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第一节 怀汉新，CIS攻略的“先驱”+“先烈”
怀汉新（骆辉）简介：
1987年太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，其保健品“万事达生物健”一举获得“中国运动营养金奖”。
1988年生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入到“生物健”的生产经营中，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年太阳神实现销售收入750万元。
1990年太阳神销售额跃升至2.4亿元，同年，太阳神导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）后，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上也催熟了当时还很弱小的中国广告产业。
1991年太阳神进入“中国500大利税工业企业”行列。
1995年太阳神在香港上市融资1亿多港元，更吹大了中国乡镇企业快速发展的泡沫。
1997年怀汉新退出总裁位子，由美籍华人哈佛大学MBA毕业的王哲身接替，太阳神引进国际管理者的美誉再度响起，仍有家底的太阳神本希望在关键时候靠“跨国空降兵”来拯救，结果却引发一场中外管理制度大冲突，管理人员动荡，业绩进一步恶化。
怀汉新其人：
沉睡难起的“睡狮”
生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液和电视里那段气势如虹的广告：“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久！”
1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这三个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健品行业一段前无古人的传奇。
怀汉新的“太阳神”有很多“第一”和“之最”：它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，首创保健品行业“广告轰炸+人海战术”营销模式，实施了“中国CI第一案”，在1994年世界杯期间长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告开启了中国审美主义广告之先河。
太阳神的两大拳头产品——生物保健口服液与猴头菇口服液在1993年巅峰时期创下的63%的市场占有率更被称为一个神话。太阳神高达26亿元的品牌资产、13亿元的销售额远远超过同一时期的海尔和联想。作为中国品牌行销最早的觉悟者之一，怀汉新率先尝试了许多仍为今天的企业津津乐道的新事物，比如职业经理人、多元化、资本市场等。
1990年，怀汉新在企业上升势头正猛的时候杯酒释兵权，送走了9位创业元老。1997年，更是把自己的帅印让贤给哈佛MBA出身的王哲身。在太阳神最红火的1993年，他投资3.4亿元大举进军石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等，涉及的项目达到20多个。1995年，太阳神又成为中国第一家在香港上市的保健品企业。
不过可惜的是，某种程度上正是由于这些勇敢抑或鲁莽的尝试使怀汉新由“先驱”变成了“先烈”。迅猛的多元化扩张把一批毫无经验的年轻人推上他们从未涉足的管理岗位，20多个项目的投资因此全军覆没。“空降兵”与“老臣们”的分歧也使企业的内耗越来越严重，太阳神在资本市场上的表现自然也随着业绩一起急剧滑坡，最低时曾经一度跌到0.09港元。2002年，无奈至极的怀汉新不得不以每股0.072港元的超低价将自己的太阳神股份卖给港商劳玉仪，与他14年前亲手创建的企业挥泪告别。
太阳神给中国保健品行业和营销事业留下的除经典案例之外，还有这家被称为业内“黄埔军校”的企业所培养的无数精英人物。据说当太阳神走下坡路之后，曾经流传过这么一句话：“当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手。”
怀汉新其事：
晨起的太阳
“当太阳升起的时候……”
这是太阳神着名的广告词，“太阳的升起”是因为太阳神一不小心成为中国第一个导入CI策划的企业，在今天已经是再普通不过的事情，在当时引起的轰动却直接成为太阳神成功的一个最重要因素。
1987年，当东莞市黄江镇挂出一块“黄江保健品厂”的牌子时，也许没有人会想到，日后它竟会创造出一个奇迹。制药工程师出身的怀汉新凭着自己组织策划的生物健项目，再加上5万元启动资金开始了太阳神不寻常的历程。
“1987年太阳神集团的产品是无色无味的液体，名字叫‘生物奇术’，因为无色无味，产品无法识别，怀汉新需要对产品进行包装，然后改成了生物键”。广东新境界广告公司总经理潘殿伟至今还记得当时为太阳神做CI的情景。
太阳每天都会升起，但一个名曰“太阳神”的品牌要想树立起来却不是一件简单的事。利用新闻、广告和获奖效应，推动产品的销售，这在20世纪80年代末的中国市场几乎是最高超的智慧了。
1988年8月8日，广东太阳神集团有限公司成立，怀汉新把“万事达”品牌改为“太阳神”。
说是集团，其实当时还很弱小。
怀汉新采取“欲做事先造势”的原则，1988年教师节，太阳神出资30万元资助广州教育局建立优秀教师奖励基金，成为当时广州市的一大新闻。当时参加高考的学生，许多人都把生物健当成考试成功的“秘密武器”。这一年，太阳神实现销售收入523万元。
上海的保健品、药品、食品行业是公认的最难进入的市场，但也是公认效益最好的市场。1989年4月，怀汉新亲赴上海督战，提出了立体拉升市场的概念和方法。派出科研人员到上海各大中小学进行生物健服用效果测试，并要求上海工作人员迅速与当地专家、记者、教育局体委干部建立良好的公共关系。同时，继续努力扩大铺货范围，加强终端宣传品的覆盖。上海的成功，带动了华东三省的开发，同时也为武汉、重庆的发展提供了经验。
