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第四节 杨元庆，一流大副，尚待证明的船长
杨元庆简介：
出生时间1964年；
籍贯安徽合肥；
毕业院校中国科技大学；
职位联想集团董事长；
1986年毕业于上海交通大学；
1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位；
1989年进入联想集团工作；
1994年出任联想电脑公司总经理；
1995年出任联想集团总裁助理；
1996年晋升为联想集团副总裁；
1997年杨元庆领导的联想电脑公司自成立以来销量和利润持续保持100%以上的增幅，进入超大型企业行列；
1998年出任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理；
2000年出任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁；
2001年出任联想集团总裁兼CEO，被外界称为“联想少帅”；
2004年至今任联想集团董事局主席。
杨元庆其人：
勤勉大副
2004年12月8日的一场并购，让他成为中国IT业界最早跻身全球500强企业的最年轻的董事长。他的成长是命运的巧合还是历史的必然？
这个注定要承担起“联想微机革命”的人，既不是公司研究部门的资深科学家，也不是老一代的管理者，他甚至与公司传奇般的汉卡和主机板的开发历史没有任何联系。杨元庆这一年还不满40岁，所具有的全部职业经历只是外国品牌的代理商。
杨元庆是出生在晶体管时代的一代新人。他的外表给人深刻印象，身高1.81米，宽肩，面色白净，脸部棱角分明。无论在成名之前还是之后，他都不是那种喜欢张扬的人。
他的性格是一个矛盾的集合体：敏捷却又内敛、刚硬而又含蓄。他有一种过人的智慧，但却并不善于与人沟通。他在行动的时候总是带着一种强烈的霸气，锋芒毕露，对任何事、任何人，包括对他的老板柳传志，都是一副坚决、固执和不肯妥协的态度。但在表达思想的时候，他总是露出一丝羞涩。他在公开场合讲话总是显得不够自信，因而带着难改的口头语：“我觉得……我觉得……”或者“这个……这个……”
以当日情形来看，柳传志身边的年轻人中，有很多比杨元庆更聪明、更机敏、更善于表达，也更早地进入了公司的权力核心。但是毫无疑问，杨元庆是当时公司里面业绩最为突出的经理之一。
对于杨元庆这个接班人，柳传志给了90分，这个分数已经相当高，因为柳总给自己的评分也只有80分。在他看来，杨元庆很上进，有远大志向，是个自尊心很强的人。在过去3年IT行业的困局中，他的一个突出优点就是学会了否定自己，学会了妥协。另外，在公司遭受挫折时，杨元庆在员工心目中仍有很高的威信，这是因为他在工作中始终把企业的利益放在第一位。
有意思的是，让柳传志终于对杨产生强烈印象的原因不是他的业绩，而是一件偶然发生的小事。有一次柳传志给杨元庆打电话，说要派他去夏威夷参加惠普的全球代理商大会。杨回答：“最近销售的事情特别多，如果实在忙不过来，能不能换具体管业务的杨立斌去？”
正是这一刻让柳传志大有感慨：当时出国风极盛，无论谁有了出国的机会都很高兴。杨元庆是早想要出国的人，但是他却说让别人去，而且他的口气特别自然，漫不经心的，绝没有给你一个感觉，好像他有多高的风格。这个电话给我很深的印象。
了解柳传志的人都知道，他在很长一段时间里都是“认人唯才”的。他曾有个经典的表述在公司流传很广：“假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么我要用谁呢？用后面这个。我宁愿再找一个人来看着他，也要让他发挥才干。”一定是这些年的很多事情让他改变了自己的想法，所以才会对杨元庆的一件小事发生如此大的兴趣。
也许正是从这一天起，杨元庆在柳传志的“接班人序列”中，排到了第一位。
自从2001年出任联想集团总裁兼CEO后，杨元庆除去起早贪黑地工作之外，没有任何业余爱好。他的副手曾对他讲，应该培养一些高雅的爱好，这关系到联想的形象。对此，杨元庆的解释是：在公司创业期，大家都没有做企业的经验，因此要付出更多的劳动，不可能拿出时间像外国老板那样潇洒地打高尔夫。
杨元庆其事：
联想“临时工”
1988年8月23日，美国电脑巨头AST总裁访问联想，中关村反响热烈。中国电脑业的重要人物都聚集过来。但是，这位总裁没想到，10年以后，取代他在中国微机市场上叱咤风云的人物，是当时一位刚刚应聘联想但还未毕业的研究生。那一年，杨元庆25岁，正在中关村大街上骑着一辆自行车跑客户。由于地位太低，他甚至一点都不知道AST总裁来了。
10年以后，AST公司已经销声匿迹。
从事计算机工作的人都清楚，10年对他们来说，完全可以用“沧海桑田”来形容。一位经济学家指出：在以美国硅谷为源头的这场信息技术革命的浪潮中，世界仿佛回到了欧洲的“文艺复兴”运动，各种“天才”结伴而出：乔布斯、比尔·盖茨、葛鲁夫……他们成为最早的一批将知识转化为巨额财富的企业家。杨元庆戏剧性的一幕也蕴含着一个必然，在他的背后，联想有一大批科技创新的英才。其中，有中关村的第一代创业者、联想总裁柳传志，还有另一位在中关村有着重大影响的年轻副总裁郭为。他们和很多计算机领域里的创业者一起，构成中国知识英雄的新群体。
带着眼镜，留着“学生头”，说话或许还不是那样“成熟”，但手上的这支笔，其分量或许要值上百亿。和大多数高科技企业家形象相似，杨元庆仍然是知识分子的穿着，温文尔雅，像中关村里的青年教师。1998年，联想电脑成为整个亚太市场的第三名，这和一般的“第三名”不同，因为在1996年之前，别说亚太，就是中国，市场的货架上，电脑一水儿全是进口名牌：康柏、IBM、AST等。如同小草要发芽，联想电脑顶开了这些巨大的石头，赢得了国产电脑的一席之地。
面壁十年图破壁。杨元庆是一个彻底改变中国电脑市场格局的青年企业家。在他的背后，是全球计算机行业的激烈竞争，是联想集团的成才环境，是他一步一个脚印的奋斗足迹。
起初，几乎是人生最漫不经心的一次选择，杨元庆进了联想。
1988年，杨元庆从安徽中国科技大学跑到中科院自动化所作论文。尽管一直在学计算机，但是杨元庆到了号称“中国硅谷”的中关村之后，才真正大开眼界。当时，最让杨元庆惊喜的是，他发现电脑上居然能玩电子游戏！
当时，电脑业的一场规模更大、竞争更激烈、被国内传媒炒得极热的“第三次浪潮”即将席卷而来。1988年，发生了很多“征兆”：AST总裁到中关村访问；微软、康柏等一批新“霸主”开始浮出海面；中关村成立了专门的政府管理机构，从此不再是“三不管”地带，开始从社会边缘走向主流；联想搬进了新门市，和四通共同分享一幢临街的三层楼，并且有了现在的公司名称，在这之前，企业名称是“中国科学院计算所公司”。
杨元庆的人生目标是到美国去，拿博士学位。他是上海交大计算机系81级本科生，中国科大86级研究生。昔日同学陆续在硅谷聚齐，IBM的、惠普的、微软的，都向他传递出充满激情的信号。“交大有2/3的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多；科大更不用说，还没毕业，教室里就人去楼空”，杨元庆说，20世纪80年代末期，一个名牌大学的理工科学生如果选择留在国内，他就要面对一种失去很多同窗好友的寂寞感。
为在出国前找一个跳板，杨元庆决定先在中关村找一个单位。恰逢联想第一次大规模面向社会招收高层次人才，杨什么都没准备就跑来了，找到二楼一间办公室，主考官面试了半个多小时，初试过关；复试后，被正式录取。当时，杨还没从科大毕业。
联想对他是认真的。解决了宿舍，每月的工资大约有200多元，被安排在一个新成立的部门，销售SUN工作站（一种比PC机更复杂的计算机）。销售工作站需要懂得更复杂的技术，客户多是大学、研究院里的研究人员。杨元庆是研究生，他的销售起点就从这里起步了。
部门领导就是面试他的主考官。部门有6个人，市场、销售、商务、安装、维护等全都混在一起做，摸爬滚打没有计划文案，不像一个现代公司的样子，但很有意思，每个人都获得了一种全能的锻炼。
取经惠普
杨元庆很感谢这份“临时工”，同事们的素质都很高，人也很好，大多是刚从中科院出来创业的知识分子，但他还是没有想过要留下来。不过，出国的念头越强，他便越觉得要把联想的活儿干好。
