称得上企业家的人群里，宗庆后可能是最勤奋的一个。一年365天，他有200天奔赴市场一线考察。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后创下了12天跑遍大半个中国的纪录。
这种勤奋精神来源于过去的艰苦磨难。由于祖父是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员，解放后宗庆后家庭非常贫困，兄妹5人，父亲找不到工作，只靠做小学教师的母亲微薄的工资度日。初中毕业后，宗庆后到了舟山马目农场，在一望无际的海滩上挖盐、晒盐、挑盐。
1978年，33岁的宗庆后才回到杭州，入校办厂做推销员。此后将近10年里，他辗转于几家校办企业，郁郁不得志。
1987年，宗庆后承包校办企业经销部的时候已经42岁。宗庆后像一个工作狂，风里雨里骑着三轮车去送货，最小的一笔生意仅赚了一块钱。
在与小学生们做小生意的时候，宗庆后发现，小孩子零食吃多了以后，食欲大为下降，很令家长头痛。宗庆后灵机一动想出了“儿童营养液”的主意。1988年，“娃哈哈”儿童营养液推出后，在全国迅速窜红。几年后，宗庆后杀入纯净水市场，获得了更大的胜利。
“跨国公司是纸老虎”，宗庆后偶尔也放大言。在与跨国公司达能同行的8年中，宗庆后为什么没有被干掉，反而地位越发稳固？他的回答是：“关键是你能不能赚钱。投资都要讲回报的，你做的比他自己做挣钱多，他当然愿意让你干。”
宗庆后其事：
2004年5月31日，2003—2004中国最受尊敬企业颁奖仪式在深圳举行。在20家企业中，宗庆后带领的娃哈哈集团3次获此殊荣。在鲜花和掌声面前，娃哈哈当之无愧，而更应该受到尊重的是娃哈哈的创始人——宗庆后。15年间，他将当年的“小不点”铸就成拥有资产55亿元、在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司、年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。“娃哈哈”品牌更是名扬全国。
分析企业的成败，我们不难发现：企业成功的原因很多，失败的原因却只有一个，娃哈哈也是如此。在鲜花和荣誉的背后，宗庆后和娃哈哈所走过的是一条荆棘铺就的道路。
掘金儿童市场
古语有云：故天将降大任于斯人也，必先苦其心智、劳其筋骨、饿其体肤、行拂乱其所为……也许是天命所归，当命运要将执掌娃哈哈的重任交给宗庆后的时候，宗庆后遇到了异常艰苦的考验。
宗庆后出生于杭州。出身贫困的他，不能享受到同龄人一样的美好童年。“穷人的孩子早当家”，中学毕业后，为减轻家庭负担，身为长子的他主动来到条件艰苦的舟山盐场接受锻炼。
一年后，宗庆后辗转到了绍兴茶场工作，日复一日，年复一年，然而，这并没有给他的生活带来多少转机，反而人生最美好的岁月就在艰辛而单调的日子中悄然流逝。在这里，他经受了同龄人不该受的苦，但是艰苦的经历反而造就了他坚强的意志。同时他并没有放弃对未来美好的憧憬，在艰苦的劳动之余，宗庆后把读书作为惟一的精神慰藉。
1979年，在小学当教师的母亲退休后，宗庆后顶职回到了阔别多年的故乡杭州。由于早年的工作而耽误了学习，文化程度太低的他被安排在一所小学里当校工。直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立。
已经到了不惑之年的宗庆后，却没有放弃自己的梦想。身为经理的他带领两名退休老师，代销汽水、棒冰及文具纸张，开始了自己的创业征程。当他戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时候，他并没有想到，正是这一纸调令，促使他成为了影响中国饮料格局的人。
善于思考的宗庆后，并不满足于代销所带来的一分一厘，开始积极寻找新的市场空间。当宗庆后在做代销的时候，一件事情给了他很大的启示，卖东西的时候，他发现许多家庭的孩子都存在厌食的现象，而家长追着喂食的情景几乎日复一日地在每个家庭上演。
“能不能研究出一种营养液，来帮助儿童纠正厌食的习惯？”这个问题一直在宗庆后的脑海中萦绕，这样想着，他也开始这样做了。
经过调查他发现，全国有38家企业生产营养液，却没有一家企业注意到这个即将浮出水面的巨大商机。儿童营养液是一个空白市场，于是他决定选择“促进儿童食欲”作为进入点。
“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场”，填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把，虽然此时的他已经四十多岁，早已错过了创业的最佳年龄。
1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液。
产品开发出来之后，摆在宗庆后面前的是如何将产品销售出去。“刚刚推出产品，我们首先要做的是让消费者知道我们的产品”，他回忆，“当时打广告的企业很少，体系还算完善，是个新事物，可以吸引人们的眼球”。于是宗庆后决定赌一把，虽然厂里只有资金10万元，但是他毅然签下20万的广告合同。“不成功就成仁”，宗庆后决定破釜沉舟，“当时我很有信心，对产品有信心。”
儿童化的产品名称、精准的市场定位，伴随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的初步原始积累。到了1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。
市场的疯狂增长，直接考验的是娃哈哈的产能。这让宗庆后感到巨大的危机：“市场机遇是可遇而不可求的。如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”
如何提高产能去面对呈几何级数增长的市场，摆在宗庆后面前有三条路：一是联营；二是租赁；三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路。宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债；而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。
1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，为娃哈哈提供了生产规模，接踵而至的是企业的不断发展。
合资达能
兼并杭州罐头食品厂后，娃哈哈的实力与日俱增，但是，宗庆后并没有因此而松懈，并没有因此而一劳永逸，他思索的是如何将娃哈哈进一步的发展壮大。
“一次的市场巡查，我感到了危机的存在”，宗庆后说，“我在一次考察中，发现市场上的儿童营养液开始多了起来，当然这是资本在起作用。”