欲望陷阱
应该说这时的怀汉新还没有被一层层的光环束缚思想，头脑还相当的清醒。怀汉新从创办太阳神起就十分注重企业形象和品牌的包装，于是较早接受了潘殿伟所带来的一个全新的概念——CI战略。
其实，怀汉新当时并不懂什么CI，只有一个原始的概念——要打市场，需要什么体系不清楚，刚好潘殿伟从日本带回一套CI的东西。在潘殿伟的推动下，怀汉新从产品、商标、公司都运用太阳神这个名字，由潘殿伟进行了重新包装设计，把理念变成了视觉形象。
1988年8月，太阳神集团成立，太阳神全面启用整套CI设计，用于广告宣传和产品扩张；1990年，太阳神销售额达到2.4亿元，市场份额最高达到63%，几年间迅速成为资产总值达7亿元的企业集团；到1992年，太阳神已经迅速崛起，红遍大江南北，成为中国保健饮料行业的一面旗帜。
太阳神的迅速崛起积累了大量的剩余资金，财富的急剧积累诱发了怀汉新发展欲望的膨胀。
1993年是太阳神集团最辉煌的一年，营业额达到创纪录的13亿元人民币；同时也是噩梦开始的一年，当年开始的多元化，使该集团一年内向石油、房地产、电脑、酒店业等20多个项目投资的3.4亿元全部打了水漂，公司元气大伤。
太阳神跌倒后就再没有爬起来。1994年太阳神开始走下坡路，产值跌到10亿元；到1997年，产值就只有2亿多元，而且下跌的势头一直没能止住。据香港联交所的数据，2000年，中国太阳神的销售额只有1.6亿元左右。
“在当时战无不胜的环境下，投资的把握超出了经营者可以控制的范围，当时内部也有激烈的反对意见，包括智囊和市场，甚至竞争对手，但最后还是总经理说了算”，潘殿伟说，老怀在专业意见上一般都听他的，当时他是太阳神的CI总监，投资决策的意见怀汉新有自己的一套想法，也有自己足够的理由，但智者千虑难免有一失。
在“城头变幻大王旗”的国内保健品市场，从1988年以来，太阳神却一直靠着太阳神生物口服液和猴头菇口服液两个产品在市场上包打天下达10多年之久。怀汉新对新产品开发的看法很“独特”，他认为可口可乐和百事可乐仅凭一个配方就可以经久不衰，太阳神也只需要在浓缩液的基础上做些新的调配就行了。在这种思想的主导下，太阳神集团20多人的科研中心10多年来在新产品开发方面无甚作为。
怀汉新大概没有想到，太阳神在红火了五六年之后，这两个产品进入了衰退期，销售量直线下滑。可口可乐和百事可乐低价渗透的策略，有效地阻止了竞争者的进入，门槛无形中被抬高；而太阳神为了迅速收回投资，一直采取的是高价、高促销的定价策略，高额利润吸引了众多竞争者的进入，太阳神的新产品开发又跟不上，导致市场最终被人蚕食。
力挽狂澜
面对颓势，怀汉新也曾多次积极自救。
1995年，怀汉新成功地将太阳神作为内地第一家民营企业在香港联交所挂牌上市。当时想法很好，就是要完成融资目标，在资本市场解决今后公司扩张可能面临的资金瓶颈。但是由于操作失误，太阳神上市不仅没有为公司带来资源，反而成为一大包袱。1995年12月太阳神香港上市当天就下跌22%，跌破1.5港元的发行价，直到太阳神转让停牌前跌到0.2港元，最低曾经一度到过0.09港元，沦为垃圾股的行列。
太阳神多元化投资失误拖累太阳神业绩连续三年亏损。1996年5月，太阳神上市首次公布业绩，公司出现创业以来的首次亏损，亏损额为1100万元；2000年，太阳神亏损高达1.17亿元；2001年上半年太阳神又亏损5573.8万元。
1997年怀汉新辞去总裁职务，聘请王哲身出任总裁，试图以空降兵来力挽狂澜。这一年太阳神开始收缩战线，确立保健品、饮料、药品三角支撑的新格局，并将洗发水、多补钙及风暴减肥等作为新的利润增长点，但最终仍摆脱不了衰败的命运。而王哲身的上台在太阳神引起的巨大震动更是始料不及的，他接连炒掉数位太阳神的高层管理人员并大幅更换中层人员，还将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者，这一连串激进式改革在太阳神集团内部遇到很大的阻力，引起了一些员工的不满。
2000年，王哲身不得不退出太阳神。
其实早在1995年，怀汉新组建的总经理助理室便提出了许多从根本上解决问题的建议，但在巨大的阻力之下，最后只得以总经理助理室主任，曾在西南地区市场为太阳神立下汗马功劳的郑志文辞职、总经理助理室的人员被派往全国各地而告终。
1997年，太阳神下决心砍掉了大部分没有赢利的项目公司，并把“多角支撑”改为“保健品、饮料、药品三角支撑”。收缩战线后，饮料、药品仍然是“扶不起的阿斗”。尽管此时的太阳神已日薄西山，可仍有复兴的火种存在：
一是无形资产达26亿元的太阳神品牌在消费者中仍有良好的信誉，并未在市场上遇到毁灭性的打击；二是集团尽管在多元化进程中损失惨重，可是没有陷入致命的债务纠纷，其资产负债率不到30%，处在安全线以下；三是储汇丰厚，据说集团在香港汇丰银行仍有可观的存款，粮草之忧尚未燃眉；四是人才素质优秀，“黄埔军校”的风范犹存，一线的营销队伍尚未溃不成军，而1998年实施的向社会出让全国17个省级分公司49%股权的决策，则极大地稳定了原有营销网络。
九大反思
1998年8月8日，太阳神在感伤、落寞的气氛中度过了它的10年华诞，怀汉新借此机会举办了主题为“励志汇演”的庆典晚会，一则鼓舞士气，二来向社会坦陈太阳神的过去和种种失误。他沉痛地说，一个企业最大的危险是看不到潜在的危机，而已经意识到危机就有希望。
自省人：怀汉新（曾用名骆辉）太阳神集团董事局主席自省原因：公司业绩从1993年的10亿元的最高峰跌至1997年的2亿多元，1998年仍不能止滑。
自我反思：
1.保健品是一个新兴的行业，在企业的前期创业中，我们没有一个人从事过这个行业，我们也是摸着石头过河，因此企业发展有先天不足的缺陷。
2.太阳神在1991—1993年快速发展，企业有了积累后，企业扩张寻找多点支撑是很正常的事，但面对保健品、药业、食品饮料三个行业交叉及多个品种交叉的状态，太阳神像一头四不像的怪物，没有重视行业经营管理的特性，导致专业化运作力量不足。“花心”导致对行业忠诚度不够，因而使行业竞争力不足。