联想的发展速度比杨元庆个人的发展速度还要快。自己刚考完GRE，芝加哥的学校还没有来得及反馈，联想已经把他推上了CAD部总经理的位子。1991年3月，在不到两年的时间里，杨元庆已经迈上了管理岗位，但这还是不足以改变他出国的念头。CAD是计算机辅助设计的简称。联想的CAD业务，主要是代理惠普公司的产品，当时的年销售额达到3000万元。
不到30岁、从来没有过经营PC经验的杨元庆突然要接手一个亟待起死回生的部门，肩上的担子不可谓不重，所承担的压力也可想而知。回想当初，杨元庆说：“我是一个不怕压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。我对自己有信心。另外，我做事情喜欢轻装上阵，从不瞻前顾后，患得患失。”尽管现在的杨元庆可以很潇洒地如此慷慨陈词，但我们相信杨元庆当时的心情一定并不轻松。
杨元庆对市场的理解，是从代理惠普开始的。他回忆说：“代理惠普产品的那两年是我成长和走向成熟的两年。从惠普那里学会了如何做市场，如何管理渠道以及如何进行商务订单处理。”
每次去惠普（中国）公司，杨元庆都要多聊一会儿，他对惠普的经营之道是如此认同，甚至感染了联想很多人。在联想公司，每个员工都佩戴着一个精制小巧的蓝底胸卡，几乎与惠普公司一模一样。在计算机行业，人们说起惠普公司，心中都有一种崇敬感。因为在这个巨人的背后，是一个充满传奇的创业故事：1939年1月1日，帕卡德和休利特两个年轻人决定成立一家普通合伙企业，通过掷硬币的方式决定在公司的名称中把谁的名字摆在前面。当时他们的货币资本只有538美元。
到年底，两个人赚了1653美元。这个成绩并不是很好，但他们很有韧劲，到二战结束的时候，资产已达到200万美元。1961年，惠普的股票在纽约上市；1962年，进入《幸福》杂志500强；1968年，帕卡德持有惠普全部普通股的30%，价值3亿美元；1994年，惠普销售额达到250亿美元。
对惠普这样一种奇迹般的增长速度，杨元庆把它又在CAD部“拷贝”了一遍：1991年销售额增长到5000万元，1992年增长到1.1亿元，1993年达到1.8亿元。在3年增长近2亿元的背后，是什么因素在起作用呢？联想总裁柳传志曾对惠普公司的一位副总裁说：“与惠普合作，经营额的增长只是副产品，主要是学到了管理经验，学会了做市场和管理渠道，锻炼了一批干部队伍。惠普是联想的老师。”
作为惠普的代理商，杨元庆第一个“悟”到的就是惠普的代理制：惠普自己不卖自己的产品，却尽享市场份额。他意识到：“好的管理”比“能干的人”更能控制市场。联想很快改变了直销的制度。制度一变，销售就“噌噌”地涨。很快，在他的办公室里，摆上了“惠普全球最佳代理奖”，证明他是在中国卖惠普产品的第一大户。这个奖牌，在美国猎头公司的档案中，大大提升了杨元庆作为职业经理人的“身价”。
“做市场”就是做广告，“做销售”就是抢订单，这是当年电脑界较为“新潮”的市场观念，包括“蓝色巨人”在内的一批企业都是在这个思想的指导下迅速崛起的。但是在惠普的销售体制下摸爬滚打，杨元庆接受了一套更为先进的理念，并导致了后来联想电脑的异军突起。
1993年4月28日，这一天由于对联想的未来相当重要，美国惠普公司总裁Lew
Platt亲临联想。在有限的时间里，柳传志不断向美国贵宾介绍眼前这个年轻人——事后他对杨元庆说，与其出国读书，不如出国到一家世界着名的公司去锻炼。
不久，惠普总部便向杨元庆发出了邀请，可梦想真的向自己招手时，杨元庆却犹豫了。
新官上任
1992年，小平同志视察南方，中国开放步伐进一步加快。1993年，国外着名企业纷纷冲进来，在中关村安营扎寨，国内电脑市场几乎完全让国外名牌产品垄断。
1993年，联想自成立以来第一次没有完成预定任务，柳传志说“打了败仗”。不仅如此，当时规模比联想更大的长城、长江、浪潮等生产国产计算机的公司，在洋电脑的冲击下，也都面临绝境，中国的计算机产业有全军覆没的危险。
那一年，创业10年的柳传志病倒了，一住院，就是3个月。在医院的病房里，每每稍有精神，柳便和联想的高级管理人员谈心。有一天，他把杨元庆叫了去，又一次提到了出国的问题，希望杨以公司的利益为重。由于集团即将有一系列重要计划出台，杨元庆这个时候彻底放弃了出国的念头。杨元庆后来回忆说：“这一次谈话，我已经感觉到公司将有重大的事情发生。我第一次感到民族这两个字的分量，是从柳总焦虑的意识深处传递出来的，思想意识陡然开朗，好像进入到一个新的境界。”在病床上，柳传志点燃了杨元庆的民族自强精神。
柳传志后来说：“1994年初我们痛定思痛认真思考，我们究竟能不能与国外的电脑进行较量，我们反复分析了自己的优点和劣势，下决心与国外电脑打一场仗。我们把内部组织结构作了重新调整，选择了杨元庆作为这个部门（电脑事业部）的负责人。原来的组织结构是很多部门管着电脑的事，结构很松散，后来集中了，请杨元庆负责。杨元庆上任以后，从1994年到1998年，仅用了4年时间就使整个中国的电脑状况发生了根本的改变。”
每年3月是联想财务年度的最后一个月。与之对应，一切新的规划都从3月开始。1994年3月19日，联想成立电脑事业部，杨元庆从CAD部总经理升任相当于好几个CAD部规模的电脑事业部总经理。在公司经营十分关键的时机，杨元庆走马上任了。杨元庆是幸运的，在一个关键的时刻，联想给了他一个关键的舞台。
但是此时的联想，外部危机与内部震荡并发，高层的震荡与中层的震荡并发。集团改制意味着公司从头到脚要进行彻底改革，而由此涉及的人事问题，其复杂性完全可以颠覆任何一个美妙的设想。杨元庆时年29岁。他面对的具体部门是：按销售分有行业一部、行业二部、行业三部，与之交叉的有华东区、华南区、华北区……按职能分有维修、测评、生产制造、企划、采购、物控等部。这些部又分别由不同的副总裁分管。
杨元庆概括旧体制的运行机制是：“定下卖3万台的目标，企划办开始定价格，采购部门把零部件买回来，采购部门买回多少，生产部门就生产多少。电脑生产出来，放在仓库里，至于是否卖得掉，那是销售部门的事情。实际情况是经常造成积压。”初生牛犊不怕虎，大概用了两个月时间，杨元庆从20多个部门中把有关电脑的所有职能剥离出来，集中在电脑事业部，300多人干的事，精简到125人来完成。
内部整顿好了，开始着手外部建设。
联想微机的销售，过去是直销和分销一起做。直销的好处是直接面对终端客户，一般来讲，生产专业设备的公司，由于设备价值高，销量不大，通常采用直销的方式。分销是将产品批给代理商，由代理商再卖给终端客户，一般生产家电或日用品的公司，多采用分销的办法。
电脑在20世纪90年代初面临着市场的转化，即由专业人员、大单位逐步向普通个人、家庭拓展，销售方式是直销与分销并存。分销主体代理商拿到的联想微机是一种价格，直销主体——联想各地的分公司又可以拿到一种所谓的“优惠价”。显然，分销商的积极性被遏制。权衡利弊，杨元庆决定壮士断腕。
杨元庆说：“我清楚我当时只能管好100多人的队伍，做直销需要一支非常大的队伍，非常强的管理，如果我们的管理能力非常强，有可能做成中国的德尔（Dell），但我们没有这个条件。”Dell是将分销改为直销而迅速崛起的电脑公司，它以因特网为手段，采用网上结算，直接向用户发货，大受欢迎，但是中国不具备美国的条件。
杨元庆将原来100多人的销售队伍，一下精简到18个人，主要精力集中在“市场”而不是“销售”上，工作目标由吸引客户转变为吸引代理商。从电脑事业部成立的第二个月，杨元庆开始了长达4个月的旅行，几乎整个夏天，他跑遍了全国各主要城市，一家一家地和“饱受挫折”的分销商谈，重新树立起他们对联想的信心。
公开挨批
联想在1994年的时候，名气没法和IBM、康柏等国际名牌比，大的代理商很少把联想当回事。大代理商不行，小的也行，杨元庆提出“和联想共同成长”的口号，发展了一批当时只有2—3人规模的小代理商。杨坚信自己这套体制能够成功。4年以后，不少小代理商通过卖联想，规模迅速扩大，资产已过千万元。
代理制在中国有个发展过程。最早的时候，厂家为拉拢大代理商，价格要比一般的代理商便宜一成左右。这种办法经常导致大代理商为抢市场，产品一上市就降价，引发恶性降价大战，使所有小代理商立刻“出局”。后来，许多国内厂商从国外学到经验：所有的代理商一视同仁，待遇差别由销售前挪到销售后，比如销出10000台返款5%，销出20000台返款10%。
此举既拉住了大代理商，又有效地遏制了降价大战。
杨元庆做过惠普的代理，深谙其中奥妙。为了尽快建立起新的代理系统，他打破惯例，把返款的时间由一年缩短为一个季度。这一招，拉住了两三百个代理商，全国网络已具雏形。代理制建立起来，问题又来了，一些联想的直接客户来找杨元庆：“我们就喜欢直接和联想打交道，不喜欢通过代理。”他面临着失去一大批老关系户的危险。