随着市场的逐步成熟，娃哈哈儿童营养液也感受到了挑战。资本的本性是追求利润，娃哈哈在儿童营养液上的成功，当然也会引来无数资本进军儿童营养液领域，这样竞争开始变得激烈起来。如果娃哈哈不乘市场还处于不太激烈的状况之下发展起来，将是很危险的。为了保持自己在市场上的优势，面对儿童营养液产品发展的瓶颈，娃哈哈需要的是继续扩大产能和寻找新的利润增长点。
分析了儿童产品的市场特点和娃哈哈的自身实力、优势以及娃哈哈二级、三级市场的格局之后，宗庆后决定通过兼并那些存在困难的企业来减少资本输出压力，缓解资金链的压力。因为，娃哈哈有自己成熟的产品、技术以及市场，通过入主这些企业可以达到扭亏为盈，从而树立企业良好形象的目的。
由此，宗庆后开始抓住机遇，从而带来了娃哈哈集团质的飞跃。
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
娃哈哈在迅猛发展与疯狂扩张的背后，要面对的是在扩张中保持持续稳健地发展。
而要实现持续稳健地发展，单凭娃哈哈的资金实力当然难以支撑，融资环境的恶化让宗庆后寄希望于银行贷款的计划落空。正当宗庆后陷入融资困难时，法国达能对娃哈哈伸出了橄榄枝。
“这存在一个问题，你又想别人来投资，又想不受别人控制，两全其美的事情是很难达到的”，宗庆后说，“不过我觉得娃哈哈当时有实力去做到这一点，因为我们处于上升时期，我们有自己的优势。拿我们的优良资产与别人合资，我们就有砍价的实力。”
在总结与达能合资而带来的正反两个方面的影响之后，宗庆后在合资的政策上总结出三点：
一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。
这样，在坚持上述条件的前提下，1996年，娃哈哈与达能合资。但是此次合资并没有与达能整体上合资而是在某些项目上合资，这样，在整个娃哈哈集团的42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32%。更为重要的是，娃哈哈与达能的合资，并非是用市场换技术、换资金的简单出让。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子，而且尽管至今达能已投资一亿多美元，却没有派一个人进入管理层。
通过合资，娃哈哈做到了这样一点：在合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后如是说。
合资后的娃哈哈，在达能丰厚资本的支持之下，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有当时世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，达到了“借船出海”的目的。
与达能合资，娃哈哈实力与日俱增。在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，1997年以来在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，娃哈哈也由此从一个儿童乳酸菌饮料品牌向大众类的纯水品牌方向扩展，实现了相关多元化，扩充了自己的产品线，顺势进入饮用水等行业，这为其发展成为中国最大、最强的饮料企业奠定了基础。
联销体
娃哈哈为什么能获取达能的青睐并能疯狂地在扩张中稳健发展，宗庆后表示：“这来源于娃哈哈的市场掌控能力。”
掌控通路就等于掌控了市场，企业就能在市场竞争中占据主动，并能通过对通路的控制掌握消费者的消费动向，简言之，掌控通路就等于掌控了一切。宗庆后深谙其中之道，在熟知市场以及厂商博弈的实践之中，宗庆后逐步建立了有自己特色的渠道模式，而这得益于其对市场以及厂商关系的理解。一贯低调的宗庆后，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的宗庆后虽然年近六旬，但是仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某些点之间，了解市场，了解中国的消费者。
通过调查市场，宗庆后发现，传统的厂商关系仅仅是一个单纯的利益关系，以利益为纽带。
这种渠道模式的弊端是当某种产品利润低时，经销商就会寻找新的高利润的产品，这样不利于自己公司产品的销售。为了改变这一不健康的厂商关系，宗庆后建立了一套属于自己的渠道模式——联销体制度。这种制度的核心是：双赢。即通过利益的有序分配，让经销商感到有利可图，只有这样才能让经销商为你效力，才能通过经销商的力量带动产品销售。
经销商的推动，必然会带动产品销量的提高，给厂家带来利润，从而达到双赢。
娃哈哈独特的联销体制度是在市场实践中不断完善和维新中逐步成熟的。20世纪90年代中期，国营糖酒系统和供销社二三级批发系统逐步衰落，而沿海省份各种专业及农贸市场逐渐兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势逐步发展起来，使中国农村城镇市场出现了大变局。
宗庆后抓住了这块变化的“奶酪”，开始与各地市场中的个体户联手，很快编织起一个全新的、灵活的市场网络。这些经销商曾一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。
但好景不长，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。顺应变化的娃哈哈，则迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。
这种改变，并不是完全放弃经销商。在宗庆后看来，市场营销最重要的还是人，这些经销商虽然良莠不齐，但大多是从“体制内”到“体制外”的，是中国市场营销中最有价值的资源，只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，宗庆后开始精选经销商，并建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系。
在联销体渠道模式中，宗庆后要求各个主体明确自己的责任和义务。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。娃哈哈不在一个地区找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，成为超级大经销商。娃哈哈通过掌控所有特约二级批发商来提升自己在价值链上的砍价能力。同时，娃哈哈专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈的经销商彻底改变自己的角色定位，身兼“数职”，他们既是经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等。娃哈哈则改变以往的操作思路，帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务，从而实现双赢。
