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第二节 吴炳新，大师气概毁于细节魔鬼
吴炳新简介：
出生时间1938年；
籍贯山东；
1954年当上村初级社会计；
1958年分配到包头矿务局当工人；
1987年重病后承包了一家小糕点厂和一个小商场；
1989年南下安徽淮南创办“大陆拓销公司”；
1994年在济南成立三株公司；
1997年实现年销售收入70亿元，被《财富》杂志评为当年中国富豪；
2000年被美国《福布斯》杂志评为中国50富豪第13位。
吴炳新其人：
固执吴炳新
吴炳新的一生，当过工人，做过干部，还做过一任职校的校长。他所经历的磨难，让他一度坚韧，但那份坚韧到后来，却成了覆灭他的固执。
从某种程度上而言，三株是一个个人英雄主义的延伸。这么多年来，中国民企为什么一直生长在“长不大”和“短命”的阴影中，因为中国民企在还没有长大的时候，就过早地成为了“拔苗助长”的“巨人”和“超人”。
吴炳新极其崇拜毛泽东，毛泽东是一个世纪的伟人和英雄。为了完成“英雄”的使命，吴炳新将三株集团的一些主要机构都军事化，如“市场前线总指挥委员会”。他说：“市场前线总指挥委员会相当于中央军委，各省的前沿指挥相当于前政委……”三株总部设有“政治工作部”、各省设有“政治委员”、各子公司设有“党代表”……三株在全国各地天罗地网地建立了连吴炳新也说不清的销售网络，为了获取销售的中介费，人们在所到之处都星罗棋布地写满了“三株口服液”的推销广告。在三株集团的业绩中，铺天盖地的销售网络创造的成绩曾将三株送到了山东省民营企业首富的位置。
后来，有一位民营企业家痛诉三株的销售网络是用沙堆砌起来的，吴炳新也反驳过这位民营企业家的“无稽之谈”，但时光和现实无法阻挡三株的悲剧发生。争当民族英雄和一身正气的吴炳新，在他还没来得及理清自己创造的辉煌和战略时，一场人命官司，就差点要了他和三株的命。现在，官司赢了，吴炳新庞大的三株帝国却从此一蹶不振。
中国社会，极其缺少财富英雄和企业英雄，为什么我们更多的企业家，在实现这一目标的过程中，不是覆水难收就是“望断天涯路”？人们可能归究出许许多多的原因，但有一个重要的失误不可忽视——企业家性格的失误，自己崇拜自己，从而导致现实与理想的遥遥相望。
广东省一位企业家说：中国民营企业真正的悲剧，不是缺少资金，不是缺少人才，不是缺少支持，而是缺少决策者对自己明白无误的判定。我们可以抓住一个好项目，可以在极短的时间里创造出世人皆知的辉煌和荣誉，但我们不能忘记一个根本性的东西，那就是如何把企业平安、真诚地带到未来。
三株公司的成败早已有人分析透彻，但是导致三株公司失败的根本原因并非是那些战略，而是企业家僵化的思想和固执的个性。在三株公司的发展历程中，发报纸、搞活动、做有效病例（专题）是其营销之“三大法宝”，最先，这些方式因为其新颖、直接和消费者深度沟通而得到青睐，但到了后期，消费者已经集体厌倦了这种最先让他们觉得新奇的方式。
尽管如此，吴炳新痴心不改，仍然坚持三大法宝，并继续在生态美化妆品这一完全不同的消费群体上采用三株口服液的营销战略战术，其失败与其说是被市场所抛弃，不如说是一个企业家为自己的固执付出的惨重代价。
曾经有一个企业家说过，你过去10年成功的经验，很有可能成为你未来10年失败的原因，商场如战场，瞬息万变，而那种以不变应万变的固执思维则是一个不思变革的企业家失败的根源。因此，经验主义、教条主义和家长式的一言堂极有可能使一个企业因为企业家的个人缺陷而陷入失败。这不论是过去、现在或者将来都值得我们高度警戒。
在三株的悲剧发生后，吴炳新理性地总结出了15大失误，但冷酷的市场带给吴炳新的又是怎样的怅然若失？在15大失误中，吴炳新忽视了一个重要而富有共性的失误：那就是对荣誉和财富过于直截了当的索取，对企业质量缺乏严密监督和操作的机制。每个企业家都难以走出个人命运的轨道，但企业的命运必须要同个人的命运泾渭分明。
吴炳新语录：
不要简单地言失败，我更喜欢叫挫折。如果能从挫折中总结经验，并结合这个经验从困难中走出来，才更有意义，这才是人生完整的一笔。如果没有挫折，就不是完整的人生。
吴炳新其事：
三株，这朵保健品行业的奇葩，在今天看来似乎只是一次很平常的公关危机面前，显得措手无策。而这种策略上的不作为，引发了内部机制矛盾的爆发，庞大的三株帝国在一夜之间轰然倒塌。随之而来的是，这个一手创造三株辉煌的营销奇人——吴炳新，也开始了三株漫长的复苏之路。
一石激起千层浪。正当三株以及吴炳新的字眼逐步在人们心目中消逝之时，在2003年中国内地百富榜上，吴炳新榜上有名，并荣居第43位。这让人们感受到了这位曾经在保健品行业中叱咤风云的人物复苏三株的决心和勇气。
荣登中国内地百富榜对吴炳新来说无疑是莫大的鼓舞，至少可以证明一点：自己在复苏道路上前进着。虽然他也知道，自己不可能将三株恢复到以前的水平，毕竟时代不同了；但是他也并没有因此放弃自己的梦想，毕竟他曾经大起大落过。
虽然现在看来，三株要恢复当年的辉煌似乎不太可能；但是总结三株的过去以及吴炳新的创业经历，对中国社会和企业来说，却是大有裨益的。
小豆芽，演绎大智慧
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
古往今来，不乏从困境中厚积薄发者。这也许印证了这样一句话：生活中的苦境不是让我们在苦难中消沉，只有把苦境视为经历，并去征服它，这样，苦境便会成为我们人生中的一份财富。
吴炳新便是如此。
1938年出生在山东荣成的吴炳新，并没有享受到生活的乐趣。相反，在饱受人间生离死别的痛楚之后，开始了自己艰辛的生活经历，那时，他仅仅6岁。
8岁的时候，吴炳新就开始下地干活。痛苦的生活经历，并没有让吴炳新变得消沉。相反，他力求抓住学习的机会，不断提升自己。吴炳新后来之所以能取得这样的成功，与其早年的学习经历有很大的关系。
经历了九次与死神亲密接触之后，吴炳新并没有失去梦想，而是越来越有激情，然而死神却一直不停地追赶着吴炳新。
1985年的一个夏日，吴炳新忽然觉得肝区不适，便到医院做检查，诊断结果为肝癌。这个事实对吴炳新来说，无疑是当头一棒。悲哀和绝望一下就笼罩了他。但是吴炳新并没有失去斗志，反而笑着安慰妻子：“不要担心，一时半刻我死不了，我欠你的情还没有还清呢。”吴炳新决心要战胜癌症。1985年和1986年，他两度进北京治疗，以极其乐观的心境开始广泛搜集大量的民间药方，遍访名医，并买来大量抗癌书籍和中西医理论书籍，潜心研究肿瘤的预防和治疗。他一边把自己当患者，一边又把自己当医生，在自己的身上进行各种试验。吴炳新就像神农尝百草一样，几乎用遍了各种稀奇古怪的方子。