但是杨元庆认准了，他说：“我不能让几家熟人的关系，伤害了3000家代理商的感情。”1994年，总部不卖电脑了，电脑销量反而增长到4.5万台，较1993年增长100%。也许杨元庆没有意识到，他的每一步改革，都似乎像是在往一个火药桶里装火药，因为他的改革，相当于把很多人的权力、更多的资源集中在他一个人的身上。
由于还没有足够的业绩使大家对杨元庆产生信任，出现不理解是正常的。从1994年一直到1996年，所有的反对意见都在向柳传志和李勤——联想集团的领导核心集中。柳传志和李勤小心翼翼地为杨元庆排除每一个可能的危险，但杨元庆几乎毫无意识，反而还理直气壮地继续往火药桶里扔炸药。
在成立电脑事业部、新老工作交接的时候，很多老同志心里不痛快应该是一件很正常的事。
关于以前的微机库存，在新公司成立以后，该不该算做亏损，在公司形成了一个火药味很浓的争论。杨元庆希望新公司从一张白纸做起，把历史一笔抹掉。这种想法可以理解，但却极大地伤害了一批老同志。火药桶就要爆炸了。
一次，杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论。柳传志再也忍不住了，当着很多公司领导的面，甚至还有杨元庆的部下，柳传志疾言厉色如雷霆万钧，所有人都愣住了，这些年大家还从没有见过柳总发这么大的火。杨元庆不理解，自己为了公司竟遭如此冤枉，越想越委屈，最后忍不住流下了眼泪。
随后，全公司开展了“大局观”的教育：你杨元庆已经是公司的副总裁，不能只考虑怎样做好电脑事业部，而不考虑总公司甚至伤害总公司。
事情过去了很多年，柳传志回想起来心中总是有点歉疚，他说：“孩子上初中了，不能再打了。”
他觉得自己打了一个已经长大的孩子。对年轻人，柳传志几乎是“虽九死而不悔”地培养。
许多年前，公司出了件差点分裂的大事，就与柳过于重用年轻人有关。但是公司要发展，需要更新知识结构，不用年轻人不行。
为重用年轻人，柳传志进行了一系列制度性的开创工作，在内部做了三件大事：第一，创造良好的企业文化，不能只讲效益而没有是非；第二，1994年建立创业基金，让1988年以前的老同志都持有创业股，也就是说，老同志的收益，取决于现在公司效益的好坏；第三，完善财务制度，尽可能从制度上减少犯错误的机会。
当时，杨元庆如果出现闪失，柳传志的一片心血将付之东流。杨元庆说，对他人生影响最大的两个人：一个是他的父亲，另一个就是柳总。他回忆说：“人生的道路很长，关键的就那么几步，每到我的关键时刻，柳总就来扶我一把。那是我见到柳总发的最大的一次脾气，有如当头一棒。如果不是柳总疾言厉色，我可能永远学不会妥协，做事情只停留在第一个层次上，固然可以尽善尽美，但当进一步面临第二层次的时候，却发现做事环境已经破坏殆尽，大势无法挽回。”杨元庆一直都记着柳传志经常教育年轻人的话：“要有理想，但是不要理想化！”
PC大反击
就在柳传志刚发完火不久，杨元庆做出了一件在中国计算机界惊天动地的事情。1996年，联想打了四场战役，使国产品牌机第一次登上国内市场第一名的宝座。
以前，中国市场按照美国人制定的游戏规则，电脑每半年进行一代升级，原产品则大幅度降价。从386到486，从486到奔腾机，每到新产品发布的季节，市场上总是传来两拨儿人的欢呼：一拨儿人欢呼功能更强大的新产品问世；另一拨儿人欢呼过去的主流机型跌价一半。由于中国消费者的消费能力比较低，很多美国公司根本没打算在中国销售昂贵的新产品。作为消费者，往往遗憾一下就算了，但是作为国内生产厂商，心中憋的那个火，别提有多大！
但是没办法，实力有限，只能在人家的市场规则下，在自己国家的市场缝隙中拾遗补缺。
1996年的联想财务年度刚刚开始，奔腾第一代产品刚刚在大洋彼岸发布，联想在自己的生产线就生产出了奔腾机。这一速度，和美国市场已经拉平。更让国外公司不可思议的是，联想这一次没有按照他们的规则“出牌”，没有赚新产品第一轮上市的“暴利”，而是直接把价格拉到了他们一年以后才打算采用的价格。联想的奔腾机只卖9999元，而美国公司的最高标价是16000元左右。
杨元庆在做一件“前无古人”的事，当时根本不知道自己将上天堂，还是下地狱。整整一个月的时间，杨元庆焦虑地等待着市场的反应。如果降价不成功，也就是说消费者宁可买贵的洋品牌，联想就会血本无归。他作好了最坏的打算。1996年4月的一天，当财务报表送到他手上的时候，杨元庆长长地松了一口气：赢利500万！杨元庆不知赢利过多少个500万，但是他对这个500万无疑会牢记终生。
一石激起千层浪。方正、浪潮等一批民族企业迅速跟上。这一年的春夏秋冬，联想每过一季就要发布升级产品，四场战役，将万元电脑最终定为中国的潮流产品。美国的公司刚开始认为这仅仅是个偶然现象，但目睹联想一系列眼花缭乱的连续动作之后，不得不放弃了美国的习惯，在新产品上市的时候，不再定出天价。当然，这仅限于中国市场。
从1996年开始，中国电脑市场发生了两个巨大变化：第一，主流机型和国际同步；第二，新品价格被控制在1.5万元以下。“杨元庆他们几个是把命搭在联想，这我能感觉得到。”这句话，柳传志说得非常有分量。
从1994年以来，杨元庆很少关照自己的家庭，甚至连带孩子上公园，都是一个屡屡兑现不了的“空头支票”。每天基本上只有到晚上11点以后，他的时间才属于自己。这时他只想静下来看看书，给自己充充电。
1998年，联想电脑产销近80万台，居国内市场首位。这一年的5月6日，是杨元庆最兴奋的一天，联想第100万台电脑将下生产线。这是一个历史时刻，连英特尔总裁葛鲁夫也来到庆功现场，令这一活动为全世界的电脑商所瞩目。
活动获得空前成功。就在员工决定要离去的时候，已经十分疲惫的杨元庆想起了什么，把经理室的人留下来，希望一起和非常辛苦的普通员工吃顿饭。一位经理回忆说：“当时我们都想回去，但杨总说，员工付出以后，他们最需要什么呢？他们最希望你跟他们在一起，听听他们说什么，尽管不指望你表扬他们什么。”
那天晚上的庆功宴非常独特，很多青年员工很激动，都哭了。他们边哭边说，边唱边哭，杨总也非常激动，说哭吧哭吧，大家都哭吧。那天杨总自己的眼泪也差点掉下来。他能够非常用心地去体味别人在付出后的那种感觉，这是一种让人感动的沟通方式。
杨元庆像一台发动机，他和属下的关系，柳传志说，不是发动机和齿轮的关系，而是发动机和发动机的关系。他们经历了无数次超负荷运转之后，终于也有疲倦的时候，这一次庆功宴，将在联想的企业文化中刻下一道印痕，深深地记录着杨元庆这一代青年艰苦创业的足迹。
联想转型
2001年，柳传志交旗后，杨元庆带领集团开始向“服务的联想，高科技的联想，国际化的联想”转型。实施了国际化联想的两大计划——“奥运TOP”和“换标”。
国际奥委会全球合作伙伴的英文缩写形式为TOP。这一计划以4年为一个运作周期，覆盖冬季和夏季奥运会各一届。随着奥运会在全世界越来越大的影响力，依托于它的商业营销活动也越来越热烈。TOP计划的赞助金额也随之水涨船高。1984年该计划推出的时候，每个合作伙伴的平均赞助费用为400万美元。而联想参加的2005—2008年第六期计划的平均赞助费用，根据外界的估计，需要6500万美元。此外，赞助费用只是支付了开发奥运市场的入场券。要达到宣传目的，TOP赞助商还需要另外投入巨额的品牌推广费用。
按照国际奥委会的赞助惯例，如果已经有一个TOP赞助商在某一个行业里了，另外一家企业就不能够赞助本地的奥组委，为此联想选择了TOP。作为TOP赞助商，联想不仅仅是赞助国际奥委会，还要在4年的时间里，赞助两届奥运会，即意大利的都灵冬奥会和2008年的北京夏季奥运会。作为联想的领军人，杨元庆意识到奥运会的巨大商机和作为奥运全球赞助商的国际影响，面对这一走向世界的契机，联想毅然加入TOP。
在国际化的道路上，会遇到很多困难和挑战，对此杨元庆有长远的打算。
首先是国际化人才的培训上。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括技术、产品、市场等部门。也就是那时，联想开始将部分产品拿到国外销售，并建立了7个国外办事机构，但销量很小，海外业务占整体营业收入不超过3%。在试销的时候，联想发现其品牌在国外很多地方已被注册。2002年9月，联想开始筹划换标。
2003年4月，联想全球换标。外界预估联想换标成本超过2亿元，其实真实成本非常低，因为联想的业务主要还是在国内。