作为条件，经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。
和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长并创造一个双赢的营销格局。通过联销体渠道制度的建立，一方面，娃哈哈最大限度地减少了资金风险；另一方面，最大限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用——利益共同体。
正是在这种体制的指导之下，娃哈哈只用了2000个营销人员却把价值60亿元的饮料卖到全中国。
可乐大战
通过稳健地扩张、良好的渠道控制体系、正确的产品定位、合理的营销手段，娃哈哈已在非碳酸饮料行业中奠定了霸主地位。但是碳酸饮料在娃哈哈的产品版图里面却寻不到踪影。而与之相对的是，碳酸饮料占据着中国饮料市场近一半的市场份额。巨大的市场份额与丰厚的市场利润，在牵动着宗庆后的心，然而，当时的碳酸饮料市场却只是“两乐”的“时局图”。
两乐进入中国，成为中国可乐企业心中的隐痛。20世纪90年代初，在两乐的市场夹攻和合资诱惑下，国产可乐品牌诸如重庆的天府可乐、山东的崂山可乐、河南的少林可乐、北京的昌平可乐、杭州的中国可乐，纷纷落马或者投入两乐的怀抱。这样，两乐在中国可乐市场上上演了“水淹七军”的大戏。封杀了本土可乐企业之后，两乐获得的是市场份额的飙升，有数据表明，两乐的市场份额曾一度达到80%以上。
两乐在中国再次续演了他们在世界其他地方的征服史，表面看来，两乐为寸土之地可以争得你死我活，但实际上通过在世界各地长期的征伐，两者之间实际上已经建立了一种类似“天然盟友”的游戏规则。两乐已经在中国的很多重要地区，尤其是大城市建立了犬牙交错互为你我的销售渠道，使其他品牌很难有所作为。
但是，就是在这种情况之下，宗庆后却决定上马可乐的生产。在当时，因为有强大的竞争对手，很多人对此持悲观的态度。毕竟两乐凭借强势的品牌号召力和大手笔的资本投入，加上宁可几年不赚钱也要取得市场份额的战略部署，两乐几乎可以不费吹灰之力将娃哈哈推出的非常可乐扼杀在萌芽之中。基于此，还有人甚至悲观地说：“非常可乐，非死不可，非常可乐，非常可笑，猛推非常可乐最多是昙花一现。”
而一年有200多天在市场一线巡查的宗庆后有着自己的盘算。首先，虽然可口可乐和百事可乐在中国占据了80%的市场份额，但是这些只是他们在城市市场上的争夺，在农村许多市场上基本还是空白；其次，两乐的价格和定位并不能符合农村消费者追求价廉的消费特征。此外，在总结中国可乐企业失败的经验时，宗庆后表示，中国本土可乐品牌没有一席之地，一方面是因为在配方、品质控制、营销、品牌管理方面欠缺综合实力；另一方面也是因为一些人在跟国际大公司的对抗中存在兵不敢出、阵不敢对、未战先败的心理劣势。
分析对手与自己的实力之后，宗庆后决定上马可乐生产。他首先解决的是品质和配方问题。
在品质方面，娃哈哈引进的德国、意大利生产线，使品质有了保障；在配方的问题上，娃哈哈不但聘请国际专家做了上亿元的数千次实验，还在全球进行了几十万次的口感测试。
同时，在市场竞争上，娃哈哈避开与两乐的直接竞争。宗庆后把战场选到了农村和小城镇市场，因为跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长。而国际市场研究公司的抽样不可能完全覆盖广阔的农村，对于这块市场他们找不到感觉和依据。同时这些小城镇和农村消费者有一个共同的特征：熟悉和热爱自己的国家，受可口可乐这个美国文化代表符号的影响最小，所以“中国人自己的可乐”成为了这一战役的口号，非常可乐成了人民的可乐，成了普通民众幸福生活的象征。
跨国公司的另一个软肋来自于它对利润无止境追逐的本性。非常可乐上市之前，不少经销商的碳酸饮料经营主要以两乐为主。但是随着两乐地位的稳固，两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，对经销商的要求越来越多，而利润空间压得越来越小。而这时，娃哈哈的联销体制度逐步发挥了其重大的作用。正当百事可乐和可口可乐在大城市竞争得不可开交的时候，碳酸饮料的市场在广大二三线城市和农村却在呈现快速增长的势头。许多经销商都主动向娃哈哈请求销售非常可乐。
1998年6月，趁着世界杯的热闹，娃哈哈的经销死党将非常可乐呼啦一下就铺遍了全中国，与此同时广告如排山倒海般压来，有意思的是非常可乐并没有宣扬什么高深的品牌文化，连包装和颜色都和可口可乐相近，且每瓶非常可乐比“两乐”还便宜5毛钱，“可乐的名字叫非常”的广告横幅拉到了偏僻的城镇。
这是一个摧枯拉朽般的攻势，中国很多地方的市场甚至已经见不到可口可乐和百事可乐的身影。而面对非常可乐的强大攻势，可口可乐很久才感到这回来者出手不凡，他们不但罕见地加强了广告攻势，还要求与之合作的制瓶厂不准给第三方供货。可这一切已阻挡不了非常可乐的成长速度，3年多的时间，非常可乐一路高歌猛进。时至2001年，非常系列以产销62万吨（百事90万吨、可口可乐130万吨）雄踞可乐市场第三。2002年非常可乐开始有计划地攻城掠地，仅第一个月就创造了61%的增长率，两雄争霸已正式变成了三分天下，三足鼎立之势成矣。
而如今，随着16万瓶非常可乐运往可乐的发源地——美国，非常可乐也开始了其轰轰烈烈的进城运动，试图与“两乐”在城市市场乃至国外市场上一决高下。
对中国营销的影响和贡献：
神奇的“腰马功夫”
娃哈哈的成功，是一部从农村包围城市、以弱胜强的历史。从某种意义上来说，宗庆后是毛泽东思想的忠实实践者。
由于农村市场的个体消费水平低以及市场不成熟的特点，一些品牌从进入开始就把目标瞄准了城市市场。殊不知，农村市场有着自己的特征：
首先，二三线市场的一个最大特征是人口众多、市场潜力大。在广袤的二三线市场，居住着占中国总人口80%以上的消费群体——过亿的乡镇非农业人口和9亿多的农村人口，超10亿的人口有的是巨大的市场空间。
其次，农村市场消费者对品牌的意识淡薄，他们需求的是物美价廉的产品。这无疑给一些中小品牌以成长的市场空间。
最后，大品牌无暇顾及农村市场，使得这里的市场竞争薄弱，成长机会大。这样，当其他品牌为在城市市场上占得一席之地而争得头破血流的时候，宗庆后却在农村市场点燃了娃哈哈的成功的“星星之火”。
利用农村市场的巨大机会，娃哈哈在农村市场上以营养液一夜成名，并由此建立了自己的渠道模式和自己的优势。在农村市场逐步取得发展之后，利用以往的成功经验在城市市场上突围，这样娃哈哈走出了一条农村包围城市的道路。