吴炳新决意借鉴民方、土方，拿自己的身体作试验，再造生命工程。他给自己开了一个又一个药方，一次又一次加大剂量。有一次，服药后全身痉挛，颤抖不止，人也休克了，药物毒性在发作，生与死在搏斗。但是到了第三天以后，吴炳新的气色越来越好，吴炳新的肿瘤消失了，重新恢复了健康。事后，吴炳新回忆说：“我战胜癌症全凭一种乐观的心境支持，我相信自己一定能够活下去。在这种心境的支持下，我才摸索着进行各种治疗。”
祸兮福之所倚。吴炳新不仅战胜了癌症，而且摸索出治疗的一些基本理论，这为他后来研制三株口服液打下了基础。
也许正是癌症的困扰，才造成吴炳新以及三株的辉煌。吴炳新在自己养病期间发现豆芽菜很好吃，能不能开一间豆芽菜店？经过调查，吴炳新发现，豆芽菜不仅好吃、价格不高、周围很多人都爱吃，而且生产豆芽菜不需要太高的技术。于是，吴炳新用他所有家当共计200元开了一间夫妻豆芽店。于是，在街上，人们看到了吴炳新的身影。挑着担子，吴炳新开始了自己卖豆芽的生活。早晨，吴炳新早起，售卖豆芽，晚上，他还得“生产”豆芽，就这样早起晚睡，日复一日，小店的生意异常火暴。
机遇总是垂青那些有准备的人。养病期间的吴炳新，除了研究医药方面外，还注意观察很多细节的东西，开豆芽店的想法就是这样产生出来的，而卖豆芽也成了其创业的跳板。
通过日复一日的劳动，吴炳新赚得了自己的第一桶金——10万元。在此期间，吴炳新白天卖豆芽，用晚上的休息时间研究中医中药理论，因为在他的脑海里，远不是卖豆芽就知足了，而是要在医药行业打造自己的“航空母舰”。尽管10万元来得并不简单，但对进入医药领域来说，仍然是杯水车薪。于是他开始探索迅速积累资本的途径。“能不能找到一个行业或者是某种方法来实现资本的原始积累”，这成了他当时思索的问题。而恰好这时候，国家的政策给了他一个极好的机会。
正当吴炳新苦于无策之时，国家有关部门出台了亏损企业可以实行个人承包的政策。吴炳新感觉机遇来了，于是不顾众人的劝阻，当机立断承包了一个亏损的小糕点厂和一个小商场。接手糕点厂，吴炳新迎来的是更大的风险，一个是要扭亏，一个是个人承包企业，一切都只能靠自己，什么困难都必须自己承担。用当时的话说叫“自主经营，自负盈亏”。有一次，糕点厂的锅炉坏了，为了节约经费，吴炳新亲自钻到滚烫的炉膛里，不顾高温的烧烤和一氧化碳气体的熏呛，硬是自己把炉子修好了。当别人把他从炉子里拖出来时，他已是乌黑一身。
创业之艰苦无法细说，但是吴炳新在创业信念的支持下，勇往直前。这样没过多久，工厂开始赢利了，而且他承包的小商场生意也很好。这样，在50岁的时候，吴炳新拥有了第一个100万。
吴炳新的第一个100万来得不轻松，是一点一滴干出来的，是劳其筋骨累出来的。吴炳新有100万，按说如果要以此养老，安度晚年，也是足够的了。
但吴炳新并没有因此而忘记自己的医药梦想，他也不是这种平庸之辈。要完成他梦想的医药大业，他还有一大段路要走。
试水保健品
吴炳新并没有拿自己赚来的100万随意去投资，而是在静待时机。
治病时候对医药的理解加上保健品行业的丰厚利润，吴炳新决定试水保健品行业。但是，没有技术、没有销售网络却成为吴炳新实现其医药梦想的拦路虎。于是他决定转变思路，先做销售网络，再将重心向上，制造保健品，实现自己的梦想。于是，他开始从事保健品代理销售的工作，开拓自己的网络资源。
无独有偶，这一次，同样是政策帮助了吴炳新。
1989年，时逢安徽省建立了淮南漯河开发区，实行一系列的优惠政策。吴炳新觉得机会来了，他带着自己刚刚大学毕业的儿子吴思伟来到安徽，并在淮南注册了一家公司——淮南大陆拓销公司。公司成立之初，吴炳新就将其定位于做高科技产品的代理。在吴炳新的眼里，公司就是要通过推广高科技产品来为民造福。
公司成立之后，正值生物制品“天安851”问世。吴炳新根据自己对医药领域的了解，意识到这是一种对人体有益的生物制品，刚好符合公司的定位。于是，吴炳新父子成了“天安851”的代理商。由此，吴炳新在保健品行业迈入了自己的第一步。在计划经济向市场经济过渡的年代，保健品行业在当时的利润是非常高的，很快吴炳新就尝到了充满暴利的保健品市场的甜头。
1990年，上海交大研制出“昂立1号”口服液，但产品销售不畅，工厂处于倒闭的边缘。期望在生物医药领域有所作为的吴炳新，对缺乏市场认知、推销上会带来很大的风险的“昂立1号”却情有独钟，并主动与上海交大联系，承担了“昂立1号”宣传、推广和推销的任务，并利用“昂立1号”在安徽市场上一炮走红。成功之后的吴炳新，并没有将自己局限于安徽市场，反而由于安徽经济发展缓慢决定实行战略上的转移，将主战场放在了山东和江苏。吴氏父子在“昂立1号”的山东和江苏的推广过程中，完全熟悉了昂立口服液之类的保健品的市场运作。1992年，“昂立1号”在江苏的销售额达到1500万，第二年则跃增到一个亿。
借助“淮南大陆拓销有限公司”，吴炳新父子通过替“天安851”、“昂立1号”做代理商，获得了一定的营销经验及创业资本，同时对中国市场有了更为准确的把握。然而，在一次与生产上的矛盾中让吴炳新意识到，没有自己的产品难以把事业做大，无法编织一套自己的销售网络，从货物供应到货款结算都受制于人。
熟悉了保健品行业的营销运作、市场推广和逐步拥有自己的销售网络之后，吴炳新决定增加自己在市场链上的话语权，将自己的势力扩张到上游领域，打造自己完整的产业链。经过多年对保健品的认识，吴炳新便萌生了把微生态学、营养学、中医药学“嫁接”起来，培育一种“共生菌种”的生物制剂的设想。
转战济南
真正的成功者就是这样，不断进取，不给自己预先设置虚幻的樊篱，面前永远有新目标、新高峰，每一个目标都意味着一个新的高度。有梦想，才有未来。吴炳新便属于这种人。
转战济南之后，吴炳新开始将自己的设想带入实质性的阶段，开始聚集科学家攻关。
吴炳新成立了生物研究所，并亲自出任生物研究所所长，他研究的课题是“双歧杆菌”、“乳酸杆菌”和“肠道链球菌”的共生原理。他要通过一种生物菌剂来清除人体中的有害成分，增进有益成分，从而在新的层次上达到生命的新能量级。
好的开始是成功的一半。在吴炳新的带领之下，没有轰轰烈烈的成立仪式，三株口服液的研制起航了。好的开始并没有给吴炳新的研制带来多少利益，凭当时吴炳新的条件，缺乏现代化的研究基础，仅仅是几位科学家，还有自己没有论证过的设想，困难是可想而知的。