3.企业的一切行为，严格讲都是一种投资行为，企业要解决矛盾分流，必须依仗投资管理为主线的专业化体系运作，可惜我们在追求发展过程中并未意识到这一点，没有注重建立规范的权资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致一些不必要的混乱及资源损耗。
4.在企业扩张中，企业战略停留在意念之中，未能形成结构合理、阶段目标明确的状态，导致策略体系模糊、行业规范不足。
5.太阳神大多数企业高层管理者，几乎全部是在1990年从国家机关及国有企业中进入集团的。他们具有一定的管理经验，但面对市场经济他们显得有些力不从心。而企业的培训机制又主要针对中低层经理，对高层经理的重新培训，缺少一个合理的必要安排，这使企业原本应建立的以市场经营为导向的管理体系，不得不向行政行为倾斜。人才是一粒粒珍珠，如果没有好的人事观念串联，只能算一盘散沙。我们以往的人事观念未能很好地与国际发展趋势接轨，仍存在着严重的计划经济的惯性。
6.太阳神前期由于个人作用很大，到后期导致员工的依赖性大。一个企业的老总的主观意念太强，员工的主动参与性便不容易嫁接到企业里面来。
7.创造学习型的群体，是一个企业不断进步的动力前提，太阳神在企业迅速扩张时期，对内、对外的沟通不足，一些经理故步自封，形成地主式的霸气，直接导致危机意识的淡漠和人才资源的流失。
8.科技运作的方向除了以综合信息为导向外，必须以明确的市场产品组合策略为运作前提，而我们恰恰对这一点重视不足，制约了科技在竞争中作用发挥的力度，错失了集团迅速发展的良机。企业产品应坚持“经营一代、储备一代、研发一代、构思一代”，一个拳头不可能包打天下。
9.在现实竞争的字典中，没有“企业”一词，创业是一切企业永恒的主题。
导致“太阳神”效益滑坡的另一重要因素是产品更新换代滞后。在中国保健品市场，除了“太阳神”的甘菊型和猴头菇口服液外，尚不能找出第三个产品可以连续卖10年。但是，这句听似奖掖的话却包含着几多无奈。由于科技人员严重脱离市场，摸不准市场脉搏，“太阳神”耗费巨资开发出来的20多个产品在市场还没有立稳脚跟，便纷纷“回头”，使企业一再错失发展良机。
当年，太阳神内部实行职工收益与推销业绩挂钩，这些政策导致企业内部和外部都只愿意去做利润丰厚的当红产品，这样，更导致推广期较长、利润较低的新产品死于襁褓之中。
就在“太阳神”新老产品出现断层的时候，异军突起的其他口服液已乘虚而入。
怀汉新很重视反思的功效。他说，衡量企业素质的重要指标之一，不是看它在银行还存有多少个亿，或者财政状态如何，而是看它是否具备自我反思能力。这次太阳神付出10个亿的代价，但反思的得益要远比几十个亿业绩更有价值，它完成着一个企业厚度的积累。
在一段时间内，假冒伪劣产品随着刚刚步入发展期的保健品行业的兴起而泛滥，各种五花八门夸大其词的广告、惊人的高价位政策、回扣政策及杀价政策极不规范地冲击着还十分稚嫩的市场。消费者投诉、草菅人命等负面报道铺天盖地，行业的清理整顿随之而来，使保健品行业陷入重灾区中。对此，怀汉新痛心地说：“保健品行业在1993年以后，有点像现在的VCD行业一哄而上，一哄而下，太阳神如同处在噪音很大的音乐厅里，如果不登台，连表演的机会都没有了，所以只能硬着头皮上了。在世界杯足球赛上，我们有这样的体会，没有严格的比赛规则和执法状态，难以想像会有一场好看的、真正能体现足球水平的比赛。健全行业立法与规范行业行为准则，是行业健康发展的水和空气。”
客观上讲，太阳神最大的不幸在于，在过去的10多年里，它始终沉浮在这个竞争激烈、缺乏理性和诚信度、永远不按牌理出牌的保健品市场风暴之中，它可能是所有竞争对手中最规范、守信和充满理想主义的一个，它是历年的模范纳税户和银行AAA级信用单位，但是在这样的乱世之中，它的这些秉性竟显得如此的柔弱和被动。
到了1995年，中央电视台焦点访谈播出新闻：有一个村有300多家作坊生产中华鳖精，除了一家有一只鳖外，其余的连鳖都没有。随后卫生部对保健品进行抽检，宣布不合格率为70%。一时舆论哗然，假冒伪劣产品被接二连三地曝光，整个行业的年销售额迅速萎缩到100亿元。
怀汉新说，对任何一个行业内的企业来说，维护行业的整体信誉都非常重要，没有自律精神，无异于短期内自毁长城。正是由于不规范竞争，给行业市场的整体信誉造成了长期的沉重打击，使保健品行业和企业陷入重灾之中。
但是2001年，靠保健品起家的深圳太太口服液和上海交大昂立口服液双双在国内成功上市，还有到现在还活得有滋有味的娃哈哈，这又从何解释呢？
是产品研发不力之过？实际上，1994年太阳神也力推过一个新品种——金菇儿童口服液，但它的命名就有问题。保健品命名有两个原则：
采用贵重原料的产品，以其原料直接命名，如燕窝、人参、虫草等；采用低质原料的产品，则主要以功能、品牌命名。而金（针）菇只是吃火锅的低档菌种，以此命名首先就已失去了保健品本身的神秘感和贵族气。市场人员三次大范围铺货，三次都以退货而告终。此后还推出过双龙参口服液、熊胆口服液，均告中途夭折，这大大减弱了市场一线人员的冲击力和积极性。而且由于奖励制度的驱使，销售人员热衷于销售已形成市场的老产品，而对新产品的推广积极性不高。
更要命的是，怀汉新有一个根深蒂固的思想：可口可乐和百事可乐仅凭一个配方就可以长盛不衰，太阳神只需要在浓缩液的基础上作一些新的调配就行了。这种理想主义断送了太阳神的大好前程。
太阳神曾经也是能人辈出、强将云集，但由于缺乏总结和理性的提升，建立不起一个规范化的人才管理系统，就像满口袋的珍珠，却串不成一条精致的项链。1990年怀汉新“杯酒释兵权”之后，开始大募天下英才，这批人几乎全部出自国有企业，都有担任过国有企业重要职位的经历，一进来就担任太阳神的一级经理，掌管了企管部、办公室、人力资源部、财务部、市场部、事业发展部、科技部7大要害部门，太阳神的每一个决议都有要由7名一级经理联合签署才能生效。
当大干快上的多元化之风刮过之后，一批年轻干部因力不从心被降职，葬送了一批人才。
怀汉新事后也说：让年轻干部承担他们不能承担的责任，这是我们的失误。