不仅非常可乐是如此，在果汁市场上也是如此。娃哈哈在二三线市场上品牌知名度高，品牌竞争力强，更容易获得消费者认可，并有多年外围市场通路运作的经验，娃哈哈选择农村市场似乎也是必然的。因此，在分析娃哈哈本身并结合农村市场竞争力弱等特点之后，娃哈哈决定果汁也走农村包围城市的道路。如此利用“农村包围城市”的方法，娃哈哈从容地在外围市场上培育起自己的消费队伍，并逐步杀回城市。
尽管非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。并加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。
走“农村包围城市”道路的，鲜有人能像宗庆后这般成功。宗庆后之所以能将一些看似平常的功夫玩出“不平常”，应得益于他所精心打造的联销体之马步根基。
渠道作为公司产品销售的“最后一公里”，在完成产品由厂家向消费者转移的过程中起着重要的作用。渠道关系处理不好，产品销售就不畅通。在“得渠道者，得天下”的市场经济年代里，如何发展和维护与商家的关系就显得十分重要。
纵观目前的渠道体系，代理制虽然可以利用代理商的渠道资源优势实现自己产品销售的目的，但是过于受到代理商的控制，不利于后续市场的开拓，难以通过渠道资源掌握消费者的需求动态；自建渠道，固然可以弥补代理制所带来的不足，可以通过终端操作，了解消费者的需求，掌握市场动向，开发出行销对路的产品，但是，自建渠道的巨大成本压力成为许多企业难以承受之重。
正当国内企业在处理厂商关系上苦于无策的时候，娃哈哈的“联销体”制度无疑给厂商关系的处理问题上带来一缕清风。相比单纯的品牌代理制或自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。
这种“联销体”渠道模式的特点主要是：
第一，联销体制度的核心是实现厂商的双赢。即通过利益的有序分配，让经销商感到卖你的产品有利可图，这样经销商才会主推你的产品。经销商的推动，必然会带动产品销量的提高，给厂家带来利润，达到双赢。在联销体制度的指引之下，娃哈哈首先在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、有较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，这些经销商既充当了分销的角色，也具有物流的功能。经销商通过自己的网络，除加强对自己下属渠道的监管外，同时还利用物流优势实现下级经销商以及终端的配货。
这样就组成了几乎能够覆盖中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。同时联销制中规定了厂商各自的利益责任，经销商在运营中首先要向娃哈哈交纳一部分保证金，娃哈哈付给利息并通过补货的形势逐步返还保证金，这样不仅有效杜绝了坏账、呆账，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，使企业与经销商可以联合起来对抗竞争对手，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
联销体制度在双赢目标的指引之下，使大大小小的经销商能紧紧地团结在娃哈哈的周围。一方面有经销商推力的支持，可以使娃哈哈以较低的市场导入成本迅速地进入一个陌生的市场；另一方面，通过明确厂商的利益责任所在，实现了市场的制衡，使得经销商成为保证市场创新、增长和降低风险的重要力量，从而避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。
第二，实现网络共享。渠道模式中令厂家头痛的是如何解决渠道的窜货问题。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，分化带大经销商后失去对经销商控制权的风险。娃哈哈通过削弱经销商的实力，逐步编织了封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了自身产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制窜货的目的。使得娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
第三，实现利益捆绑，与经销商共同发展。与以往厂商关系不同的是，娃哈哈通过利益将自己与渠道商联系起来，与商家荣辱与共。娃哈哈在联销体内实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务之后，经销商变被动为主动，开始积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。
通过联销体渠道模式的运作，娃哈哈用了1000多人的销售队伍完成了80亿元的销售额。宗庆后总结娃哈哈的通路战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。也许正是这种中国式的人民战争，才是在中国国情下最为成功的销售模式，是值得其他企业借鉴学习的地方。
适合的才是最好的，宗庆后正是这句话的表率，用他的话说就是：“我们从来不请什么麦肯锡，所有的一切都是自己闯出来的。”也许就是这样，宗庆后是一个不折不扣具有中国特色的企业家，他了解中国的市场，也知道如何避实就虚地赢得胜利。他说过：“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，它们有它们的优势和局限，在竞争中它们既有可能是狼，也可能变成纸老虎。”许多人对这些言语并不陌生，在60多年前，正是那位最先提出“一切反动派都是纸老虎”、“农村包围城市”、“枪杆子里出政权”等论断的伟人缔造了新中国。如今，毛泽东的思想已经成为大多数本土企业家须臾不可离的经商教案。
出生时间1945年；
籍贯浙江杭州；
学历大专；
职称高级经济师；
职务杭州娃哈哈集团公司董事长、总经理；
1986年杭州市上城区校办企业经销部经理；
1987年杭州娃哈哈营养食品厂厂长；
1991至今杭州娃哈哈集团公司董事长、总经理。
宗庆后其人：
最后一个饮料大佬
当“非常可乐”在1998年推出时，人们都认为它撑不了多久，但几年过去后，宗庆后扭转了人们的看法。
“如果中国13亿多人，每人买一件我的产品……”这个容易遭到嘲笑的梦呓，宗庆后做到了。在中国，娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
虽然没有受过正规的高等教育，宗庆后却不是目光短浅之辈。他很早就看到了大趋势：要搞国际化、学习跨国公司，最彻底的办法就是资本国际化。1996年，宗庆后拿出赢利最好的5个工厂，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。