在困境中求生存。童年时代的经历给了吴炳新开始研制三株口服液的勇气。吴炳新结合自己战胜癌症所得出的经验，会同几位科学家一起发明了“嫁接理论”，大胆设想：使双歧杆菌、乳酸杆菌和肠道链球菌这3种最主要的有益菌种共同生活在一种液体中。同时，为了实现这一设想，吴炳新投资建立了一个现代化的无菌实验室，同时还长期租用了一个国家级的高级实验室。
技术上的突破不是一蹴而就的，研制攻关的难度可想而知。
吴炳新这一多菌种联合发酵的口服液设想，在国内外技术和市场上都是首创。为了将其变成现实，吴炳新兢兢业业，付出了比常人更多的劳动。
吴炳新每天参与攻关14个小时。
面对多次失败的试验，吴炳新并没有灰心，而是不断地尝试新的方法。
终于吴炳新在一次梦境中得到启发：“能不能让三株菌在同一液体中共存？”这样他随即将自己的想法告知各位专家。在吴炳新的带领之下，专家们经过重新设计工艺和反反复复的试验，三菌共生于同一液态的这一难关终被攻克，“三株口服液”研制成功了！
这种由豆芽做培养基、融合了许多生物菌群的液体经过卫生、理化、毒理、致癌畸变的种种实验，证明有百利无一弊，完全符合卫生标准，一举通过了国家的医药卫生鉴定。
乘着大好的局势，吴炳新当然懂得乘势追击。1994年，吴炳新在济南创建了三株公司，试图集研发、生产和销售三株口服液于一体，真正开始了他的医药追求之路。
随之而来的是，吴炳新要将实验室的成果转化到企业生产中去。然而，巨大的投入，让吴炳新积蓄吃紧。在购进一套现代化设备，租赁并改造了一家完全符合三株生产条件的制药厂后，吴炳新已无力投资，生产难以运转。加上当时银行只对国有企业开放，贷款无门，吴炳新陷入困境。但是，他并没有因此而沉默，万般无奈之中，吴炳新跑到安徽省军区第三干休所去演讲募资。他讲三株的机理、三株的作用、三株的前程，也讲目前的窘境，更讲自己的经历，讲50岁后为何要进行三株的研制……这样，三株筹集到了46万元，解了燃眉之急。仅8个月，他的销售收入达1.25亿元。在北京人民大会堂举行的新闻发布会上，人们更把三株的知名度带到了天南地北、千家万户。
燎原之势
当吴炳新点燃三株的星星之火的时候，他早已经预料到三株口服液的市场前景——燎原之势不可阻挡。
借着曾经做过保健品代理的东风，吴炳新代理三株公司大口地吮吸着市场的甘露快速成长起来。
伴随着三株在市场上的不断发展壮大，吴炳新要解决的是如何让三株健康平稳地发展，因此要适时在营销上创新。经过不断的市场磨炼，在吴炳新的带领之下，三株建立了自己庞大的销售网络和独特的营销模式。
在网络建设以及管理上，吴炳新力求创新。深谙毛泽东战略战术的他，开始将军事思想运用到营销中去，逐步实行军事化的管理体制。在代理保健品的过程之中，吴炳新就为三株打造了一种区域管理模型。在毛泽东军事思想的指导下，经过仔细研究西方企业的管理体制，吴炳新建立了自己独特的运作模式。他针对新产品推出的管理，在总部成立了不同的事业部，实行独立建制和独立运转并实行垂直领导。同时他把中国市场分割为四个大区：东北区、华北区、西北区、华东区。四个区设战区经理，也叫“专员”。四大战区没有财务权，他们的财务监督、市场范围及经费划拨由总部统一协调。吴炳新把这种体系归结为“中央集权”，他称之为“六统一”，即思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一和管理统一。而在各大区及主要省份，为确保三株的协调运转，吴炳新又成立了“市场前线指挥部”，在总部则成立“市场前线指挥委员会”。
吴炳新描述到：“市场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最大特点就是绝对服从命令。”
在网络的建设上，吴炳新力求量体裁衣，即基于地理区划和人口密度建立自己的组织网络。
吴炳新根据各地的情况，将三株公司的营销网络分为4级，在省一级城市建立营销指挥部，地、市级城市设营销公司，在区、县设立办事处，乡镇及城市区内的街道办设立工作站。根据不同的级别，吴炳新划分不同职责范围。比如，市场部负责10件以上产品的批发；办事处只能负责10件以下产品的零售、报纸投递宣传、收集典型病例，并反馈给工作站，以此调整宣传侧重点；工作站的主要任务就是报纸投递、组织义诊等宣传工作。
在这种网络建设和管理的思想之下，吴炳新建立了层级分明、责任明确的销售网络：有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织。伴随着三株公司的不断发展壮大，三株集团逐步形成了自己的网络优势：全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个产品销售的分公司或子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万。正如吴炳新当时所言：除了邮政网，在国内，我还不知道有哪一张网还能比我的销售网大？
这样，在三株集团的领导之下，三株的营销网络发挥了难以想像的作用。在三株产品生产出来之后，通过庞大的储运系统分运到全国的八大库区，库区再根据配购中心的指令，在48小时内将货发送到各子公司，子公司再以从不赊销的方式销售给消费者和批发商。这样从产品出厂到资金回笼，平均只需要30天时间，比世界跨国公司的平均45天少了15天。三株公司就是以这样的惊人效率高速运转着，从而带来三株几何级数的增长。
此外，吴炳新利用庞大的网络和数以万计的营销人员，充分发挥了关系营销、口碑营销的优势，再结合电视广告的高空轰炸，三株很快就响遍整个神州大地。在此基础之上，三株积极在营销手段上创新，除了通过报纸、活动、电视专题片、电视广告外，吴炳新还利用中国廉价的劳动力成本，发动了“人海战术”。一时间，在全国各地，尤其在农村，到处可见三株的营销人员手持刷子和桶，在墙上、电线杆上，甚至是厕所墙壁上刷上三株的广告，这些手段极大地提高了三株的知名度。另外，吴炳新还首开保健品行业营销创新先河，吴炳新充分利用医生在病人中的影响力，积极开展义诊活动，这就是今天所说的会议营销的原本。这样，在城市，几乎每个月都举行义诊、病人回访活动，并结合街道办事处举办流行病常见病讲座、病人联谊会等。在农村乡镇，以赶大集的形式开展义诊、现场咨询等活动。
在人力资源管理上，吴炳新及其儿子在总结公司内部情况之下，形成了自己独特的八级干部体制：一级是总裁；二级是副总裁；四大中心主任是二点五级；三级是各省的总经理；一些重要的沿海中心城市，如杭州、苏州公司的经理则是四级；以此类推。总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”。但是，社会的大环境和三株公司自身的制约，这一体制没能帮助三株跃过转型的坎，进而解决三株内部的管理危机。