与此同时，杨元庆开始筹划全球化战略，当时战略部署的焦点有两部分：一是重点国家和地区竞争对手都存在什么样的软肋；二是开展海外业务时，是通过并购另外一个强势品牌完成，还是打自己的品牌，自建营销渠道来完成。换标之前，联想已经确定了重点突破的区域，即北美市场、欧洲市场和日本市场，原因在于此3地是全球PC最大的消费区域，联想全球化要取得成功，必须在这些重点区域突破不可；其次是东亚、南亚、中亚甚至北非市场，联想的竞争对手在这些地方力量不强。
换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广品牌为“lenovo”的PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。要想迅速解决这两方面的困难，只有收购另外一个品牌。
一次历史性的机会降临了。2004年12月8日北京时间上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。联想收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务除去要付出18.9%的股份外，还要为此次合作付出6.5亿美元现金以及负责偿还5亿美元债务。但这个交易价值已经低于多数国外投资商的预计。因此，从收购价值上看，联想绝不是搭上钱和股份，得到一个没有价值的业务。
IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务2003年的营业收入是96亿美元，而联想集团2003年的营业总额是30亿美元。联想的员工数量与IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务差不多，基本是1万人左右，但从人均创造营业额的能力上，IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务均大大高于联想。因此，联想通过此次收购可以有助于提高公司的整体运作效率，提高员工人均创造价值的水平。
更重要的是，联想通过此次收购可以一跃成为世界上第三大PC制造商，每年创造120亿美元的营业额。根据Gartner的数据，联想目前占有世界PC市场份额的2.2%，IBM占有5.5%。双方合并，整个份额将近8%，而世界PC整体市场规模为2000亿美元，每增加一个百分点，便意味着几乎增加一个新“联想”出来。目前，排在世界PC市场前两名的是Dell和HP，份额分别为16.7%和15%。
联想2004年声称，主营业务将更集中。这意味着它要成为一个不折不扣的PC制造商。借助IBM的品牌以及全球营销渠道，联想完全可以在稳获中国市场份额的同时，大举开拓海外市场。
因此，此刻联想收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务，时机尚好。而非常关键的是，通过收购，联想可以访问以前IBM的客户数据，这可能是联想收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务的关键诱惑点之一。这些客户资源，是通过别的渠道难以获取的。而IBM不会太担心这点，因为交易完成后，它已经成了联想的第二大股东，从一定角度上看，联想的成功也是它的成功。因此，IBM不惜将IBM和“Think”品牌让联想用5年。而有了这个5年，联想国际化战略成功与否，就足以见分晓了。
联想从创立初期，就提出了“贸工技”的发展思路。通过收购，联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心，并可以获得相关的PC专利，这与最初的目标更接近了一步。
联想的收购，也是杨元庆想将高层管理层进行国际化的一步棋。新联想启用了前IBM公司的关键人物为CEO，并在纽约设立全球总部，这充分说明杨元庆将联想进行国际化改造的决心和信心。
2004年12月8日，新联想集团董事局主席杨元庆表示，虽然在并购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务后新联想已经成为世界第三大PC企业，但新联想的目标绝不仅仅是世界第三。面对挑战，杨元庆依然执着。
对中国营销的影响和贡献：
致命“沼泽地”
1993年，有这样一番景象令中国IT业内人士感到深深不安。IT市场开放后，SUN、AST、康柏等近百余家境外IT公司进驻中关村，他们一来便是气势逼人，在中关村附近的高档酒店一包就是一层。这时候，人们谈论最多的一个话题就是：“国产PC的红旗还能打多久”。
长城和浪潮是在计划经济保护下生命力还算比较强的老牌PC企业，但遗憾的是它们都未能在市场上从一个成功走向下一个成功。20世纪90年代之后，长城PC从本土厂商中的“领先者”成为了“跟随者”。客观原因是，在生产和技术条件都不具备的时候，长城电脑大量采购了国内企业生产的元器件，造成了长城电脑质量的低下。主观错误则是，当市场环境发生巨大变化时，长城没有能及时改革企业内部管理。
历史终于在这一刻将舞台让给了一直处于边缘地带的民营企业。
虽然毫不费力地把中国本土的老牌PC国企全部“搞定”了，可是这个时期的跨国PC厂商们犯了一个目光短浅的致命错误：他们在中国市场上销售的是“垃圾”产品。当Intel推出奔腾处理器时，他们还是认为中国用户不需要太好的产品，386，486就足够打发了。
Intel是惟一清醒的外商，尽管它的清醒很可能来自它的立场和商业利益。那些跨国企业不愿与Intel合作开拓中国市场，Intel就把目光转向了国内PC商，联想从此跃上了“PC大国的舞台”。
CPU的每一次更新换代对PC业而言不亚于一次改朝换代。就有这样一位年轻人，他抓住了Intel推出“奔腾”芯片和Intel大力扶持本土整机制造商的机会，第一个将1.5万元以上的“奔腾”电脑价格拉低为9999元，这一突破性的举措终使联想电脑在1997年登上了中国PC企业榜首的地位。他就是1994年被柳传志临危授命的杨元庆。
此前，恐怕最乐观的分析家也不敢预言中国人自己的品牌PC会在这么短时间内成为市场第一。
站在今天的时间点上看，杨元庆之所以能够做到别人不可想像的事情，原因在于他先于别人一步看到了当时PC业的规律，即卖PC就像卖水果，必须在运筹周期上做到最快，才能打国外产品一个时间差。
1995年4月16日，杨元庆要做10万台PC下线的市场推广活动，却被竞争对手长城抢了先，杨元庆气得够呛，但此事带来的最大影响是：杨元庆从此开始非常重视市场运作，重视媒体宣传。
更为理智地看，联想PC之所以在这一时期成功地打赢这场PC反击战，还得益于两大客观因素。首先，1994年之后不仅仅中国IT行业高速增长，中国经济也在快速增长，中国PC市场的爆发性增长也就是自然而然的了。
其次，虽然那个时期的中国IT市场已经走向了市场经济，但还是留了一些“尾巴”问题没有解决，1998年以前，最明显的就是走私问题，这些“尾巴”问题给本土IT企业带来了不小的麻烦。
柳传志曾说：乌龟与兔子赛跑，在平地上乌龟根本不是兔子的对手，而在沼泽地里，跑在前面的很可能是乌龟，联想就是在“沼泽地”里将跨国企业打败的。
正如杨元庆事后所言，中国营销环境和现状并不完全尽如人意，对于中国的市场而言，我们已经加入WTO了，很多以前的游戏规则发生了变化，一些过去的市场“沼泽地”已经不存在了，这是一件好的事情。但目前市场营销环境还处于过渡期，很多新的规则还没有完全建立起来，而旧的规则也已经不再适用。因此对于中国的企业来说，还需要不断地适应这种变化。
作为中国的企业，我们熟知中国市场的特点，了解消费者的需求，但是同样的，我们还存在很多思维惯性。在全球市场一体化的大背景下，要想做好营销我们必须不断地学习，不断地进行变革。只有敢于冲破旧的模式，敢于创新，我们才能在新的市场环境下生存，才能不断地提高企业整体的营销能力。了解并准确把握客户需求是做好营销的根本。
如果说以前的中国市场可以靠一个好项目、一个好点子打遍天下的话，现在必须要有全面的营销创新体系才可能在市场立足。因此现在我们要敢于去变，只有这样才能成功。
杨元庆简短的一席话，清晰地表明了当年PC反击战的心迹。他以一个通俗的营销事实解释了一个复杂的“以弱胜强”的竞争哲学：当面对一个实力强劲的对手时，用一个恰当的环境钳制对手的优势发挥，而在这个环境中，自己的优势却能够发挥得淋漓尽致。制造和发现一片“沼泽地”，让对手身陷其中，而使自己游得更畅快，杨元庆临阵对敌的策略，鼓舞了相当一部分营销同路人绝境求生的信心。