1997年，为重现昔日的辉煌，太阳神投资4000万元组建化妆品有限公司，以100万年薪请来“能人”武宝信任总经理。此人在化妆品业有着辉煌的历史，曾经一手带出“三露”、“大宝”等知名品牌。初到太阳神，武宝信在一年时间内，其推出的太阳神沙金防脱发洗发水年销售额达到6000万元，怀汉新更是对他信任有加，充分放权。这之后，武宝信搞的一项项发明却越来越令人匪夷所思，他还频度甚高地推出了20多种化妆品，存活期都没有超过一年，相反给费时10年树立的太阳神品牌形象带来极坏的负面影响。风潮过后，留给太阳神的只是一个负债几千万的烂摊子。
悲情谢幕
反思似乎无穷无尽。怀汉新一如往昔的慷慨激昂，而此时的“太阳神”又将何去何从？怀汉新在反省中追问了自己很多次，在反思大会前不久的一个高层会议上，太阳神做出通过体制创新杀出一条血路的决策，这包括调整企业高层人事结构，重新明确企业战略，合理调整成本结构，开拓具有科技内涵的产品和建立信息、研究开发、市场科技化体系等。
随后的几年来，怀汉新励精图治，狠抓内部管理；卧薪尝胆，清除旧疾；为了轻装上阵，他将集团不良资产全部剥离，优势资源重新组合，将高级管理干部引入产权结构，配发骨干股，以提高管理层的凝聚力和向心力。在怀汉新的诚意感召下，一批出走的太阳神的干部重新回到太阳神的怀抱，他们有的带着项目，带着同创业时一样的热情回来，要为太阳神的再次升起拼尽全力。很多原太阳神人也都表示：树没有倒猢狲也没散，只要太阳神有志重振雄风，我就回去。身在各地，心仍然向着太阳神，令人不禁对这个尚在低谷的企业心生敬意。
令怀汉新颇感欣慰的是，在2001年，太阳神的风暴减肥胶囊、多补钙、氟康唑等产品都有了赢利的迹象。而太阳神在香港的股价，曾经从上市的1.5港元跌至0.06港元，而那一年突然暴涨到0.3港元以上。
怀汉新非常自信地认为，最迟2002年初，企业内部调整将基本结束，整体复兴方案正在起草之中。太阳神将以一个崭新的概念——养生产业来统领现有的和即将面世的产品，它比保健品业的概念范围更广、底蕴更深、更具时代特征。这是太阳神未来的发展方向，也是中国经济未来的热点。
是太阳，就会升起，这是自然界的客观规律，然而是否在经济领域也适用呢？怀汉新一直对自己坚信不疑，但事实却未能如此。
后来，也就是2001年1月31日，太阳神无力再经营太阳神足球俱乐部，以无偿转让俱乐部50%股权的赔钱方式吸引买家从而退出足坛。但在过去的3年期间，太阳神在足球上已经花掉4000万元，足球经营严重影响了公司财政预算。尤其对于太阳神当头一棒的是，怀汉新和多名董事涉嫌内幕交易，受到香港政府调查，太阳神在香港资本市场逐渐失去了信任，已经很难再筹集到资金。怀汉新最后不得不以每股0.072港元的低廉价格卖掉公司的控股权。
2002年1月份，彻底死心了的怀汉新，卖掉其在香港的上市公司——中国太阳神50.91%的股权后，无意再作进一步的股权变更动作，只是期望埋头打理公司的原有业务；而新股东劳玉仪称并不会干涉太阳神在内地的原有业务，她将在一两年时间内给太阳神注入新的业务，以期其市值上升。
辛苦了长达15年的太阳神，最终也没得到善终，成为了投资人“借尸还魂”的工具。怀汉新在挥别太阳神的那一刻，内心无疑是感慨万千。1997年之后逐渐隐退的太阳神缔造者，这次真是全身而退了，连最后一块可以聚光的舞台都没有留下。
对中国营销的影响和贡献：
太阳倒下，神还在
今天提起“太阳神”，除了广东市场和资深的业内人士外，其他人对太阳神的产品已经非常陌生了，但是一提起“当太阳升起的时候我们的爱天长地久”的企业歌曲，相信30岁以上的人群都会有深刻的印象。
从1988年8月太阳神正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，其后就迅速崛起，红遍大江南北，名震白山黑水。1988年当年就实现销售收入750万元，比预期整整高出10倍以上；到1990年太阳神的销售额达到2.4亿元的高位；到1992年太阳神成为资产总值高达7亿元的企业集团。自此无人能否认太阳神在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到63%，这绝对是一个前无古人的记录。
尽管今天我们已经知道品牌经营不等于CIS，然而太阳神毕竟通过精致的企业识别成功地塑造了鲜明的品牌识别；尽管我们已经知道品牌资产不见得能转化为市场资产，但太阳神高达26亿元的品牌资产产生的13亿元销售额的确远远超过当时的海尔和联想；尽管CIS在今天已经是再普通不过的“常规项目”，但在当时“太阳神”作为中国第一家导入CIS的企业所引起的轰动效应成为中国第一个成功的新闻炒作的样板。
不仅如此，“以形象促销售”的高潮发生在1994年美国世界杯足球赛期间，“太阳神”投资150万拍摄了长达45秒的《睡狮惊醒》篇电视广告，这在当时开创了制作成本最高的记录和广告审美主义的先河。
以今天的目光看太阳神的产品，也的确代表了那个时期的保健品水平，加上出众的包装和独一无二的知名度，太阳神1995年就创造过4个亿的销售奇迹。从普通甘菊提取的成分成为高考学生和职业人士必备的营养品，后来又发展到猴头菇口服液，太阳神的产品含金量、营销策略、网络渠道建设却一直没有提升，企业的CI没有改变企业的管理弊病，随着竞争对手的强大、消费者的成熟和市场的分化，太阳神的没落是迟早的事。
作为国内企业第一家全方位导入CI的企业，太阳神已经超越了保健品的概念，成为国内企业走向成熟的重要里程碑。所以，我们关注太阳神，应该更多的把眼光投向中国企业的觉醒和参与国际竞争的意识。一个企业不是靠一套CI就可以和国际接轨的，企业文化也不是一首歌就可以塑造完成的，尤其是在短线操作十分风行的保健品市场。
与“巨人”、“三株”等同样着名的失败案例相比，“太阳神”的差别在于“慢性死亡”。
太阳神之所以能坚持相当长的时间，主要归功于领先的品牌经营建设和开放的人力资源管理，然而这些优点始终无法抵消大而无当的发展战略和僵化固执的组织文化的悲剧宿命。“战略错误，一切皆误”，这的确是老生常谈，但太阳神的例子告诉我们老生常谈往往是规避经营陷阱最好的办法。
在保健品行业，后来又出了一个“太阳”，那就是哈尔滨红太阳集团，以“红太阳”、“彼阳”为商标，推出“牦牛骨髓壮骨”的概念，在央视和地方电视进行地毯式轰炸，但是结果和太阳神没有什么区别，惟一的贡献就是使东北保健品集团军开始苏醒，出现了广告投入比“三株”和“脑白金”更密集的“哈药”现象。