1996年，吴炳新正是凭借着这样的一支极其庞大的营销铁军，发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役，横扫整个中国保健品市场，显示出三株公司吞天吐地、一并寰宇的气概。
三株的传单、横幅、招贴和标语也相应贴遍全中国，这在中国乃至世界都是一个创举。此举实现销售额80亿，比当时国内所有保健品全年销售总额的1/3还多。
在三株口服液快速成长起来之后，吴炳新并没有止步不前。为使三株创造更大的价值、裂变出更大的能量，吴炳新马不停蹄，在仔细分析国内外产品的发展周期之后，吴炳新认识到产品同任何事物一样，都有一个生长、壮大、衰亡的过程，因此他开始奉行这样的策略：
即生产一代，研制一代，预留一代。在这种策略的指导下，吴炳新加大了在科研上的投资，加强了产品的研发力度。这样，有巨大研发能力的支撑，三株在新产品的开发上不断推陈出新。
随着抗癌新药三株赋新康问世，三株又推出了吴氏治疗仪、生态美系列化妆品、龙脉系列饮料等600余种造福大众的高科技产品。
但吴炳新并不满足于此，因为他要实现其医药航母的梦想。由巨大资金实力做后盾，三株不断创新，向中药、营养西药、医疗器械和生物工程等诸多领域迈进，“大医药、大保健”的产业格局基本形成。为了企业的长远发展，吴炳新花大力气建立了三株的科研机构：在山东济南设立了一个生物研究所，该所拥有150多名科研人员和世界上一流的科研设备；同时，在济南创建了三株生物工程学院。在北京、佳木斯、大连和美国的亚特兰大成立了基因工程和生物工程研究所。
由此，三株在强大的营销网络和巨大的管理能力的支持下，当初的星星之火早已经发展成为燎原之势。
梦在瞬间崩塌
在1996年实现销售收入80亿元人民币的辉煌之后，吴炳新估计了三株的发展势头和市场环境，为1997年设计了更加雄心勃勃的目标：销售收入保200亿，争260亿，向300亿冲刺。
然而，等待吴炳新的却是噩耗的到来。
辉煌的背后，三株患上了典型的“综合紊乱症”。
在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在“前线作战”，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生。吴炳新的弟弟吴炳杰到农村去考察，结果气得中了风，因为实际情况跟向他汇报的根本是两回事。
在管理上，曾在市场推导的初期，也即公司的高速发展时期起到了相当积极的推动作用的军事化管理体制的弊端逐步暴露出来。整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃型结构，产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30%以上。营销费用偏高，管理难度较大，从而造成浪费较大，导致各种腐败的产生。如果市场分散、机构庞大、人员过剩，不论是在管理方面，还是在信息上传下达以及执行方面，反应机制肯定会相应减慢，造成各种各样的时间成本的浪费。
在多元化上，1996年吴炳新为了实现三株集团的“中药帝国”梦想，决定分散企业风险，开始向其他领域进军。1996年上半年，由吴思伟带队到北京开创三株集团的新事业。同年，在北京成立“北京三株有限责任公司”，下设4个中心：国药中心、保健食品中心、医疗器械中心、化妆品中心。
此外，为了建立“中药帝国”，三株在全国范围内开始了大规模的收购行动。1996年，北京三株公司在不到半年的时间里就收购了17家国有药材公司，整体收购了吉林柳和药厂，买下了另外16家企业51%的股权，耗资近3亿元人民币。收购阵地北达内蒙古、黑龙江，西达新疆，南到江西、河南，而且，还打算再收购20家。但这场席卷全国的收购行动并没有达到预期的效果。由于缺乏对国有企业的了解，三株背上了沉重的债务负担。
在特殊的经济环境之下，中国企业喜欢以高发展速度来掩盖自己的缺点，等到一定时机再进行调整。调整得好，能缓解危机；否则，后果不堪设想。而三株属于后者。
三株的辉煌，掩盖了这些毛病。这种状态一直持续到1997年。
1997年的两场官司点燃了三株内外困扰这颗地雷的导火索。1997年1—2月间，秦皇岛三株营销公司因“虚假广告”遭到起诉，抚宁县法院判决三株败诉；之后7月，爆发“韩成刚质疑三株口服液”事件。两场官司使吴炳新元气大伤，结果是三株销售没有实现吴炳新预期的增长，反而有所下降。1997年，三株集团销售收入仅为70亿元，比1996年下降了10个亿。
如果说两场官司只是让三株遭受到了损失，那么湖南“常德事件”就是引爆了一颗地雷。
1998年3月31日，湖南省常德市中级人民法院作出宣判：陈伯顺喝三株口服液导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29.8万元。此判决一出，新闻媒体一片哗然，20余家报纸、电视台进行了报道：八瓶三株喝死一条老汉。
媒体报道一出，三株乱了阵脚，消费者也陷入了恐慌之中，随之而来三株的销售几乎停滞。
1998年春节前三株一个月有几个亿回款，但从4月下旬开始，销售急剧下滑，直至月销售额不足1000万元。1998年4—7月间全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000多名工人放假回家。
吴炳新也因此病倒，虽然这一次他又从死神手中逃脱，但是他并不能挽回三株急剧下滑的态势，三株一蹶不振。1998年三株口服液的销售额从年初的几个亿下滑到1000万。由此，三株开始了“刮骨疗毒”，实行全面收缩，吴炳新将300多个子公司砍掉200多个，2210个办事处减掉70%，13500个工作站精简了45%，15万员工裁减到3万正式员工。这样，三株帝国在瞬间分崩离析，吴炳新的“中药帝国”梦想也在瞬间崩塌。
正当人们开始忘记三株忘记吴炳新的时候，2003中国内地百富榜上，吴炳新居然榜上有名，并荣居43位。这似乎昭示着吴炳新和三株正在崛起。
人们常言，瘦死的骆驼比马大。
对三株来说，“二次创业”的启动资金是没有问题的，而且吴炳新还有新的产品，这都说明吴炳新仍有东山再起的可能。但是在逐步理性化的市场经济情况下，吴炳新要重回三株过去的辉煌时期仍难有胜算。
对中国营销的影响和贡献：
保健品业的“黄埔军校”