出生时间1964年；
籍贯安徽合肥；
毕业院校中国科技大学；
职位联想集团董事长；
1986年毕业于上海交通大学；
1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位；
1989年进入联想集团工作；
1994年出任联想电脑公司总经理；
1995年出任联想集团总裁助理；
1996年晋升为联想集团副总裁；
1997年杨元庆领导的联想电脑公司自成立以来销量和利润持续保持100%以上的增幅，进入超大型企业行列；
1998年出任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理；
2000年出任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁；
2001年出任联想集团总裁兼CEO，被外界称为“联想少帅”；
2004年至今任联想集团董事局主席。
杨元庆其人：
勤勉大副
2004年12月8日的一场并购，让他成为中国IT业界最早跻身全球500强企业的最年轻的董事长。他的成长是命运的巧合还是历史的必然？
这个注定要承担起“联想微机革命”的人，既不是公司研究部门的资深科学家，也不是老一代的管理者，他甚至与公司传奇般的汉卡和主机板的开发历史没有任何联系。杨元庆这一年还不满40岁，所具有的全部职业经历只是外国品牌的代理商。
杨元庆是出生在晶体管时代的一代新人。他的外表给人深刻印象，身高1.81米，宽肩，面色白净，脸部棱角分明。无论在成名之前还是之后，他都不是那种喜欢张扬的人。
他的性格是一个矛盾的集合体：敏捷却又内敛、刚硬而又含蓄。他有一种过人的智慧，但却并不善于与人沟通。他在行动的时候总是带着一种强烈的霸气，锋芒毕露，对任何事、任何人，包括对他的老板柳传志，都是一副坚决、固执和不肯妥协的态度。但在表达思想的时候，他总是露出一丝羞涩。他在公开场合讲话总是显得不够自信，因而带着难改的口头语：“我觉得……我觉得……”或者“这个……这个……”
以当日情形来看，柳传志身边的年轻人中，有很多比杨元庆更聪明、更机敏、更善于表达，也更早地进入了公司的权力核心。但是毫无疑问，杨元庆是当时公司里面业绩最为突出的经理之一。
对于杨元庆这个接班人，柳传志给了90分，这个分数已经相当高，因为柳总给自己的评分也只有80分。在他看来，杨元庆很上进，有远大志向，是个自尊心很强的人。在过去3年IT行业的困局中，他的一个突出优点就是学会了否定自己，学会了妥协。另外，在公司遭受挫折时，杨元庆在员工心目中仍有很高的威信，这是因为他在工作中始终把企业的利益放在第一位。
有意思的是，让柳传志终于对杨产生强烈印象的原因不是他的业绩，而是一件偶然发生的小事。有一次柳传志给杨元庆打电话，说要派他去夏威夷参加惠普的全球代理商大会。杨回答：“最近销售的事情特别多，如果实在忙不过来，能不能换具体管业务的杨立斌去？”
正是这一刻让柳传志大有感慨：当时出国风极盛，无论谁有了出国的机会都很高兴。杨元庆是早想要出国的人，但是他却说让别人去，而且他的口气特别自然，漫不经心的，绝没有给你一个感觉，好像他有多高的风格。这个电话给我很深的印象。
了解柳传志的人都知道，他在很长一段时间里都是“认人唯才”的。他曾有个经典的表述在公司流传很广：“假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么我要用谁呢？用后面这个。我宁愿再找一个人来看着他，也要让他发挥才干。”一定是这些年的很多事情让他改变了自己的想法，所以才会对杨元庆的一件小事发生如此大的兴趣。
也许正是从这一天起，杨元庆在柳传志的“接班人序列”中，排到了第一位。
自从2001年出任联想集团总裁兼CEO后，杨元庆除去起早贪黑地工作之外，没有任何业余爱好。他的副手曾对他讲，应该培养一些高雅的爱好，这关系到联想的形象。对此，杨元庆的解释是：在公司创业期，大家都没有做企业的经验，因此要付出更多的劳动，不可能拿出时间像外国老板那样潇洒地打高尔夫。
杨元庆其事：
联想“临时工”
1988年8月23日，美国电脑巨头AST总裁访问联想，中关村反响热烈。中国电脑业的重要人物都聚集过来。但是，这位总裁没想到，10年以后，取代他在中国微机市场上叱咤风云的人物，是当时一位刚刚应聘联想但还未毕业的研究生。那一年，杨元庆25岁，正在中关村大街上骑着一辆自行车跑客户。由于地位太低，他甚至一点都不知道AST总裁来了。
10年以后，AST公司已经销声匿迹。
从事计算机工作的人都清楚，10年对他们来说，完全可以用“沧海桑田”来形容。一位经济学家指出：在以美国硅谷为源头的这场信息技术革命的浪潮中，世界仿佛回到了欧洲的“文艺复兴”运动，各种“天才”结伴而出：乔布斯、比尔·盖茨、葛鲁夫……他们成为最早的一批将知识转化为巨额财富的企业家。杨元庆戏剧性的一幕也蕴含着一个必然，在他的背后，联想有一大批科技创新的英才。其中，有中关村的第一代创业者、联想总裁柳传志，还有另一位在中关村有着重大影响的年轻副总裁郭为。他们和很多计算机领域里的创业者一起，构成中国知识英雄的新群体。
带着眼镜，留着“学生头”，说话或许还不是那样“成熟”，但手上的这支笔，其分量或许要值上百亿。和大多数高科技企业家形象相似，杨元庆仍然是知识分子的穿着，温文尔雅，像中关村里的青年教师。1998年，联想电脑成为整个亚太市场的第三名，这和一般的“第三名”不同，因为在1996年之前，别说亚太，就是中国，市场的货架上，电脑一水儿全是进口名牌：康柏、IBM、AST等。如同小草要发芽，联想电脑顶开了这些巨大的石头，赢得了国产电脑的一席之地。
面壁十年图破壁。杨元庆是一个彻底改变中国电脑市场格局的青年企业家。在他的背后，是全球计算机行业的激烈竞争，是联想集团的成才环境，是他一步一个脚印的奋斗足迹。
起初，几乎是人生最漫不经心的一次选择，杨元庆进了联想。
1988年，杨元庆从安徽中国科技大学跑到中科院自动化所作论文。尽管一直在学计算机，但是杨元庆到了号称“中国硅谷”的中关村之后，才真正大开眼界。当时，最让杨元庆惊喜的是，他发现电脑上居然能玩电子游戏！
当时，电脑业的一场规模更大、竞争更激烈、被国内传媒炒得极热的“第三次浪潮”即将席卷而来。1988年，发生了很多“征兆”：AST总裁到中关村访问；微软、康柏等一批新“霸主”开始浮出海面；中关村成立了专门的政府管理机构，从此不再是“三不管”地带，开始从社会边缘走向主流；联想搬进了新门市，和四通共同分享一幢临街的三层楼，并且有了现在的公司名称，在这之前，企业名称是“中国科学院计算所公司”。
杨元庆的人生目标是到美国去，拿博士学位。他是上海交大计算机系81级本科生，中国科大86级研究生。昔日同学陆续在硅谷聚齐，IBM的、惠普的、微软的，都向他传递出充满激情的信号。“交大有2/3的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多；科大更不用说，还没毕业，教室里就人去楼空”，杨元庆说，20世纪80年代末期，一个名牌大学的理工科学生如果选择留在国内，他就要面对一种失去很多同窗好友的寂寞感。
为在出国前找一个跳板，杨元庆决定先在中关村找一个单位。恰逢联想第一次大规模面向社会招收高层次人才，杨什么都没准备就跑来了，找到二楼一间办公室，主考官面试了半个多小时，初试过关；复试后，被正式录取。当时，杨还没从科大毕业。
联想对他是认真的。解决了宿舍，每月的工资大约有200多元，被安排在一个新成立的部门，销售SUN工作站（一种比PC机更复杂的计算机）。销售工作站需要懂得更复杂的技术，客户多是大学、研究院里的研究人员。杨元庆是研究生，他的销售起点就从这里起步了。
部门领导就是面试他的主考官。部门有6个人，市场、销售、商务、安装、维护等全都混在一起做，摸爬滚打没有计划文案，不像一个现代公司的样子，但很有意思，每个人都获得了一种全能的锻炼。
取经惠普
杨元庆很感谢这份“临时工”，同事们的素质都很高，人也很好，大多是刚从中科院出来创业的知识分子，但他还是没有想过要留下来。不过，出国的念头越强，他便越觉得要把联想的活儿干好。
联想的发展速度比杨元庆个人的发展速度还要快。自己刚考完GRE，芝加哥的学校还没有来得及反馈，联想已经把他推上了CAD部总经理的位子。1991年3月，在不到两年的时间里，杨元庆已经迈上了管理岗位，但这还是不足以改变他出国的念头。CAD是计算机辅助设计的简称。联想的CAD业务，主要是代理惠普公司的产品，当时的年销售额达到3000万元。