“太阳”倒下了，但“神”还没有死。
1987年太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，其保健品“万事达生物健”一举获得“中国运动营养金奖”。
1988年生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入到“生物健”的生产经营中，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年太阳神实现销售收入750万元。
1990年太阳神销售额跃升至2.4亿元，同年，太阳神导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）后，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上也催熟了当时还很弱小的中国广告产业。
1991年太阳神进入“中国500大利税工业企业”行列。
1995年太阳神在香港上市融资1亿多港元，更吹大了中国乡镇企业快速发展的泡沫。
1997年怀汉新退出总裁位子，由美籍华人哈佛大学MBA毕业的王哲身接替，太阳神引进国际管理者的美誉再度响起，仍有家底的太阳神本希望在关键时候靠“跨国空降兵”来拯救，结果却引发一场中外管理制度大冲突，管理人员动荡，业绩进一步恶化。
怀汉新其人：
沉睡难起的“睡狮”
生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液和电视里那段气势如虹的广告：“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久！”
1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这三个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健品行业一段前无古人的传奇。
怀汉新的“太阳神”有很多“第一”和“之最”：它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，首创保健品行业“广告轰炸+人海战术”营销模式，实施了“中国CI第一案”，在1994年世界杯期间长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告开启了中国审美主义广告之先河。
太阳神的两大拳头产品——生物保健口服液与猴头菇口服液在1993年巅峰时期创下的63%的市场占有率更被称为一个神话。太阳神高达26亿元的品牌资产、13亿元的销售额远远超过同一时期的海尔和联想。作为中国品牌行销最早的觉悟者之一，怀汉新率先尝试了许多仍为今天的企业津津乐道的新事物，比如职业经理人、多元化、资本市场等。
1990年，怀汉新在企业上升势头正猛的时候杯酒释兵权，送走了9位创业元老。1997年，更是把自己的帅印让贤给哈佛MBA出身的王哲身。在太阳神最红火的1993年，他投资3.4亿元大举进军石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等，涉及的项目达到20多个。1995年，太阳神又成为中国第一家在香港上市的保健品企业。
不过可惜的是，某种程度上正是由于这些勇敢抑或鲁莽的尝试使怀汉新由“先驱”变成了“先烈”。迅猛的多元化扩张把一批毫无经验的年轻人推上他们从未涉足的管理岗位，20多个项目的投资因此全军覆没。“空降兵”与“老臣们”的分歧也使企业的内耗越来越严重，太阳神在资本市场上的表现自然也随着业绩一起急剧滑坡，最低时曾经一度跌到0.09港元。2002年，无奈至极的怀汉新不得不以每股0.072港元的超低价将自己的太阳神股份卖给港商劳玉仪，与他14年前亲手创建的企业挥泪告别。
太阳神给中国保健品行业和营销事业留下的除经典案例之外，还有这家被称为业内“黄埔军校”的企业所培养的无数精英人物。据说当太阳神走下坡路之后，曾经流传过这么一句话：“当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手。”
怀汉新其事：
晨起的太阳
“当太阳升起的时候……”
这是太阳神着名的广告词，“太阳的升起”是因为太阳神一不小心成为中国第一个导入CI策划的企业，在今天已经是再普通不过的事情，在当时引起的轰动却直接成为太阳神成功的一个最重要因素。
1987年，当东莞市黄江镇挂出一块“黄江保健品厂”的牌子时，也许没有人会想到，日后它竟会创造出一个奇迹。制药工程师出身的怀汉新凭着自己组织策划的生物健项目，再加上5万元启动资金开始了太阳神不寻常的历程。
“1987年太阳神集团的产品是无色无味的液体，名字叫‘生物奇术’，因为无色无味，产品无法识别，怀汉新需要对产品进行包装，然后改成了生物键”。广东新境界广告公司总经理潘殿伟至今还记得当时为太阳神做CI的情景。
太阳每天都会升起，但一个名曰“太阳神”的品牌要想树立起来却不是一件简单的事。利用新闻、广告和获奖效应，推动产品的销售，这在20世纪80年代末的中国市场几乎是最高超的智慧了。
1988年8月8日，广东太阳神集团有限公司成立，怀汉新把“万事达”品牌改为“太阳神”。
说是集团，其实当时还很弱小。
怀汉新采取“欲做事先造势”的原则，1988年教师节，太阳神出资30万元资助广州教育局建立优秀教师奖励基金，成为当时广州市的一大新闻。当时参加高考的学生，许多人都把生物健当成考试成功的“秘密武器”。这一年，太阳神实现销售收入523万元。
上海的保健品、药品、食品行业是公认的最难进入的市场，但也是公认效益最好的市场。1989年4月，怀汉新亲赴上海督战，提出了立体拉升市场的概念和方法。派出科研人员到上海各大中小学进行生物健服用效果测试，并要求上海工作人员迅速与当地专家、记者、教育局体委干部建立良好的公共关系。同时，继续努力扩大铺货范围，加强终端宣传品的覆盖。上海的成功，带动了华东三省的开发，同时也为武汉、重庆的发展提供了经验。
欲望陷阱