理想与现实之间，总是有不尽如人意的地方。
回想三株的失败，如果没有“常德事件”，如果吴炳新能控制好人海战术的成本，如果吴炳新能解决体制上的问题，如果……然而，现实却不能有太多的“如果”。回忆三株当年的辉煌，现在看来依然有很多可圈可点之处。但如果中国企业仅仅停留在“如果”的梦幻之中，不去从挫折中总结经验，后果是难以想像的。
庆幸的是，在成王败寇的文化环境中，三株并没有被人们遗忘，其在保健品行业所创下的辉煌无疑推动了该行业的整体发展。
三株虽然似流星一样划过天空，但是拨开云雾缭绕的天空，回顾吴炳新和三株当年所划过的轨迹，我们所看到的是三株的营销手段到处被运用，到处是三株过去的身影。
令业界津津乐道的是三株独特的“电视专题+传单直递+活动策划”的营销手段，从某种意义上来说这是保健品行业的一大创新。一些保健品企业模仿三株的营销手段，也取得了很好的宣传效果。甚至有业内人士说，“在目前来看，三株在保健品行业的营销奇迹没有其他企业能够超过”，这足以表现了其营销手段的魅力。
三株的这种以小报、墙标、专家义诊、病例四大营销手段的策略从某种程度上来说是吴炳新在分析比较西方企业和中国当代比较成功企业的营销模式并结合毛泽东思想而得出来的。
理论结合实际，吴炳新将毛泽东思想发挥得淋漓尽致。利用小报与墙标成本低、投递覆盖面广、成效显着的特点，达到提高知名度的目的；结合专家义诊和活动策划，体现三株关爱消费者的特点，形成口碑传播，提升三株的可信度与美誉度。
按照这种营销手段，三株全国600多家公司每个月都要印刷自己的宣传单张，单张内容大多源自深入民间收集采访回来的真实病历，通过报道真实病历使得三株的功效更有说服力。
在策略上，三株公司采取农村包围城市的地毯式轰炸，凭借全国十多万的宣传员挨家挨户上门投递传单，甚至利用公路、铁路、马路沿线墙体进行广告宣传。不仅如此，三株采取立体式的营销模式。直递单张宣传单之后，三株更是采取了电视专题篇的传播手段，电视专题的报道对象通常来自于传单上的患者，采用医生介绍三株疗效加患者喝三株治好病的献身说法，宣传效果非常直接、显着。
通过全力打造知名度后，吴炳新也逐步认识到如果在销售终端跟不上去，前期的宣传效果就会大打折扣，而且会打击消费者的购买积极性。因此，在经过传单与电视专题的宣传之后，吴炳新就在终端布置上积极配合，将三株同步分布到各药店、商场、超市、便利店。终端布置完毕之后，吴炳新开始进行活动策划，比如开展义诊活动，让医生进行现场义诊卖药的促销活动。
这种立体式的营销创新模式至今仍然是个保健品同行取胜的不二法宝。如，红桃K进军农村市场时的墙体广告、传单等营销手段无一不是从三株身上学到的；其他如美媛春、太阳神、田田珍珠、汇仁肾宝、昂立1号等竞相仿效，沿用至今。这些保健品企业在营销上从三株身上学得一招半式，就在中国市场上一度辉煌，这足见三株模式的成功之处。
同时，三株的成功为企业家们塑造了学习的典范，让人们认识到了市场的巨大潜力，树立了高投入、高利润的意识，面对今天的一些医药企业做出的大手笔，我们依然能看出三株的模型。
出生时间1938年；
籍贯山东；
1954年当上村初级社会计；
1958年分配到包头矿务局当工人；
1987年重病后承包了一家小糕点厂和一个小商场；
1989年南下安徽淮南创办“大陆拓销公司”；
1994年在济南成立三株公司；
1997年实现年销售收入70亿元，被《财富》杂志评为当年中国富豪；
2000年被美国《福布斯》杂志评为中国50富豪第13位。
吴炳新其人：
固执吴炳新
吴炳新的一生，当过工人，做过干部，还做过一任职校的校长。他所经历的磨难，让他一度坚韧，但那份坚韧到后来，却成了覆灭他的固执。
从某种程度上而言，三株是一个个人英雄主义的延伸。这么多年来，中国民企为什么一直生长在“长不大”和“短命”的阴影中，因为中国民企在还没有长大的时候，就过早地成为了“拔苗助长”的“巨人”和“超人”。
吴炳新极其崇拜毛泽东，毛泽东是一个世纪的伟人和英雄。为了完成“英雄”的使命，吴炳新将三株集团的一些主要机构都军事化，如“市场前线总指挥委员会”。他说：“市场前线总指挥委员会相当于中央军委，各省的前沿指挥相当于前政委……”三株总部设有“政治工作部”、各省设有“政治委员”、各子公司设有“党代表”……三株在全国各地天罗地网地建立了连吴炳新也说不清的销售网络，为了获取销售的中介费，人们在所到之处都星罗棋布地写满了“三株口服液”的推销广告。在三株集团的业绩中，铺天盖地的销售网络创造的成绩曾将三株送到了山东省民营企业首富的位置。
后来，有一位民营企业家痛诉三株的销售网络是用沙堆砌起来的，吴炳新也反驳过这位民营企业家的“无稽之谈”，但时光和现实无法阻挡三株的悲剧发生。争当民族英雄和一身正气的吴炳新，在他还没来得及理清自己创造的辉煌和战略时，一场人命官司，就差点要了他和三株的命。现在，官司赢了，吴炳新庞大的三株帝国却从此一蹶不振。
中国社会，极其缺少财富英雄和企业英雄，为什么我们更多的企业家，在实现这一目标的过程中，不是覆水难收就是“望断天涯路”？人们可能归究出许许多多的原因，但有一个重要的失误不可忽视——企业家性格的失误，自己崇拜自己，从而导致现实与理想的遥遥相望。
广东省一位企业家说：中国民营企业真正的悲剧，不是缺少资金，不是缺少人才，不是缺少支持，而是缺少决策者对自己明白无误的判定。我们可以抓住一个好项目，可以在极短的时间里创造出世人皆知的辉煌和荣誉，但我们不能忘记一个根本性的东西，那就是如何把企业平安、真诚地带到未来。
三株公司的成败早已有人分析透彻，但是导致三株公司失败的根本原因并非是那些战略，而是企业家僵化的思想和固执的个性。在三株公司的发展历程中，发报纸、搞活动、做有效病例（专题）是其营销之“三大法宝”，最先，这些方式因为其新颖、直接和消费者深度沟通而得到青睐，但到了后期，消费者已经集体厌倦了这种最先让他们觉得新奇的方式。
尽管如此，吴炳新痴心不改，仍然坚持三大法宝，并继续在生态美化妆品这一完全不同的消费群体上采用三株口服液的营销战略战术，其失败与其说是被市场所抛弃，不如说是一个企业家为自己的固执付出的惨重代价。
曾经有一个企业家说过，你过去10年成功的经验，很有可能成为你未来10年失败的原因，商场如战场，瞬息万变，而那种以不变应万变的固执思维则是一个不思变革的企业家失败的根源。因此，经验主义、教条主义和家长式的一言堂极有可能使一个企业因为企业家的个人缺陷而陷入失败。这不论是过去、现在或者将来都值得我们高度警戒。