引进外资的时候，宗庆后强硬地坚持主导权。在外资要求控股时，宗庆后坚持“四项基本原则”：牌子不变，董事长位子不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工岗位不变。
在对跨国公司管理模式、营销手法的学习问题上，宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但很少有“海归”空降或突然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。
一句话，在向跨国公司学习的过程中，宗庆后是一个典型的“拿来主义者”。
在中国称得上企业家的人群里，宗庆后可能是最勤奋的一个。一年365天，他有200天奔赴市场一线考察。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后创下了12天跑遍大半个中国的纪录。
这种勤奋精神来源于过去的艰苦磨难。由于祖父是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员，解放后宗庆后家庭非常贫困，兄妹5人，父亲找不到工作，只靠做小学教师的母亲微薄的工资度日。初中毕业后，宗庆后到了舟山马目农场，在一望无际的海滩上挖盐、晒盐、挑盐。
1978年，33岁的宗庆后才回到杭州，入校办厂做推销员。此后将近10年里，他辗转于几家校办企业，郁郁不得志。
1987年，宗庆后承包校办企业经销部的时候已经42岁。宗庆后像一个工作狂，风里雨里骑着三轮车去送货，最小的一笔生意仅赚了一块钱。
在与小学生们做小生意的时候，宗庆后发现，小孩子零食吃多了以后，食欲大为下降，很令家长头痛。宗庆后灵机一动想出了“儿童营养液”的主意。1988年，“娃哈哈”儿童营养液推出后，在全国迅速窜红。几年后，宗庆后杀入纯净水市场，获得了更大的胜利。
“跨国公司是纸老虎”，宗庆后偶尔也放大言。在与跨国公司达能同行的8年中，宗庆后为什么没有被干掉，反而地位越发稳固？他的回答是：“关键是你能不能赚钱。投资都要讲回报的，你做的比他自己做挣钱多，他当然愿意让你干。”
宗庆后其事：
2004年5月31日，2003—2004中国最受尊敬企业颁奖仪式在深圳举行。在20家企业中，宗庆后带领的娃哈哈集团3次获此殊荣。在鲜花和掌声面前，娃哈哈当之无愧，而更应该受到尊重的是娃哈哈的创始人——宗庆后。15年间，他将当年的“小不点”铸就成拥有资产55亿元、在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司、年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。“娃哈哈”品牌更是名扬全国。
分析企业的成败，我们不难发现：企业成功的原因很多，失败的原因却只有一个，娃哈哈也是如此。在鲜花和荣誉的背后，宗庆后和娃哈哈所走过的是一条荆棘铺就的道路。
掘金儿童市场
古语有云：故天将降大任于斯人也，必先苦其心智、劳其筋骨、饿其体肤、行拂乱其所为……也许是天命所归，当命运要将执掌娃哈哈的重任交给宗庆后的时候，宗庆后遇到了异常艰苦的考验。
宗庆后出生于杭州。出身贫困的他，不能享受到同龄人一样的美好童年。“穷人的孩子早当家”，中学毕业后，为减轻家庭负担，身为长子的他主动来到条件艰苦的舟山盐场接受锻炼。
一年后，宗庆后辗转到了绍兴茶场工作，日复一日，年复一年，然而，这并没有给他的生活带来多少转机，反而人生最美好的岁月就在艰辛而单调的日子中悄然流逝。在这里，他经受了同龄人不该受的苦，但是艰苦的经历反而造就了他坚强的意志。同时他并没有放弃对未来美好的憧憬，在艰苦的劳动之余，宗庆后把读书作为惟一的精神慰藉。
1979年，在小学当教师的母亲退休后，宗庆后顶职回到了阔别多年的故乡杭州。由于早年的工作而耽误了学习，文化程度太低的他被安排在一所小学里当校工。直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立。
已经到了不惑之年的宗庆后，却没有放弃自己的梦想。身为经理的他带领两名退休老师，代销汽水、棒冰及文具纸张，开始了自己的创业征程。当他戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时候，他并没有想到，正是这一纸调令，促使他成为了影响中国饮料格局的人。
善于思考的宗庆后，并不满足于代销所带来的一分一厘，开始积极寻找新的市场空间。当宗庆后在做代销的时候，一件事情给了他很大的启示，卖东西的时候，他发现许多家庭的孩子都存在厌食的现象，而家长追着喂食的情景几乎日复一日地在每个家庭上演。
“能不能研究出一种营养液，来帮助儿童纠正厌食的习惯？”这个问题一直在宗庆后的脑海中萦绕，这样想着，他也开始这样做了。
经过调查他发现，全国有38家企业生产营养液，却没有一家企业注意到这个即将浮出水面的巨大商机。儿童营养液是一个空白市场，于是他决定选择“促进儿童食欲”作为进入点。
“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场”，填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇搏一把，虽然此时的他已经四十多岁，早已错过了创业的最佳年龄。
1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液。
产品开发出来之后，摆在宗庆后面前的是如何将产品销售出去。“刚刚推出产品，我们首先要做的是让消费者知道我们的产品”，他回忆，“当时打广告的企业很少，体系还算完善，是个新事物，可以吸引人们的眼球”。于是宗庆后决定赌一把，虽然厂里只有资金10万元，但是他毅然签下20万的广告合同。“不成功就成仁”，宗庆后决定破釜沉舟，“当时我很有信心，对产品有信心。”
儿童化的产品名称、精准的市场定位，伴随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的初步原始积累。到了1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。
市场的疯狂增长，直接考验的是娃哈哈的产能。这让宗庆后感到巨大的危机：“市场机遇是可遇而不可求的。如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”