应该说这时的怀汉新还没有被一层层的光环束缚思想，头脑还相当的清醒。怀汉新从创办太阳神起就十分注重企业形象和品牌的包装，于是较早接受了潘殿伟所带来的一个全新的概念——CI战略。
其实，怀汉新当时并不懂什么CI，只有一个原始的概念——要打市场，需要什么体系不清楚，刚好潘殿伟从日本带回一套CI的东西。在潘殿伟的推动下，怀汉新从产品、商标、公司都运用太阳神这个名字，由潘殿伟进行了重新包装设计，把理念变成了视觉形象。
1988年8月，太阳神集团成立，太阳神全面启用整套CI设计，用于广告宣传和产品扩张；1990年，太阳神销售额达到2.4亿元，市场份额最高达到63%，几年间迅速成为资产总值达7亿元的企业集团；到1992年，太阳神已经迅速崛起，红遍大江南北，成为中国保健饮料行业的一面旗帜。
太阳神的迅速崛起积累了大量的剩余资金，财富的急剧积累诱发了怀汉新发展欲望的膨胀。
1993年是太阳神集团最辉煌的一年，营业额达到创纪录的13亿元人民币；同时也是噩梦开始的一年，当年开始的多元化，使该集团一年内向石油、房地产、电脑、酒店业等20多个项目投资的3.4亿元全部打了水漂，公司元气大伤。
太阳神跌倒后就再没有爬起来。1994年太阳神开始走下坡路，产值跌到10亿元；到1997年，产值就只有2亿多元，而且下跌的势头一直没能止住。据香港联交所的数据，2000年，中国太阳神的销售额只有1.6亿元左右。
“在当时战无不胜的环境下，投资的把握超出了经营者可以控制的范围，当时内部也有激烈的反对意见，包括智囊和市场，甚至竞争对手，但最后还是总经理说了算”，潘殿伟说，老怀在专业意见上一般都听他的，当时他是太阳神的CI总监，投资决策的意见怀汉新有自己的一套想法，也有自己足够的理由，但智者千虑难免有一失。
在“城头变幻大王旗”的国内保健品市场，从1988年以来，太阳神却一直靠着太阳神生物口服液和猴头菇口服液两个产品在市场上包打天下达10多年之久。怀汉新对新产品开发的看法很“独特”，他认为可口可乐和百事可乐仅凭一个配方就可以经久不衰，太阳神也只需要在浓缩液的基础上做些新的调配就行了。在这种思想的主导下，太阳神集团20多人的科研中心10多年来在新产品开发方面无甚作为。
怀汉新大概没有想到，太阳神在红火了五六年之后，这两个产品进入了衰退期，销售量直线下滑。可口可乐和百事可乐低价渗透的策略，有效地阻止了竞争者的进入，门槛无形中被抬高；而太阳神为了迅速收回投资，一直采取的是高价、高促销的定价策略，高额利润吸引了众多竞争者的进入，太阳神的新产品开发又跟不上，导致市场最终被人蚕食。
力挽狂澜
面对颓势，怀汉新也曾多次积极自救。
1995年，怀汉新成功地将太阳神作为内地第一家民营企业在香港联交所挂牌上市。当时想法很好，就是要完成融资目标，在资本市场解决今后公司扩张可能面临的资金瓶颈。但是由于操作失误，太阳神上市不仅没有为公司带来资源，反而成为一大包袱。1995年12月太阳神香港上市当天就下跌22%，跌破1.5港元的发行价，直到太阳神转让停牌前跌到0.2港元，最低曾经一度到过0.09港元，沦为垃圾股的行列。
太阳神多元化投资失误拖累太阳神业绩连续三年亏损。1996年5月，太阳神上市首次公布业绩，公司出现创业以来的首次亏损，亏损额为1100万元；2000年，太阳神亏损高达1.17亿元；2001年上半年太阳神又亏损5573.8万元。
1997年怀汉新辞去总裁职务，聘请王哲身出任总裁，试图以空降兵来力挽狂澜。这一年太阳神开始收缩战线，确立保健品、饮料、药品三角支撑的新格局，并将洗发水、多补钙及风暴减肥等作为新的利润增长点，但最终仍摆脱不了衰败的命运。而王哲身的上台在太阳神引起的巨大震动更是始料不及的，他接连炒掉数位太阳神的高层管理人员并大幅更换中层人员，还将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者，这一连串激进式改革在太阳神集团内部遇到很大的阻力，引起了一些员工的不满。
2000年，王哲身不得不退出太阳神。
其实早在1995年，怀汉新组建的总经理助理室便提出了许多从根本上解决问题的建议，但在巨大的阻力之下，最后只得以总经理助理室主任，曾在西南地区市场为太阳神立下汗马功劳的郑志文辞职、总经理助理室的人员被派往全国各地而告终。
1997年，太阳神下决心砍掉了大部分没有赢利的项目公司，并把“多角支撑”改为“保健品、饮料、药品三角支撑”。收缩战线后，饮料、药品仍然是“扶不起的阿斗”。尽管此时的太阳神已日薄西山，可仍有复兴的火种存在：
一是无形资产达26亿元的太阳神品牌在消费者中仍有良好的信誉，并未在市场上遇到毁灭性的打击；二是集团尽管在多元化进程中损失惨重，可是没有陷入致命的债务纠纷，其资产负债率不到30%，处在安全线以下；三是储汇丰厚，据说集团在香港汇丰银行仍有可观的存款，粮草之忧尚未燃眉；四是人才素质优秀，“黄埔军校”的风范犹存，一线的营销队伍尚未溃不成军，而1998年实施的向社会出让全国17个省级分公司49%股权的决策，则极大地稳定了原有营销网络。
九大反思
1998年8月8日，太阳神在感伤、落寞的气氛中度过了它的10年华诞，怀汉新借此机会举办了主题为“励志汇演”的庆典晚会，一则鼓舞士气，二来向社会坦陈太阳神的过去和种种失误。他沉痛地说，一个企业最大的危险是看不到潜在的危机，而已经意识到危机就有希望。
自省人：怀汉新（曾用名骆辉）太阳神集团董事局主席自省原因：公司业绩从1993年的10亿元的最高峰跌至1997年的2亿多元，1998年仍不能止滑。
自我反思：
1.保健品是一个新兴的行业，在企业的前期创业中，我们没有一个人从事过这个行业，我们也是摸着石头过河，因此企业发展有先天不足的缺陷。
2.太阳神在1991—1993年快速发展，企业有了积累后，企业扩张寻找多点支撑是很正常的事，但面对保健品、药业、食品饮料三个行业交叉及多个品种交叉的状态，太阳神像一头四不像的怪物，没有重视行业经营管理的特性，导致专业化运作力量不足。“花心”导致对行业忠诚度不够，因而使行业竞争力不足。
3.企业的一切行为，严格讲都是一种投资行为，企业要解决矛盾分流，必须依仗投资管理为主线的专业化体系运作，可惜我们在追求发展过程中并未意识到这一点，没有注重建立规范的权资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致一些不必要的混乱及资源损耗。