在三株的悲剧发生后，吴炳新理性地总结出了15大失误，但冷酷的市场带给吴炳新的又是怎样的怅然若失？在15大失误中，吴炳新忽视了一个重要而富有共性的失误：那就是对荣誉和财富过于直截了当的索取，对企业质量缺乏严密监督和操作的机制。每个企业家都难以走出个人命运的轨道，但企业的命运必须要同个人的命运泾渭分明。
吴炳新语录：
不要简单地言失败，我更喜欢叫挫折。如果能从挫折中总结经验，并结合这个经验从困难中走出来，才更有意义，这才是人生完整的一笔。如果没有挫折，就不是完整的人生。
吴炳新其事：
三株，这朵保健品行业的奇葩，在今天看来似乎只是一次很平常的公关危机面前，显得措手无策。而这种策略上的不作为，引发了内部机制矛盾的爆发，庞大的三株帝国在一夜之间轰然倒塌。随之而来的是，这个一手创造三株辉煌的营销奇人——吴炳新，也开始了三株漫长的复苏之路。
一石激起千层浪。正当三株以及吴炳新的字眼逐步在人们心目中消逝之时，在2003年中国内地百富榜上，吴炳新榜上有名，并荣居第43位。这让人们感受到了这位曾经在保健品行业中叱咤风云的人物复苏三株的决心和勇气。
荣登中国内地百富榜对吴炳新来说无疑是莫大的鼓舞，至少可以证明一点：自己在复苏道路上前进着。虽然他也知道，自己不可能将三株恢复到以前的水平，毕竟时代不同了；但是他也并没有因此放弃自己的梦想，毕竟他曾经大起大落过。
虽然现在看来，三株要恢复当年的辉煌似乎不太可能；但是总结三株的过去以及吴炳新的创业经历，对中国社会和企业来说，却是大有裨益的。
小豆芽，演绎大智慧
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
古往今来，不乏从困境中厚积薄发者。这也许印证了这样一句话：生活中的苦境不是让我们在苦难中消沉，只有把苦境视为经历，并去征服它，这样，苦境便会成为我们人生中的一份财富。
吴炳新便是如此。
1938年出生在山东荣成的吴炳新，并没有享受到生活的乐趣。相反，在饱受人间生离死别的痛楚之后，开始了自己艰辛的生活经历，那时，他仅仅6岁。
8岁的时候，吴炳新就开始下地干活。痛苦的生活经历，并没有让吴炳新变得消沉。相反，他力求抓住学习的机会，不断提升自己。吴炳新后来之所以能取得这样的成功，与其早年的学习经历有很大的关系。
经历了九次与死神亲密接触之后，吴炳新并没有失去梦想，而是越来越有激情，然而死神却一直不停地追赶着吴炳新。
1985年的一个夏日，吴炳新忽然觉得肝区不适，便到医院做检查，诊断结果为肝癌。这个事实对吴炳新来说，无疑是当头一棒。悲哀和绝望一下就笼罩了他。但是吴炳新并没有失去斗志，反而笑着安慰妻子：“不要担心，一时半刻我死不了，我欠你的情还没有还清呢。”吴炳新决心要战胜癌症。1985年和1986年，他两度进北京治疗，以极其乐观的心境开始广泛搜集大量的民间药方，遍访名医，并买来大量抗癌书籍和中西医理论书籍，潜心研究肿瘤的预防和治疗。他一边把自己当患者，一边又把自己当医生，在自己的身上进行各种试验。吴炳新就像神农尝百草一样，几乎用遍了各种稀奇古怪的方子。
吴炳新决意借鉴民方、土方，拿自己的身体作试验，再造生命工程。他给自己开了一个又一个药方，一次又一次加大剂量。有一次，服药后全身痉挛，颤抖不止，人也休克了，药物毒性在发作，生与死在搏斗。但是到了第三天以后，吴炳新的气色越来越好，吴炳新的肿瘤消失了，重新恢复了健康。事后，吴炳新回忆说：“我战胜癌症全凭一种乐观的心境支持，我相信自己一定能够活下去。在这种心境的支持下，我才摸索着进行各种治疗。”
祸兮福之所倚。吴炳新不仅战胜了癌症，而且摸索出治疗的一些基本理论，这为他后来研制三株口服液打下了基础。
也许正是癌症的困扰，才造成吴炳新以及三株的辉煌。吴炳新在自己养病期间发现豆芽菜很好吃，能不能开一间豆芽菜店？经过调查，吴炳新发现，豆芽菜不仅好吃、价格不高、周围很多人都爱吃，而且生产豆芽菜不需要太高的技术。于是，吴炳新用他所有家当共计200元开了一间夫妻豆芽店。于是，在街上，人们看到了吴炳新的身影。挑着担子，吴炳新开始了自己卖豆芽的生活。早晨，吴炳新早起，售卖豆芽，晚上，他还得“生产”豆芽，就这样早起晚睡，日复一日，小店的生意异常火暴。
机遇总是垂青那些有准备的人。养病期间的吴炳新，除了研究医药方面外，还注意观察很多细节的东西，开豆芽店的想法就是这样产生出来的，而卖豆芽也成了其创业的跳板。
通过日复一日的劳动，吴炳新赚得了自己的第一桶金——10万元。在此期间，吴炳新白天卖豆芽，用晚上的休息时间研究中医中药理论，因为在他的脑海里，远不是卖豆芽就知足了，而是要在医药行业打造自己的“航空母舰”。尽管10万元来得并不简单，但对进入医药领域来说，仍然是杯水车薪。于是他开始探索迅速积累资本的途径。“能不能找到一个行业或者是某种方法来实现资本的原始积累”，这成了他当时思索的问题。而恰好这时候，国家的政策给了他一个极好的机会。
正当吴炳新苦于无策之时，国家有关部门出台了亏损企业可以实行个人承包的政策。吴炳新感觉机遇来了，于是不顾众人的劝阻，当机立断承包了一个亏损的小糕点厂和一个小商场。接手糕点厂，吴炳新迎来的是更大的风险，一个是要扭亏，一个是个人承包企业，一切都只能靠自己，什么困难都必须自己承担。用当时的话说叫“自主经营，自负盈亏”。有一次，糕点厂的锅炉坏了，为了节约经费，吴炳新亲自钻到滚烫的炉膛里，不顾高温的烧烤和一氧化碳气体的熏呛，硬是自己把炉子修好了。当别人把他从炉子里拖出来时，他已是乌黑一身。
创业之艰苦无法细说，但是吴炳新在创业信念的支持下，勇往直前。这样没过多久，工厂开始赢利了，而且他承包的小商场生意也很好。这样，在50岁的时候，吴炳新拥有了第一个100万。
吴炳新的第一个100万来得不轻松，是一点一滴干出来的，是劳其筋骨累出来的。吴炳新有100万，按说如果要以此养老，安度晚年，也是足够的了。
但吴炳新并没有因此而忘记自己的医药梦想，他也不是这种平庸之辈。要完成他梦想的医药大业，他还有一大段路要走。
试水保健品
吴炳新并没有拿自己赚来的100万随意去投资，而是在静待时机。
治病时候对医药的理解加上保健品行业的丰厚利润，吴炳新决定试水保健品行业。但是，没有技术、没有销售网络却成为吴炳新实现其医药梦想的拦路虎。于是他决定转变思路，先做销售网络，再将重心向上，制造保健品，实现自己的梦想。于是，他开始从事保健品代理销售的工作，开拓自己的网络资源。
无独有偶，这一次，同样是政策帮助了吴炳新。