如何提高产能去面对呈几何级数增长的市场，摆在宗庆后面前有三条路：一是联营；二是租赁；三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路。宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债；而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。
1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，为娃哈哈提供了生产规模，接踵而至的是企业的不断发展。
合资达能
兼并杭州罐头食品厂后，娃哈哈的实力与日俱增，但是，宗庆后并没有因此而松懈，并没有因此而一劳永逸，他思索的是如何将娃哈哈进一步的发展壮大。
“一次的市场巡查，我感到了危机的存在”，宗庆后说，“我在一次考察中，发现市场上的儿童营养液开始多了起来，当然这是资本在起作用。”
随着市场的逐步成熟，娃哈哈儿童营养液也感受到了挑战。资本的本性是追求利润，娃哈哈在儿童营养液上的成功，当然也会引来无数资本进军儿童营养液领域，这样竞争开始变得激烈起来。如果娃哈哈不乘市场还处于不太激烈的状况之下发展起来，将是很危险的。为了保持自己在市场上的优势，面对儿童营养液产品发展的瓶颈，娃哈哈需要的是继续扩大产能和寻找新的利润增长点。
分析了儿童产品的市场特点和娃哈哈的自身实力、优势以及娃哈哈二级、三级市场的格局之后，宗庆后决定通过兼并那些存在困难的企业来减少资本输出压力，缓解资金链的压力。因为，娃哈哈有自己成熟的产品、技术以及市场，通过入主这些企业可以达到扭亏为盈，从而树立企业良好形象的目的。
由此，宗庆后开始抓住机遇，从而带来了娃哈哈集团质的飞跃。
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
娃哈哈在迅猛发展与疯狂扩张的背后，要面对的是在扩张中保持持续稳健地发展。
而要实现持续稳健地发展，单凭娃哈哈的资金实力当然难以支撑，融资环境的恶化让宗庆后寄希望于银行贷款的计划落空。正当宗庆后陷入融资困难时，法国达能对娃哈哈伸出了橄榄枝。
“这存在一个问题，你又想别人来投资，又想不受别人控制，两全其美的事情是很难达到的”，宗庆后说，“不过我觉得娃哈哈当时有实力去做到这一点，因为我们处于上升时期，我们有自己的优势。拿我们的优良资产与别人合资，我们就有砍价的实力。”
在总结与达能合资而带来的正反两个方面的影响之后，宗庆后在合资的政策上总结出三点：
一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。
这样，在坚持上述条件的前提下，1996年，娃哈哈与达能合资。但是此次合资并没有与达能整体上合资而是在某些项目上合资，这样，在整个娃哈哈集团的42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32%。更为重要的是，娃哈哈与达能的合资，并非是用市场换技术、换资金的简单出让。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子，而且尽管至今达能已投资一亿多美元，却没有派一个人进入管理层。
通过合资，娃哈哈做到了这样一点：在合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后如是说。
合资后的娃哈哈，在达能丰厚资本的支持之下，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有当时世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，达到了“借船出海”的目的。
与达能合资，娃哈哈实力与日俱增。在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，1997年以来在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，娃哈哈也由此从一个儿童乳酸菌饮料品牌向大众类的纯水品牌方向扩展，实现了相关多元化，扩充了自己的产品线，顺势进入饮用水等行业，这为其发展成为中国最大、最强的饮料企业奠定了基础。
联销体
娃哈哈为什么能获取达能的青睐并能疯狂地在扩张中稳健发展，宗庆后表示：“这来源于娃哈哈的市场掌控能力。”
掌控通路就等于掌控了市场，企业就能在市场竞争中占据主动，并能通过对通路的控制掌握消费者的消费动向，简言之，掌控通路就等于掌控了一切。宗庆后深谙其中之道，在熟知市场以及厂商博弈的实践之中，宗庆后逐步建立了有自己特色的渠道模式，而这得益于其对市场以及厂商关系的理解。一贯低调的宗庆后，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的宗庆后虽然年近六旬，但是仍然每年有200多天奔波在这张地图上的某些点之间，了解市场，了解中国的消费者。
通过调查市场，宗庆后发现，传统的厂商关系仅仅是一个单纯的利益关系，以利益为纽带。
这种渠道模式的弊端是当某种产品利润低时，经销商就会寻找新的高利润的产品，这样不利于自己公司产品的销售。为了改变这一不健康的厂商关系，宗庆后建立了一套属于自己的渠道模式——联销体制度。这种制度的核心是：双赢。即通过利益的有序分配，让经销商感到有利可图，只有这样才能让经销商为你效力，才能通过经销商的力量带动产品销售。
经销商的推动，必然会带动产品销量的提高，给厂家带来利润，从而达到双赢。
娃哈哈独特的联销体制度是在市场实践中不断完善和维新中逐步成熟的。20世纪90年代中期，国营糖酒系统和供销社二三级批发系统逐步衰落，而沿海省份各种专业及农贸市场逐渐兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势逐步发展起来，使中国农村城镇市场出现了大变局。
宗庆后抓住了这块变化的“奶酪”，开始与各地市场中的个体户联手，很快编织起一个全新的、灵活的市场网络。这些经销商曾一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。
但好景不长，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。顺应变化的娃哈哈，则迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。
这种改变，并不是完全放弃经销商。在宗庆后看来，市场营销最重要的还是人，这些经销商虽然良莠不齐，但大多是从“体制内”到“体制外”的，是中国市场营销中最有价值的资源，只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，宗庆后开始精选经销商，并建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系。