4.在企业扩张中，企业战略停留在意念之中，未能形成结构合理、阶段目标明确的状态，导致策略体系模糊、行业规范不足。
5.太阳神大多数企业高层管理者，几乎全部是在1990年从国家机关及国有企业中进入集团的。他们具有一定的管理经验，但面对市场经济他们显得有些力不从心。而企业的培训机制又主要针对中低层经理，对高层经理的重新培训，缺少一个合理的必要安排，这使企业原本应建立的以市场经营为导向的管理体系，不得不向行政行为倾斜。人才是一粒粒珍珠，如果没有好的人事观念串联，只能算一盘散沙。我们以往的人事观念未能很好地与国际发展趋势接轨，仍存在着严重的计划经济的惯性。
6.太阳神前期由于个人作用很大，到后期导致员工的依赖性大。一个企业的老总的主观意念太强，员工的主动参与性便不容易嫁接到企业里面来。
7.创造学习型的群体，是一个企业不断进步的动力前提，太阳神在企业迅速扩张时期，对内、对外的沟通不足，一些经理故步自封，形成地主式的霸气，直接导致危机意识的淡漠和人才资源的流失。
8.科技运作的方向除了以综合信息为导向外，必须以明确的市场产品组合策略为运作前提，而我们恰恰对这一点重视不足，制约了科技在竞争中作用发挥的力度，错失了集团迅速发展的良机。企业产品应坚持“经营一代、储备一代、研发一代、构思一代”，一个拳头不可能包打天下。
9.在现实竞争的字典中，没有“企业”一词，创业是一切企业永恒的主题。
导致“太阳神”效益滑坡的另一重要因素是产品更新换代滞后。在中国保健品市场，除了“太阳神”的甘菊型和猴头菇口服液外，尚不能找出第三个产品可以连续卖10年。但是，这句听似奖掖的话却包含着几多无奈。由于科技人员严重脱离市场，摸不准市场脉搏，“太阳神”耗费巨资开发出来的20多个产品在市场还没有立稳脚跟，便纷纷“回头”，使企业一再错失发展良机。
当年，太阳神内部实行职工收益与推销业绩挂钩，这些政策导致企业内部和外部都只愿意去做利润丰厚的当红产品，这样，更导致推广期较长、利润较低的新产品死于襁褓之中。
就在“太阳神”新老产品出现断层的时候，异军突起的其他口服液已乘虚而入。
怀汉新很重视反思的功效。他说，衡量企业素质的重要指标之一，不是看它在银行还存有多少个亿，或者财政状态如何，而是看它是否具备自我反思能力。这次太阳神付出10个亿的代价，但反思的得益要远比几十个亿业绩更有价值，它完成着一个企业厚度的积累。
在一段时间内，假冒伪劣产品随着刚刚步入发展期的保健品行业的兴起而泛滥，各种五花八门夸大其词的广告、惊人的高价位政策、回扣政策及杀价政策极不规范地冲击着还十分稚嫩的市场。消费者投诉、草菅人命等负面报道铺天盖地，行业的清理整顿随之而来，使保健品行业陷入重灾区中。对此，怀汉新痛心地说：“保健品行业在1993年以后，有点像现在的VCD行业一哄而上，一哄而下，太阳神如同处在噪音很大的音乐厅里，如果不登台，连表演的机会都没有了，所以只能硬着头皮上了。在世界杯足球赛上，我们有这样的体会，没有严格的比赛规则和执法状态，难以想像会有一场好看的、真正能体现足球水平的比赛。健全行业立法与规范行业行为准则，是行业健康发展的水和空气。”
客观上讲，太阳神最大的不幸在于，在过去的10多年里，它始终沉浮在这个竞争激烈、缺乏理性和诚信度、永远不按牌理出牌的保健品市场风暴之中，它可能是所有竞争对手中最规范、守信和充满理想主义的一个，它是历年的模范纳税户和银行AAA级信用单位，但是在这样的乱世之中，它的这些秉性竟显得如此的柔弱和被动。
到了1995年，中央电视台焦点访谈播出新闻：有一个村有300多家作坊生产中华鳖精，除了一家有一只鳖外，其余的连鳖都没有。随后卫生部对保健品进行抽检，宣布不合格率为70%。一时舆论哗然，假冒伪劣产品被接二连三地曝光，整个行业的年销售额迅速萎缩到100亿元。
怀汉新说，对任何一个行业内的企业来说，维护行业的整体信誉都非常重要，没有自律精神，无异于短期内自毁长城。正是由于不规范竞争，给行业市场的整体信誉造成了长期的沉重打击，使保健品行业和企业陷入重灾之中。
但是2001年，靠保健品起家的深圳太太口服液和上海交大昂立口服液双双在国内成功上市，还有到现在还活得有滋有味的娃哈哈，这又从何解释呢？
是产品研发不力之过？实际上，1994年太阳神也力推过一个新品种——金菇儿童口服液，但它的命名就有问题。保健品命名有两个原则：
采用贵重原料的产品，以其原料直接命名，如燕窝、人参、虫草等；采用低质原料的产品，则主要以功能、品牌命名。而金（针）菇只是吃火锅的低档菌种，以此命名首先就已失去了保健品本身的神秘感和贵族气。市场人员三次大范围铺货，三次都以退货而告终。此后还推出过双龙参口服液、熊胆口服液，均告中途夭折，这大大减弱了市场一线人员的冲击力和积极性。而且由于奖励制度的驱使，销售人员热衷于销售已形成市场的老产品，而对新产品的推广积极性不高。
更要命的是，怀汉新有一个根深蒂固的思想：可口可乐和百事可乐仅凭一个配方就可以长盛不衰，太阳神只需要在浓缩液的基础上作一些新的调配就行了。这种理想主义断送了太阳神的大好前程。
太阳神曾经也是能人辈出、强将云集，但由于缺乏总结和理性的提升，建立不起一个规范化的人才管理系统，就像满口袋的珍珠，却串不成一条精致的项链。1990年怀汉新“杯酒释兵权”之后，开始大募天下英才，这批人几乎全部出自国有企业，都有担任过国有企业重要职位的经历，一进来就担任太阳神的一级经理，掌管了企管部、办公室、人力资源部、财务部、市场部、事业发展部、科技部7大要害部门，太阳神的每一个决议都有要由7名一级经理联合签署才能生效。
当大干快上的多元化之风刮过之后，一批年轻干部因力不从心被降职，葬送了一批人才。
怀汉新事后也说：让年轻干部承担他们不能承担的责任，这是我们的失误。