1989年，时逢安徽省建立了淮南漯河开发区，实行一系列的优惠政策。吴炳新觉得机会来了，他带着自己刚刚大学毕业的儿子吴思伟来到安徽，并在淮南注册了一家公司——淮南大陆拓销公司。公司成立之初，吴炳新就将其定位于做高科技产品的代理。在吴炳新的眼里，公司就是要通过推广高科技产品来为民造福。
公司成立之后，正值生物制品“天安851”问世。吴炳新根据自己对医药领域的了解，意识到这是一种对人体有益的生物制品，刚好符合公司的定位。于是，吴炳新父子成了“天安851”的代理商。由此，吴炳新在保健品行业迈入了自己的第一步。在计划经济向市场经济过渡的年代，保健品行业在当时的利润是非常高的，很快吴炳新就尝到了充满暴利的保健品市场的甜头。
1990年，上海交大研制出“昂立1号”口服液，但产品销售不畅，工厂处于倒闭的边缘。期望在生物医药领域有所作为的吴炳新，对缺乏市场认知、推销上会带来很大的风险的“昂立1号”却情有独钟，并主动与上海交大联系，承担了“昂立1号”宣传、推广和推销的任务，并利用“昂立1号”在安徽市场上一炮走红。成功之后的吴炳新，并没有将自己局限于安徽市场，反而由于安徽经济发展缓慢决定实行战略上的转移，将主战场放在了山东和江苏。吴氏父子在“昂立1号”的山东和江苏的推广过程中，完全熟悉了昂立口服液之类的保健品的市场运作。1992年，“昂立1号”在江苏的销售额达到1500万，第二年则跃增到一个亿。
借助“淮南大陆拓销有限公司”，吴炳新父子通过替“天安851”、“昂立1号”做代理商，获得了一定的营销经验及创业资本，同时对中国市场有了更为准确的把握。然而，在一次与生产上的矛盾中让吴炳新意识到，没有自己的产品难以把事业做大，无法编织一套自己的销售网络，从货物供应到货款结算都受制于人。
熟悉了保健品行业的营销运作、市场推广和逐步拥有自己的销售网络之后，吴炳新决定增加自己在市场链上的话语权，将自己的势力扩张到上游领域，打造自己完整的产业链。经过多年对保健品的认识，吴炳新便萌生了把微生态学、营养学、中医药学“嫁接”起来，培育一种“共生菌种”的生物制剂的设想。
转战济南
真正的成功者就是这样，不断进取，不给自己预先设置虚幻的樊篱，面前永远有新目标、新高峰，每一个目标都意味着一个新的高度。有梦想，才有未来。吴炳新便属于这种人。
转战济南之后，吴炳新开始将自己的设想带入实质性的阶段，开始聚集科学家攻关。
吴炳新成立了生物研究所，并亲自出任生物研究所所长，他研究的课题是“双歧杆菌”、“乳酸杆菌”和“肠道链球菌”的共生原理。他要通过一种生物菌剂来清除人体中的有害成分，增进有益成分，从而在新的层次上达到生命的新能量级。
好的开始是成功的一半。在吴炳新的带领之下，没有轰轰烈烈的成立仪式，三株口服液的研制起航了。好的开始并没有给吴炳新的研制带来多少利益，凭当时吴炳新的条件，缺乏现代化的研究基础，仅仅是几位科学家，还有自己没有论证过的设想，困难是可想而知的。
在困境中求生存。童年时代的经历给了吴炳新开始研制三株口服液的勇气。吴炳新结合自己战胜癌症所得出的经验，会同几位科学家一起发明了“嫁接理论”，大胆设想：使双歧杆菌、乳酸杆菌和肠道链球菌这3种最主要的有益菌种共同生活在一种液体中。同时，为了实现这一设想，吴炳新投资建立了一个现代化的无菌实验室，同时还长期租用了一个国家级的高级实验室。
技术上的突破不是一蹴而就的，研制攻关的难度可想而知。
吴炳新这一多菌种联合发酵的口服液设想，在国内外技术和市场上都是首创。为了将其变成现实，吴炳新兢兢业业，付出了比常人更多的劳动。
吴炳新每天参与攻关14个小时。
面对多次失败的试验，吴炳新并没有灰心，而是不断地尝试新的方法。
终于吴炳新在一次梦境中得到启发：“能不能让三株菌在同一液体中共存？”这样他随即将自己的想法告知各位专家。在吴炳新的带领之下，专家们经过重新设计工艺和反反复复的试验，三菌共生于同一液态的这一难关终被攻克，“三株口服液”研制成功了！
这种由豆芽做培养基、融合了许多生物菌群的液体经过卫生、理化、毒理、致癌畸变的种种实验，证明有百利无一弊，完全符合卫生标准，一举通过了国家的医药卫生鉴定。
乘着大好的局势，吴炳新当然懂得乘势追击。1994年，吴炳新在济南创建了三株公司，试图集研发、生产和销售三株口服液于一体，真正开始了他的医药追求之路。
随之而来的是，吴炳新要将实验室的成果转化到企业生产中去。然而，巨大的投入，让吴炳新积蓄吃紧。在购进一套现代化设备，租赁并改造了一家完全符合三株生产条件的制药厂后，吴炳新已无力投资，生产难以运转。加上当时银行只对国有企业开放，贷款无门，吴炳新陷入困境。但是，他并没有因此而沉默，万般无奈之中，吴炳新跑到安徽省军区第三干休所去演讲募资。他讲三株的机理、三株的作用、三株的前程，也讲目前的窘境，更讲自己的经历，讲50岁后为何要进行三株的研制……这样，三株筹集到了46万元，解了燃眉之急。仅8个月，他的销售收入达1.25亿元。在北京人民大会堂举行的新闻发布会上，人们更把三株的知名度带到了天南地北、千家万户。
燎原之势
当吴炳新点燃三株的星星之火的时候，他早已经预料到三株口服液的市场前景——燎原之势不可阻挡。
借着曾经做过保健品代理的东风，吴炳新代理三株公司大口地吮吸着市场的甘露快速成长起来。
伴随着三株在市场上的不断发展壮大，吴炳新要解决的是如何让三株健康平稳地发展，因此要适时在营销上创新。经过不断的市场磨炼，在吴炳新的带领之下，三株建立了自己庞大的销售网络和独特的营销模式。
在网络建设以及管理上，吴炳新力求创新。深谙毛泽东战略战术的他，开始将军事思想运用到营销中去，逐步实行军事化的管理体制。在代理保健品的过程之中，吴炳新就为三株打造了一种区域管理模型。在毛泽东军事思想的指导下，经过仔细研究西方企业的管理体制，吴炳新建立了自己独特的运作模式。他针对新产品推出的管理，在总部成立了不同的事业部，实行独立建制和独立运转并实行垂直领导。同时他把中国市场分割为四个大区：东北区、华北区、西北区、华东区。四个区设战区经理，也叫“专员”。四大战区没有财务权，他们的财务监督、市场范围及经费划拨由总部统一协调。吴炳新把这种体系归结为“中央集权”，他称之为“六统一”，即思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一和管理统一。而在各大区及主要省份，为确保三株的协调运转，吴炳新又成立了“市场前线指挥部”，在总部则成立“市场前线指挥委员会”。
吴炳新描述到：“市场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最大特点就是绝对服从命令。”