在联销体渠道模式中，宗庆后要求各个主体明确自己的责任和义务。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。娃哈哈不在一个地区找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，成为超级大经销商。娃哈哈通过掌控所有特约二级批发商来提升自己在价值链上的砍价能力。同时，娃哈哈专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈的经销商彻底改变自己的角色定位，身兼“数职”，他们既是经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等。娃哈哈则改变以往的操作思路，帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务，从而实现双赢。
作为条件，经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。
和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长并创造一个双赢的营销格局。通过联销体渠道制度的建立，一方面，娃哈哈最大限度地减少了资金风险；另一方面，最大限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用——利益共同体。
正是在这种体制的指导之下，娃哈哈只用了2000个营销人员却把价值60亿元的饮料卖到全中国。
可乐大战
通过稳健地扩张、良好的渠道控制体系、正确的产品定位、合理的营销手段，娃哈哈已在非碳酸饮料行业中奠定了霸主地位。但是碳酸饮料在娃哈哈的产品版图里面却寻不到踪影。而与之相对的是，碳酸饮料占据着中国饮料市场近一半的市场份额。巨大的市场份额与丰厚的市场利润，在牵动着宗庆后的心，然而，当时的碳酸饮料市场却只是“两乐”的“时局图”。
两乐进入中国，成为中国可乐企业心中的隐痛。20世纪90年代初，在两乐的市场夹攻和合资诱惑下，国产可乐品牌诸如重庆的天府可乐、山东的崂山可乐、河南的少林可乐、北京的昌平可乐、杭州的中国可乐，纷纷落马或者投入两乐的怀抱。这样，两乐在中国可乐市场上上演了“水淹七军”的大戏。封杀了本土可乐企业之后，两乐获得的是市场份额的飙升，有数据表明，两乐的市场份额曾一度达到80%以上。
两乐在中国再次续演了他们在世界其他地方的征服史，表面看来，两乐为寸土之地可以争得你死我活，但实际上通过在世界各地长期的征伐，两者之间实际上已经建立了一种类似“天然盟友”的游戏规则。两乐已经在中国的很多重要地区，尤其是大城市建立了犬牙交错互为你我的销售渠道，使其他品牌很难有所作为。
但是，就是在这种情况之下，宗庆后却决定上马可乐的生产。在当时，因为有强大的竞争对手，很多人对此持悲观的态度。毕竟两乐凭借强势的品牌号召力和大手笔的资本投入，加上宁可几年不赚钱也要取得市场份额的战略部署，两乐几乎可以不费吹灰之力将娃哈哈推出的非常可乐扼杀在萌芽之中。基于此，还有人甚至悲观地说：“非常可乐，非死不可，非常可乐，非常可笑，猛推非常可乐最多是昙花一现。”
而一年有200多天在市场一线巡查的宗庆后有着自己的盘算。首先，虽然可口可乐和百事可乐在中国占据了80%的市场份额，但是这些只是他们在城市市场上的争夺，在农村许多市场上基本还是空白；其次，两乐的价格和定位并不能符合农村消费者追求价廉的消费特征。此外，在总结中国可乐企业失败的经验时，宗庆后表示，中国本土可乐品牌没有一席之地，一方面是因为在配方、品质控制、营销、品牌管理方面欠缺综合实力；另一方面也是因为一些人在跟国际大公司的对抗中存在兵不敢出、阵不敢对、未战先败的心理劣势。
分析对手与自己的实力之后，宗庆后决定上马可乐生产。他首先解决的是品质和配方问题。
在品质方面，娃哈哈引进的德国、意大利生产线，使品质有了保障；在配方的问题上，娃哈哈不但聘请国际专家做了上亿元的数千次实验，还在全球进行了几十万次的口感测试。
同时，在市场竞争上，娃哈哈避开与两乐的直接竞争。宗庆后把战场选到了农村和小城镇市场，因为跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长。而国际市场研究公司的抽样不可能完全覆盖广阔的农村，对于这块市场他们找不到感觉和依据。同时这些小城镇和农村消费者有一个共同的特征：熟悉和热爱自己的国家，受可口可乐这个美国文化代表符号的影响最小，所以“中国人自己的可乐”成为了这一战役的口号，非常可乐成了人民的可乐，成了普通民众幸福生活的象征。
跨国公司的另一个软肋来自于它对利润无止境追逐的本性。非常可乐上市之前，不少经销商的碳酸饮料经营主要以两乐为主。但是随着两乐地位的稳固，两乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，对经销商的要求越来越多，而利润空间压得越来越小。而这时，娃哈哈的联销体制度逐步发挥了其重大的作用。正当百事可乐和可口可乐在大城市竞争得不可开交的时候，碳酸饮料的市场在广大二三线城市和农村却在呈现快速增长的势头。许多经销商都主动向娃哈哈请求销售非常可乐。
1998年6月，趁着世界杯的热闹，娃哈哈的经销死党将非常可乐呼啦一下就铺遍了全中国，与此同时广告如排山倒海般压来，有意思的是非常可乐并没有宣扬什么高深的品牌文化，连包装和颜色都和可口可乐相近，且每瓶非常可乐比“两乐”还便宜5毛钱，“可乐的名字叫非常”的广告横幅拉到了偏僻的城镇。
这是一个摧枯拉朽般的攻势，中国很多地方的市场甚至已经见不到可口可乐和百事可乐的身影。而面对非常可乐的强大攻势，可口可乐很久才感到这回来者出手不凡，他们不但罕见地加强了广告攻势，还要求与之合作的制瓶厂不准给第三方供货。可这一切已阻挡不了非常可乐的成长速度，3年多的时间，非常可乐一路高歌猛进。时至2001年，非常系列以产销62万吨（百事90万吨、可口可乐130万吨）雄踞可乐市场第三。2002年非常可乐开始有计划地攻城掠地，仅第一个月就创造了61%的增长率，两雄争霸已正式变成了三分天下，三足鼎立之势成矣。
而如今，随着16万瓶非常可乐运往可乐的发源地——美国，非常可乐也开始了其轰轰烈烈的进城运动，试图与“两乐”在城市市场乃至国外市场上一决高下。
对中国营销的影响和贡献：
神奇的“腰马功夫”
娃哈哈的成功，是一部从农村包围城市、以弱胜强的历史。从某种意义上来说，宗庆后是毛泽东思想的忠实实践者。
由于农村市场的个体消费水平低以及市场不成熟的特点，一些品牌从进入开始就把目标瞄准了城市市场。殊不知，农村市场有着自己的特征：