1997年，为重现昔日的辉煌，太阳神投资4000万元组建化妆品有限公司，以100万年薪请来“能人”武宝信任总经理。此人在化妆品业有着辉煌的历史，曾经一手带出“三露”、“大宝”等知名品牌。初到太阳神，武宝信在一年时间内，其推出的太阳神沙金防脱发洗发水年销售额达到6000万元，怀汉新更是对他信任有加，充分放权。这之后，武宝信搞的一项项发明却越来越令人匪夷所思，他还频度甚高地推出了20多种化妆品，存活期都没有超过一年，相反给费时10年树立的太阳神品牌形象带来极坏的负面影响。风潮过后，留给太阳神的只是一个负债几千万的烂摊子。
悲情谢幕
反思似乎无穷无尽。怀汉新一如往昔的慷慨激昂，而此时的“太阳神”又将何去何从？怀汉新在反省中追问了自己很多次，在反思大会前不久的一个高层会议上，太阳神做出通过体制创新杀出一条血路的决策，这包括调整企业高层人事结构，重新明确企业战略，合理调整成本结构，开拓具有科技内涵的产品和建立信息、研究开发、市场科技化体系等。
随后的几年来，怀汉新励精图治，狠抓内部管理；卧薪尝胆，清除旧疾；为了轻装上阵，他将集团不良资产全部剥离，优势资源重新组合，将高级管理干部引入产权结构，配发骨干股，以提高管理层的凝聚力和向心力。在怀汉新的诚意感召下，一批出走的太阳神的干部重新回到太阳神的怀抱，他们有的带着项目，带着同创业时一样的热情回来，要为太阳神的再次升起拼尽全力。很多原太阳神人也都表示：树没有倒猢狲也没散，只要太阳神有志重振雄风，我就回去。身在各地，心仍然向着太阳神，令人不禁对这个尚在低谷的企业心生敬意。
令怀汉新颇感欣慰的是，在2001年，太阳神的风暴减肥胶囊、多补钙、氟康唑等产品都有了赢利的迹象。而太阳神在香港的股价，曾经从上市的1.5港元跌至0.06港元，而那一年突然暴涨到0.3港元以上。
怀汉新非常自信地认为，最迟2002年初，企业内部调整将基本结束，整体复兴方案正在起草之中。太阳神将以一个崭新的概念——养生产业来统领现有的和即将面世的产品，它比保健品业的概念范围更广、底蕴更深、更具时代特征。这是太阳神未来的发展方向，也是中国经济未来的热点。
是太阳，就会升起，这是自然界的客观规律，然而是否在经济领域也适用呢？怀汉新一直对自己坚信不疑，但事实却未能如此。
后来，也就是2001年1月31日，太阳神无力再经营太阳神足球俱乐部，以无偿转让俱乐部50%股权的赔钱方式吸引买家从而退出足坛。但在过去的3年期间，太阳神在足球上已经花掉4000万元，足球经营严重影响了公司财政预算。尤其对于太阳神当头一棒的是，怀汉新和多名董事涉嫌内幕交易，受到香港政府调查，太阳神在香港资本市场逐渐失去了信任，已经很难再筹集到资金。怀汉新最后不得不以每股0.072港元的低廉价格卖掉公司的控股权。
2002年1月份，彻底死心了的怀汉新，卖掉其在香港的上市公司——中国太阳神50.91%的股权后，无意再作进一步的股权变更动作，只是期望埋头打理公司的原有业务；而新股东劳玉仪称并不会干涉太阳神在内地的原有业务，她将在一两年时间内给太阳神注入新的业务，以期其市值上升。
辛苦了长达15年的太阳神，最终也没得到善终，成为了投资人“借尸还魂”的工具。怀汉新在挥别太阳神的那一刻，内心无疑是感慨万千。1997年之后逐渐隐退的太阳神缔造者，这次真是全身而退了，连最后一块可以聚光的舞台都没有留下。
对中国营销的影响和贡献：
太阳倒下，神还在
今天提起“太阳神”，除了广东市场和资深的业内人士外，其他人对太阳神的产品已经非常陌生了，但是一提起“当太阳升起的时候我们的爱天长地久”的企业歌曲，相信30岁以上的人群都会有深刻的印象。
从1988年8月太阳神正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，其后就迅速崛起，红遍大江南北，名震白山黑水。1988年当年就实现销售收入750万元，比预期整整高出10倍以上；到1990年太阳神的销售额达到2.4亿元的高位；到1992年太阳神成为资产总值高达7亿元的企业集团。自此无人能否认太阳神在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到63%，这绝对是一个前无古人的记录。
尽管今天我们已经知道品牌经营不等于CIS，然而太阳神毕竟通过精致的企业识别成功地塑造了鲜明的品牌识别；尽管我们已经知道品牌资产不见得能转化为市场资产，但太阳神高达26亿元的品牌资产产生的13亿元销售额的确远远超过当时的海尔和联想；尽管CIS在今天已经是再普通不过的“常规项目”，但在当时“太阳神”作为中国第一家导入CIS的企业所引起的轰动效应成为中国第一个成功的新闻炒作的样板。
不仅如此，“以形象促销售”的高潮发生在1994年美国世界杯足球赛期间，“太阳神”投资150万拍摄了长达45秒的《睡狮惊醒》篇电视广告，这在当时开创了制作成本最高的记录和广告审美主义的先河。
以今天的目光看太阳神的产品，也的确代表了那个时期的保健品水平，加上出众的包装和独一无二的知名度，太阳神1995年就创造过4个亿的销售奇迹。从普通甘菊提取的成分成为高考学生和职业人士必备的营养品，后来又发展到猴头菇口服液，太阳神的产品含金量、营销策略、网络渠道建设却一直没有提升，企业的CI没有改变企业的管理弊病，随着竞争对手的强大、消费者的成熟和市场的分化，太阳神的没落是迟早的事。
作为国内企业第一家全方位导入CI的企业，太阳神已经超越了保健品的概念，成为国内企业走向成熟的重要里程碑。所以，我们关注太阳神，应该更多的把眼光投向中国企业的觉醒和参与国际竞争的意识。一个企业不是靠一套CI就可以和国际接轨的，企业文化也不是一首歌就可以塑造完成的，尤其是在短线操作十分风行的保健品市场。
与“巨人”、“三株”等同样着名的失败案例相比，“太阳神”的差别在于“慢性死亡”。
太阳神之所以能坚持相当长的时间，主要归功于领先的品牌经营建设和开放的人力资源管理，然而这些优点始终无法抵消大而无当的发展战略和僵化固执的组织文化的悲剧宿命。“战略错误，一切皆误”，这的确是老生常谈，但太阳神的例子告诉我们老生常谈往往是规避经营陷阱最好的办法。
在保健品行业，后来又出了一个“太阳”，那就是哈尔滨红太阳集团，以“红太阳”、“彼阳”为商标，推出“牦牛骨髓壮骨”的概念，在央视和地方电视进行地毯式轰炸，但是结果和太阳神没有什么区别，惟一的贡献就是使东北保健品集团军开始苏醒，出现了广告投入比“三株”和“脑白金”更密集的“哈药”现象。
“太阳”倒下了，但“神”还没有死。