不到30岁、从来没有过经营PC经验的杨元庆突然要接手一个亟待起死回生的部门，肩上的担子不可谓不重，所承担的压力也可想而知。回想当初，杨元庆说：“我是一个不怕压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。我对自己有信心。另外，我做事情喜欢轻装上阵，从不瞻前顾后，患得患失。”尽管现在的杨元庆可以很潇洒地如此慷慨陈词，但我们相信杨元庆当时的心情一定并不轻松。
杨元庆对市场的理解，是从代理惠普开始的。他回忆说：“代理惠普产品的那两年是我成长和走向成熟的两年。从惠普那里学会了如何做市场，如何管理渠道以及如何进行商务订单处理。”
每次去惠普（中国）公司，杨元庆都要多聊一会儿，他对惠普的经营之道是如此认同，甚至感染了联想很多人。在联想公司，每个员工都佩戴着一个精制小巧的蓝底胸卡，几乎与惠普公司一模一样。在计算机行业，人们说起惠普公司，心中都有一种崇敬感。因为在这个巨人的背后，是一个充满传奇的创业故事：1939年1月1日，帕卡德和休利特两个年轻人决定成立一家普通合伙企业，通过掷硬币的方式决定在公司的名称中把谁的名字摆在前面。当时他们的货币资本只有538美元。
到年底，两个人赚了1653美元。这个成绩并不是很好，但他们很有韧劲，到二战结束的时候，资产已达到200万美元。1961年，惠普的股票在纽约上市；1962年，进入《幸福》杂志500强；1968年，帕卡德持有惠普全部普通股的30%，价值3亿美元；1994年，惠普销售额达到250亿美元。
对惠普这样一种奇迹般的增长速度，杨元庆把它又在CAD部“拷贝”了一遍：1991年销售额增长到5000万元，1992年增长到1.1亿元，1993年达到1.8亿元。在3年增长近2亿元的背后，是什么因素在起作用呢？联想总裁柳传志曾对惠普公司的一位副总裁说：“与惠普合作，经营额的增长只是副产品，主要是学到了管理经验，学会了做市场和管理渠道，锻炼了一批干部队伍。惠普是联想的老师。”
作为惠普的代理商，杨元庆第一个“悟”到的就是惠普的代理制：惠普自己不卖自己的产品，却尽享市场份额。他意识到：“好的管理”比“能干的人”更能控制市场。联想很快改变了直销的制度。制度一变，销售就“噌噌”地涨。很快，在他的办公室里，摆上了“惠普全球最佳代理奖”，证明他是在中国卖惠普产品的第一大户。这个奖牌，在美国猎头公司的档案中，大大提升了杨元庆作为职业经理人的“身价”。
“做市场”就是做广告，“做销售”就是抢订单，这是当年电脑界较为“新潮”的市场观念，包括“蓝色巨人”在内的一批企业都是在这个思想的指导下迅速崛起的。但是在惠普的销售体制下摸爬滚打，杨元庆接受了一套更为先进的理念，并导致了后来联想电脑的异军突起。
1993年4月28日，这一天由于对联想的未来相当重要，美国惠普公司总裁Lew
Platt亲临联想。在有限的时间里，柳传志不断向美国贵宾介绍眼前这个年轻人——事后他对杨元庆说，与其出国读书，不如出国到一家世界着名的公司去锻炼。
不久，惠普总部便向杨元庆发出了邀请，可梦想真的向自己招手时，杨元庆却犹豫了。
新官上任
1992年，小平同志视察南方，中国开放步伐进一步加快。1993年，国外着名企业纷纷冲进来，在中关村安营扎寨，国内电脑市场几乎完全让国外名牌产品垄断。
1993年，联想自成立以来第一次没有完成预定任务，柳传志说“打了败仗”。不仅如此，当时规模比联想更大的长城、长江、浪潮等生产国产计算机的公司，在洋电脑的冲击下，也都面临绝境，中国的计算机产业有全军覆没的危险。
那一年，创业10年的柳传志病倒了，一住院，就是3个月。在医院的病房里，每每稍有精神，柳便和联想的高级管理人员谈心。有一天，他把杨元庆叫了去，又一次提到了出国的问题，希望杨以公司的利益为重。由于集团即将有一系列重要计划出台，杨元庆这个时候彻底放弃了出国的念头。杨元庆后来回忆说：“这一次谈话，我已经感觉到公司将有重大的事情发生。我第一次感到民族这两个字的分量，是从柳总焦虑的意识深处传递出来的，思想意识陡然开朗，好像进入到一个新的境界。”在病床上，柳传志点燃了杨元庆的民族自强精神。
柳传志后来说：“1994年初我们痛定思痛认真思考，我们究竟能不能与国外的电脑进行较量，我们反复分析了自己的优点和劣势，下决心与国外电脑打一场仗。我们把内部组织结构作了重新调整，选择了杨元庆作为这个部门（电脑事业部）的负责人。原来的组织结构是很多部门管着电脑的事，结构很松散，后来集中了，请杨元庆负责。杨元庆上任以后，从1994年到1998年，仅用了4年时间就使整个中国的电脑状况发生了根本的改变。”
每年3月是联想财务年度的最后一个月。与之对应，一切新的规划都从3月开始。1994年3月19日，联想成立电脑事业部，杨元庆从CAD部总经理升任相当于好几个CAD部规模的电脑事业部总经理。在公司经营十分关键的时机，杨元庆走马上任了。杨元庆是幸运的，在一个关键的时刻，联想给了他一个关键的舞台。
但是此时的联想，外部危机与内部震荡并发，高层的震荡与中层的震荡并发。集团改制意味着公司从头到脚要进行彻底改革，而由此涉及的人事问题，其复杂性完全可以颠覆任何一个美妙的设想。杨元庆时年29岁。他面对的具体部门是：按销售分有行业一部、行业二部、行业三部，与之交叉的有华东区、华南区、华北区……按职能分有维修、测评、生产制造、企划、采购、物控等部。这些部又分别由不同的副总裁分管。
杨元庆概括旧体制的运行机制是：“定下卖3万台的目标，企划办开始定价格，采购部门把零部件买回来，采购部门买回多少，生产部门就生产多少。电脑生产出来，放在仓库里，至于是否卖得掉，那是销售部门的事情。实际情况是经常造成积压。”初生牛犊不怕虎，大概用了两个月时间，杨元庆从20多个部门中把有关电脑的所有职能剥离出来，集中在电脑事业部，300多人干的事，精简到125人来完成。
内部整顿好了，开始着手外部建设。
联想微机的销售，过去是直销和分销一起做。直销的好处是直接面对终端客户，一般来讲，生产专业设备的公司，由于设备价值高，销量不大，通常采用直销的方式。分销是将产品批给代理商，由代理商再卖给终端客户，一般生产家电或日用品的公司，多采用分销的办法。
电脑在20世纪90年代初面临着市场的转化，即由专业人员、大单位逐步向普通个人、家庭拓展，销售方式是直销与分销并存。分销主体代理商拿到的联想微机是一种价格，直销主体——联想各地的分公司又可以拿到一种所谓的“优惠价”。显然，分销商的积极性被遏制。权衡利弊，杨元庆决定壮士断腕。
杨元庆说：“我清楚我当时只能管好100多人的队伍，做直销需要一支非常大的队伍，非常强的管理，如果我们的管理能力非常强，有可能做成中国的德尔（Dell），但我们没有这个条件。”Dell是将分销改为直销而迅速崛起的电脑公司，它以因特网为手段，采用网上结算，直接向用户发货，大受欢迎，但是中国不具备美国的条件。
杨元庆将原来100多人的销售队伍，一下精简到18个人，主要精力集中在“市场”而不是“销售”上，工作目标由吸引客户转变为吸引代理商。从电脑事业部成立的第二个月，杨元庆开始了长达4个月的旅行，几乎整个夏天，他跑遍了全国各主要城市，一家一家地和“饱受挫折”的分销商谈，重新树立起他们对联想的信心。
公开挨批
联想在1994年的时候，名气没法和IBM、康柏等国际名牌比，大的代理商很少把联想当回事。大代理商不行，小的也行，杨元庆提出“和联想共同成长”的口号，发展了一批当时只有2—3人规模的小代理商。杨坚信自己这套体制能够成功。4年以后，不少小代理商通过卖联想，规模迅速扩大，资产已过千万元。
代理制在中国有个发展过程。最早的时候，厂家为拉拢大代理商，价格要比一般的代理商便宜一成左右。这种办法经常导致大代理商为抢市场，产品一上市就降价，引发恶性降价大战，使所有小代理商立刻“出局”。后来，许多国内厂商从国外学到经验：所有的代理商一视同仁，待遇差别由销售前挪到销售后，比如销出10000台返款5%，销出20000台返款10%。
此举既拉住了大代理商，又有效地遏制了降价大战。
杨元庆做过惠普的代理，深谙其中奥妙。为了尽快建立起新的代理系统，他打破惯例，把返款的时间由一年缩短为一个季度。这一招，拉住了两三百个代理商，全国网络已具雏形。代理制建立起来，问题又来了，一些联想的直接客户来找杨元庆：“我们就喜欢直接和联想打交道，不喜欢通过代理。”他面临着失去一大批老关系户的危险。