首先，二三线市场的一个最大特征是人口众多、市场潜力大。在广袤的二三线市场，居住着占中国总人口80%以上的消费群体——过亿的乡镇非农业人口和9亿多的农村人口，超10亿的人口有的是巨大的市场空间。
其次，农村市场消费者对品牌的意识淡薄，他们需求的是物美价廉的产品。这无疑给一些中小品牌以成长的市场空间。
最后，大品牌无暇顾及农村市场，使得这里的市场竞争薄弱，成长机会大。这样，当其他品牌为在城市市场上占得一席之地而争得头破血流的时候，宗庆后却在农村市场点燃了娃哈哈的成功的“星星之火”。
利用农村市场的巨大机会，娃哈哈在农村市场上以营养液一夜成名，并由此建立了自己的渠道模式和自己的优势。在农村市场逐步取得发展之后，利用以往的成功经验在城市市场上突围，这样娃哈哈走出了一条农村包围城市的道路。
不仅非常可乐是如此，在果汁市场上也是如此。娃哈哈在二三线市场上品牌知名度高，品牌竞争力强，更容易获得消费者认可，并有多年外围市场通路运作的经验，娃哈哈选择农村市场似乎也是必然的。因此，在分析娃哈哈本身并结合农村市场竞争力弱等特点之后，娃哈哈决定果汁也走农村包围城市的道路。如此利用“农村包围城市”的方法，娃哈哈从容地在外围市场上培育起自己的消费队伍，并逐步杀回城市。
尽管非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功，但是市场不可能有一成不变的销售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。并加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。
走“农村包围城市”道路的，鲜有人能像宗庆后这般成功。宗庆后之所以能将一些看似平常的功夫玩出“不平常”，应得益于他所精心打造的联销体之马步根基。
渠道作为公司产品销售的“最后一公里”，在完成产品由厂家向消费者转移的过程中起着重要的作用。渠道关系处理不好，产品销售就不畅通。在“得渠道者，得天下”的市场经济年代里，如何发展和维护与商家的关系就显得十分重要。
纵观目前的渠道体系，代理制虽然可以利用代理商的渠道资源优势实现自己产品销售的目的，但是过于受到代理商的控制，不利于后续市场的开拓，难以通过渠道资源掌握消费者的需求动态；自建渠道，固然可以弥补代理制所带来的不足，可以通过终端操作，了解消费者的需求，掌握市场动向，开发出行销对路的产品，但是，自建渠道的巨大成本压力成为许多企业难以承受之重。
正当国内企业在处理厂商关系上苦于无策的时候，娃哈哈的“联销体”制度无疑给厂商关系的处理问题上带来一缕清风。相比单纯的品牌代理制或自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。
这种“联销体”渠道模式的特点主要是：
第一，联销体制度的核心是实现厂商的双赢。即通过利益的有序分配，让经销商感到卖你的产品有利可图，这样经销商才会主推你的产品。经销商的推动，必然会带动产品销量的提高，给厂家带来利润，达到双赢。在联销体制度的指引之下，娃哈哈首先在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、有较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，这些经销商既充当了分销的角色，也具有物流的功能。经销商通过自己的网络，除加强对自己下属渠道的监管外，同时还利用物流优势实现下级经销商以及终端的配货。
这样就组成了几乎能够覆盖中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。同时联销制中规定了厂商各自的利益责任，经销商在运营中首先要向娃哈哈交纳一部分保证金，娃哈哈付给利息并通过补货的形势逐步返还保证金，这样不仅有效杜绝了坏账、呆账，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，使企业与经销商可以联合起来对抗竞争对手，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
联销体制度在双赢目标的指引之下，使大大小小的经销商能紧紧地团结在娃哈哈的周围。一方面有经销商推力的支持，可以使娃哈哈以较低的市场导入成本迅速地进入一个陌生的市场；另一方面，通过明确厂商的利益责任所在，实现了市场的制衡，使得经销商成为保证市场创新、增长和降低风险的重要力量，从而避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。
第二，实现网络共享。渠道模式中令厂家头痛的是如何解决渠道的窜货问题。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，分化带大经销商后失去对经销商控制权的风险。娃哈哈通过削弱经销商的实力，逐步编织了封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了自身产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制窜货的目的。使得娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
第三，实现利益捆绑，与经销商共同发展。与以往厂商关系不同的是，娃哈哈通过利益将自己与渠道商联系起来，与商家荣辱与共。娃哈哈在联销体内实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务之后，经销商变被动为主动，开始积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。
通过联销体渠道模式的运作，娃哈哈用了1000多人的销售队伍完成了80亿元的销售额。宗庆后总结娃哈哈的通路战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。也许正是这种中国式的人民战争，才是在中国国情下最为成功的销售模式，是值得其他企业借鉴学习的地方。
适合的才是最好的，宗庆后正是这句话的表率，用他的话说就是：“我们从来不请什么麦肯锡，所有的一切都是自己闯出来的。”也许就是这样，宗庆后是一个不折不扣具有中国特色的企业家，他了解中国的市场，也知道如何避实就虚地赢得胜利。他说过：“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，它们有它们的优势和局限，在竞争中它们既有可能是狼，也可能变成纸老虎。”许多人对这些言语并不陌生，在60多年前，正是那位最先提出“一切反动派都是纸老虎”、“农村包围城市”、“枪杆子里出政权”等论断的伟人缔造了新中国。如今，毛泽东的思想已经成为大多数本土企业家须臾不可离的经商教案。