但是杨元庆认准了，他说：“我不能让几家熟人的关系，伤害了3000家代理商的感情。”1994年，总部不卖电脑了，电脑销量反而增长到4.5万台，较1993年增长100%。也许杨元庆没有意识到，他的每一步改革，都似乎像是在往一个火药桶里装火药，因为他的改革，相当于把很多人的权力、更多的资源集中在他一个人的身上。
由于还没有足够的业绩使大家对杨元庆产生信任，出现不理解是正常的。从1994年一直到1996年，所有的反对意见都在向柳传志和李勤——联想集团的领导核心集中。柳传志和李勤小心翼翼地为杨元庆排除每一个可能的危险，但杨元庆几乎毫无意识，反而还理直气壮地继续往火药桶里扔炸药。
在成立电脑事业部、新老工作交接的时候，很多老同志心里不痛快应该是一件很正常的事。
关于以前的微机库存，在新公司成立以后，该不该算做亏损，在公司形成了一个火药味很浓的争论。杨元庆希望新公司从一张白纸做起，把历史一笔抹掉。这种想法可以理解，但却极大地伤害了一批老同志。火药桶就要爆炸了。
一次，杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论。柳传志再也忍不住了，当着很多公司领导的面，甚至还有杨元庆的部下，柳传志疾言厉色如雷霆万钧，所有人都愣住了，这些年大家还从没有见过柳总发这么大的火。杨元庆不理解，自己为了公司竟遭如此冤枉，越想越委屈，最后忍不住流下了眼泪。
随后，全公司开展了“大局观”的教育：你杨元庆已经是公司的副总裁，不能只考虑怎样做好电脑事业部，而不考虑总公司甚至伤害总公司。
事情过去了很多年，柳传志回想起来心中总是有点歉疚，他说：“孩子上初中了，不能再打了。”
他觉得自己打了一个已经长大的孩子。对年轻人，柳传志几乎是“虽九死而不悔”地培养。
许多年前，公司出了件差点分裂的大事，就与柳过于重用年轻人有关。但是公司要发展，需要更新知识结构，不用年轻人不行。
为重用年轻人，柳传志进行了一系列制度性的开创工作，在内部做了三件大事：第一，创造良好的企业文化，不能只讲效益而没有是非；第二，1994年建立创业基金，让1988年以前的老同志都持有创业股，也就是说，老同志的收益，取决于现在公司效益的好坏；第三，完善财务制度，尽可能从制度上减少犯错误的机会。
当时，杨元庆如果出现闪失，柳传志的一片心血将付之东流。杨元庆说，对他人生影响最大的两个人：一个是他的父亲，另一个就是柳总。他回忆说：“人生的道路很长，关键的就那么几步，每到我的关键时刻，柳总就来扶我一把。那是我见到柳总发的最大的一次脾气，有如当头一棒。如果不是柳总疾言厉色，我可能永远学不会妥协，做事情只停留在第一个层次上，固然可以尽善尽美，但当进一步面临第二层次的时候，却发现做事环境已经破坏殆尽，大势无法挽回。”杨元庆一直都记着柳传志经常教育年轻人的话：“要有理想，但是不要理想化！”
PC大反击
就在柳传志刚发完火不久，杨元庆做出了一件在中国计算机界惊天动地的事情。1996年，联想打了四场战役，使国产品牌机第一次登上国内市场第一名的宝座。
以前，中国市场按照美国人制定的游戏规则，电脑每半年进行一代升级，原产品则大幅度降价。从386到486，从486到奔腾机，每到新产品发布的季节，市场上总是传来两拨儿人的欢呼：一拨儿人欢呼功能更强大的新产品问世；另一拨儿人欢呼过去的主流机型跌价一半。由于中国消费者的消费能力比较低，很多美国公司根本没打算在中国销售昂贵的新产品。作为消费者，往往遗憾一下就算了，但是作为国内生产厂商，心中憋的那个火，别提有多大！
但是没办法，实力有限，只能在人家的市场规则下，在自己国家的市场缝隙中拾遗补缺。
1996年的联想财务年度刚刚开始，奔腾第一代产品刚刚在大洋彼岸发布，联想在自己的生产线就生产出了奔腾机。这一速度，和美国市场已经拉平。更让国外公司不可思议的是，联想这一次没有按照他们的规则“出牌”，没有赚新产品第一轮上市的“暴利”，而是直接把价格拉到了他们一年以后才打算采用的价格。联想的奔腾机只卖9999元，而美国公司的最高标价是16000元左右。
杨元庆在做一件“前无古人”的事，当时根本不知道自己将上天堂，还是下地狱。整整一个月的时间，杨元庆焦虑地等待着市场的反应。如果降价不成功，也就是说消费者宁可买贵的洋品牌，联想就会血本无归。他作好了最坏的打算。1996年4月的一天，当财务报表送到他手上的时候，杨元庆长长地松了一口气：赢利500万！杨元庆不知赢利过多少个500万，但是他对这个500万无疑会牢记终生。
一石激起千层浪。方正、浪潮等一批民族企业迅速跟上。这一年的春夏秋冬，联想每过一季就要发布升级产品，四场战役，将万元电脑最终定为中国的潮流产品。美国的公司刚开始认为这仅仅是个偶然现象，但目睹联想一系列眼花缭乱的连续动作之后，不得不放弃了美国的习惯，在新产品上市的时候，不再定出天价。当然，这仅限于中国市场。
从1996年开始，中国电脑市场发生了两个巨大变化：第一，主流机型和国际同步；第二，新品价格被控制在1.5万元以下。“杨元庆他们几个是把命搭在联想，这我能感觉得到。”这句话，柳传志说得非常有分量。
从1994年以来，杨元庆很少关照自己的家庭，甚至连带孩子上公园，都是一个屡屡兑现不了的“空头支票”。每天基本上只有到晚上11点以后，他的时间才属于自己。这时他只想静下来看看书，给自己充充电。
1998年，联想电脑产销近80万台，居国内市场首位。这一年的5月6日，是杨元庆最兴奋的一天，联想第100万台电脑将下生产线。这是一个历史时刻，连英特尔总裁葛鲁夫也来到庆功现场，令这一活动为全世界的电脑商所瞩目。
活动获得空前成功。就在员工决定要离去的时候，已经十分疲惫的杨元庆想起了什么，把经理室的人留下来，希望一起和非常辛苦的普通员工吃顿饭。一位经理回忆说：“当时我们都想回去，但杨总说，员工付出以后，他们最需要什么呢？他们最希望你跟他们在一起，听听他们说什么，尽管不指望你表扬他们什么。”
那天晚上的庆功宴非常独特，很多青年员工很激动，都哭了。他们边哭边说，边唱边哭，杨总也非常激动，说哭吧哭吧，大家都哭吧。那天杨总自己的眼泪也差点掉下来。他能够非常用心地去体味别人在付出后的那种感觉，这是一种让人感动的沟通方式。
杨元庆像一台发动机，他和属下的关系，柳传志说，不是发动机和齿轮的关系，而是发动机和发动机的关系。他们经历了无数次超负荷运转之后，终于也有疲倦的时候，这一次庆功宴，将在联想的企业文化中刻下一道印痕，深深地记录着杨元庆这一代青年艰苦创业的足迹。
联想转型
2001年，柳传志交旗后，杨元庆带领集团开始向“服务的联想，高科技的联想，国际化的联想”转型。实施了国际化联想的两大计划——“奥运TOP”和“换标”。
国际奥委会全球合作伙伴的英文缩写形式为TOP。这一计划以4年为一个运作周期，覆盖冬季和夏季奥运会各一届。随着奥运会在全世界越来越大的影响力，依托于它的商业营销活动也越来越热烈。TOP计划的赞助金额也随之水涨船高。1984年该计划推出的时候，每个合作伙伴的平均赞助费用为400万美元。而联想参加的2005—2008年第六期计划的平均赞助费用，根据外界的估计，需要6500万美元。此外，赞助费用只是支付了开发奥运市场的入场券。要达到宣传目的，TOP赞助商还需要另外投入巨额的品牌推广费用。
按照国际奥委会的赞助惯例，如果已经有一个TOP赞助商在某一个行业里了，另外一家企业就不能够赞助本地的奥组委，为此联想选择了TOP。作为TOP赞助商，联想不仅仅是赞助国际奥委会，还要在4年的时间里，赞助两届奥运会，即意大利的都灵冬奥会和2008年的北京夏季奥运会。作为联想的领军人，杨元庆意识到奥运会的巨大商机和作为奥运全球赞助商的国际影响，面对这一走向世界的契机，联想毅然加入TOP。
在国际化的道路上，会遇到很多困难和挑战，对此杨元庆有长远的打算。
首先是国际化人才的培训上。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括技术、产品、市场等部门。也就是那时，联想开始将部分产品拿到国外销售，并建立了7个国外办事机构，但销量很小，海外业务占整体营业收入不超过3%。在试销的时候，联想发现其品牌在国外很多地方已被注册。2002年9月，联想开始筹划换标。
2003年4月，联想全球换标。外界预估联想换标成本超过2亿元，其实真实成本非常低，因为联想的业务主要还是在国内。
与此同时，杨元庆开始筹划全球化战略，当时战略部署的焦点有两部分：一是重点国家和地区竞争对手都存在什么样的软肋；二是开展海外业务时，是通过并购另外一个强势品牌完成，还是打自己的品牌，自建营销渠道来完成。换标之前，联想已经确定了重点突破的区域，即北美市场、欧洲市场和日本市场，原因在于此3地是全球PC最大的消费区域，联想全球化要取得成功，必须在这些重点区域突破不可；其次是东亚、南亚、中亚甚至北非市场，联想的竞争对手在这些地方力量不强。
换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广品牌为“lenovo”的PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。要想迅速解决这两方面的困难，只有收购另外一个品牌。
一次历史性的机会降临了。2004年12月8日北京时间上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。联想收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务除去要付出18.9%的股份外，还要为此次合作付出6.5亿美元现金以及负责偿还5亿美元债务。但这个交易价值已经低于多数国外投资商的预计。因此，从收购价值上看，联想绝不是搭上钱和股份，得到一个没有价值的业务。
IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务2003年的营业收入是96亿美元，而联想集团2003年的营业总额是30亿美元。联想的员工数量与IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务差不多，基本是1万人左右，但从人均创造营业额的能力上，IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务均大大高于联想。因此，联想通过此次收购可以有助于提高公司的整体运作效率，提高员工人均创造价值的水平。
更重要的是，联想通过此次收购可以一跃成为世界上第三大PC制造商，每年创造120亿美元的营业额。根据Gartner的数据，联想目前占有世界PC市场份额的2.2%，IBM占有5.5%。双方合并，整个份额将近8%，而世界PC整体市场规模为2000亿美元，每增加一个百分点，便意味着几乎增加一个新“联想”出来。目前，排在世界PC市场前两名的是Dell和HP，份额分别为16.7%和15%。
联想2004年声称，主营业务将更集中。这意味着它要成为一个不折不扣的PC制造商。借助IBM的品牌以及全球营销渠道，联想完全可以在稳获中国市场份额的同时，大举开拓海外市场。
因此，此刻联想收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务，时机尚好。而非常关键的是，通过收购，联想可以访问以前IBM的客户数据，这可能是联想收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务的关键诱惑点之一。这些客户资源，是通过别的渠道难以获取的。而IBM不会太担心这点，因为交易完成后，它已经成了联想的第二大股东，从一定角度上看，联想的成功也是它的成功。因此，IBM不惜将IBM和“Think”品牌让联想用5年。而有了这个5年，联想国际化战略成功与否，就足以见分晓了。
联想从创立初期，就提出了“贸工技”的发展思路。通过收购，联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心，并可以获得相关的PC专利，这与最初的目标更接近了一步。
联想的收购，也是杨元庆想将高层管理层进行国际化的一步棋。新联想启用了前IBM公司的关键人物为CEO，并在纽约设立全球总部，这充分说明杨元庆将联想进行国际化改造的决心和信心。
2004年12月8日，新联想集团董事局主席杨元庆表示，虽然在并购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务后新联想已经成为世界第三大PC企业，但新联想的目标绝不仅仅是世界第三。面对挑战，杨元庆依然执着。
对中国营销的影响和贡献：
致命“沼泽地”
1993年，有这样一番景象令中国IT业内人士感到深深不安。IT市场开放后，SUN、AST、康柏等近百余家境外IT公司进驻中关村，他们一来便是气势逼人，在中关村附近的高档酒店一包就是一层。这时候，人们谈论最多的一个话题就是：“国产PC的红旗还能打多久”。
长城和浪潮是在计划经济保护下生命力还算比较强的老牌PC企业，但遗憾的是它们都未能在市场上从一个成功走向下一个成功。20世纪90年代之后，长城PC从本土厂商中的“领先者”成为了“跟随者”。客观原因是，在生产和技术条件都不具备的时候，长城电脑大量采购了国内企业生产的元器件，造成了长城电脑质量的低下。主观错误则是，当市场环境发生巨大变化时，长城没有能及时改革企业内部管理。
历史终于在这一刻将舞台让给了一直处于边缘地带的民营企业。
虽然毫不费力地把中国本土的老牌PC国企全部“搞定”了，可是这个时期的跨国PC厂商们犯了一个目光短浅的致命错误：他们在中国市场上销售的是“垃圾”产品。当Intel推出奔腾处理器时，他们还是认为中国用户不需要太好的产品，386，486就足够打发了。
Intel是惟一清醒的外商，尽管它的清醒很可能来自它的立场和商业利益。那些跨国企业不愿与Intel合作开拓中国市场，Intel就把目光转向了国内PC商，联想从此跃上了“PC大国的舞台”。
CPU的每一次更新换代对PC业而言不亚于一次改朝换代。就有这样一位年轻人，他抓住了Intel推出“奔腾”芯片和Intel大力扶持本土整机制造商的机会，第一个将1.5万元以上的“奔腾”电脑价格拉低为9999元，这一突破性的举措终使联想电脑在1997年登上了中国PC企业榜首的地位。他就是1994年被柳传志临危授命的杨元庆。
此前，恐怕最乐观的分析家也不敢预言中国人自己的品牌PC会在这么短时间内成为市场第一。
站在今天的时间点上看，杨元庆之所以能够做到别人不可想像的事情，原因在于他先于别人一步看到了当时PC业的规律，即卖PC就像卖水果，必须在运筹周期上做到最快，才能打国外产品一个时间差。
1995年4月16日，杨元庆要做10万台PC下线的市场推广活动，却被竞争对手长城抢了先，杨元庆气得够呛，但此事带来的最大影响是：杨元庆从此开始非常重视市场运作，重视媒体宣传。
更为理智地看，联想PC之所以在这一时期成功地打赢这场PC反击战，还得益于两大客观因素。首先，1994年之后不仅仅中国IT行业高速增长，中国经济也在快速增长，中国PC市场的爆发性增长也就是自然而然的了。
其次，虽然那个时期的中国IT市场已经走向了市场经济，但还是留了一些“尾巴”问题没有解决，1998年以前，最明显的就是走私问题，这些“尾巴”问题给本土IT企业带来了不小的麻烦。
柳传志曾说：乌龟与兔子赛跑，在平地上乌龟根本不是兔子的对手，而在沼泽地里，跑在前面的很可能是乌龟，联想就是在“沼泽地”里将跨国企业打败的。
正如杨元庆事后所言，中国营销环境和现状并不完全尽如人意，对于中国的市场而言，我们已经加入WTO了，很多以前的游戏规则发生了变化，一些过去的市场“沼泽地”已经不存在了，这是一件好的事情。但目前市场营销环境还处于过渡期，很多新的规则还没有完全建立起来，而旧的规则也已经不再适用。因此对于中国的企业来说，还需要不断地适应这种变化。
作为中国的企业，我们熟知中国市场的特点，了解消费者的需求，但是同样的，我们还存在很多思维惯性。在全球市场一体化的大背景下，要想做好营销我们必须不断地学习，不断地进行变革。只有敢于冲破旧的模式，敢于创新，我们才能在新的市场环境下生存，才能不断地提高企业整体的营销能力。了解并准确把握客户需求是做好营销的根本。
如果说以前的中国市场可以靠一个好项目、一个好点子打遍天下的话，现在必须要有全面的营销创新体系才可能在市场立足。因此现在我们要敢于去变，只有这样才能成功。
杨元庆简短的一席话，清晰地表明了当年PC反击战的心迹。他以一个通俗的营销事实解释了一个复杂的“以弱胜强”的竞争哲学：当面对一个实力强劲的对手时，用一个恰当的环境钳制对手的优势发挥，而在这个环境中，自己的优势却能够发挥得淋漓尽致。制造和发现一片“沼泽地”，让对手身陷其中，而使自己游得更畅快，杨元庆临阵对敌的策略，鼓舞了相当一部分营销同路人绝境求生的信心。