在网络的建设上，吴炳新力求量体裁衣，即基于地理区划和人口密度建立自己的组织网络。
吴炳新根据各地的情况，将三株公司的营销网络分为4级，在省一级城市建立营销指挥部，地、市级城市设营销公司，在区、县设立办事处，乡镇及城市区内的街道办设立工作站。根据不同的级别，吴炳新划分不同职责范围。比如，市场部负责10件以上产品的批发；办事处只能负责10件以下产品的零售、报纸投递宣传、收集典型病例，并反馈给工作站，以此调整宣传侧重点；工作站的主要任务就是报纸投递、组织义诊等宣传工作。
在这种网络建设和管理的思想之下，吴炳新建立了层级分明、责任明确的销售网络：有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织。伴随着三株公司的不断发展壮大，三株集团逐步形成了自己的网络优势：全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个产品销售的分公司或子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万。正如吴炳新当时所言：除了邮政网，在国内，我还不知道有哪一张网还能比我的销售网大？
这样，在三株集团的领导之下，三株的营销网络发挥了难以想像的作用。在三株产品生产出来之后，通过庞大的储运系统分运到全国的八大库区，库区再根据配购中心的指令，在48小时内将货发送到各子公司，子公司再以从不赊销的方式销售给消费者和批发商。这样从产品出厂到资金回笼，平均只需要30天时间，比世界跨国公司的平均45天少了15天。三株公司就是以这样的惊人效率高速运转着，从而带来三株几何级数的增长。
此外，吴炳新利用庞大的网络和数以万计的营销人员，充分发挥了关系营销、口碑营销的优势，再结合电视广告的高空轰炸，三株很快就响遍整个神州大地。在此基础之上，三株积极在营销手段上创新，除了通过报纸、活动、电视专题片、电视广告外，吴炳新还利用中国廉价的劳动力成本，发动了“人海战术”。一时间，在全国各地，尤其在农村，到处可见三株的营销人员手持刷子和桶，在墙上、电线杆上，甚至是厕所墙壁上刷上三株的广告，这些手段极大地提高了三株的知名度。另外，吴炳新还首开保健品行业营销创新先河，吴炳新充分利用医生在病人中的影响力，积极开展义诊活动，这就是今天所说的会议营销的原本。这样，在城市，几乎每个月都举行义诊、病人回访活动，并结合街道办事处举办流行病常见病讲座、病人联谊会等。在农村乡镇，以赶大集的形式开展义诊、现场咨询等活动。
在人力资源管理上，吴炳新及其儿子在总结公司内部情况之下，形成了自己独特的八级干部体制：一级是总裁；二级是副总裁；四大中心主任是二点五级；三级是各省的总经理；一些重要的沿海中心城市，如杭州、苏州公司的经理则是四级；以此类推。总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”。但是，社会的大环境和三株公司自身的制约，这一体制没能帮助三株跃过转型的坎，进而解决三株内部的管理危机。
1996年，吴炳新正是凭借着这样的一支极其庞大的营销铁军，发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役，横扫整个中国保健品市场，显示出三株公司吞天吐地、一并寰宇的气概。
三株的传单、横幅、招贴和标语也相应贴遍全中国，这在中国乃至世界都是一个创举。此举实现销售额80亿，比当时国内所有保健品全年销售总额的1/3还多。
在三株口服液快速成长起来之后，吴炳新并没有止步不前。为使三株创造更大的价值、裂变出更大的能量，吴炳新马不停蹄，在仔细分析国内外产品的发展周期之后，吴炳新认识到产品同任何事物一样，都有一个生长、壮大、衰亡的过程，因此他开始奉行这样的策略：
即生产一代，研制一代，预留一代。在这种策略的指导下，吴炳新加大了在科研上的投资，加强了产品的研发力度。这样，有巨大研发能力的支撑，三株在新产品的开发上不断推陈出新。
随着抗癌新药三株赋新康问世，三株又推出了吴氏治疗仪、生态美系列化妆品、龙脉系列饮料等600余种造福大众的高科技产品。
但吴炳新并不满足于此，因为他要实现其医药航母的梦想。由巨大资金实力做后盾，三株不断创新，向中药、营养西药、医疗器械和生物工程等诸多领域迈进，“大医药、大保健”的产业格局基本形成。为了企业的长远发展，吴炳新花大力气建立了三株的科研机构：在山东济南设立了一个生物研究所，该所拥有150多名科研人员和世界上一流的科研设备；同时，在济南创建了三株生物工程学院。在北京、佳木斯、大连和美国的亚特兰大成立了基因工程和生物工程研究所。
由此，三株在强大的营销网络和巨大的管理能力的支持下，当初的星星之火早已经发展成为燎原之势。
梦在瞬间崩塌
在1996年实现销售收入80亿元人民币的辉煌之后，吴炳新估计了三株的发展势头和市场环境，为1997年设计了更加雄心勃勃的目标：销售收入保200亿，争260亿，向300亿冲刺。
然而，等待吴炳新的却是噩耗的到来。
辉煌的背后，三株患上了典型的“综合紊乱症”。
在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在“前线作战”，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生。吴炳新的弟弟吴炳杰到农村去考察，结果气得中了风，因为实际情况跟向他汇报的根本是两回事。
在管理上，曾在市场推导的初期，也即公司的高速发展时期起到了相当积极的推动作用的军事化管理体制的弊端逐步暴露出来。整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃型结构，产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30%以上。营销费用偏高，管理难度较大，从而造成浪费较大，导致各种腐败的产生。如果市场分散、机构庞大、人员过剩，不论是在管理方面，还是在信息上传下达以及执行方面，反应机制肯定会相应减慢，造成各种各样的时间成本的浪费。
在多元化上，1996年吴炳新为了实现三株集团的“中药帝国”梦想，决定分散企业风险，开始向其他领域进军。1996年上半年，由吴思伟带队到北京开创三株集团的新事业。同年，在北京成立“北京三株有限责任公司”，下设4个中心：国药中心、保健食品中心、医疗器械中心、化妆品中心。
此外，为了建立“中药帝国”，三株在全国范围内开始了大规模的收购行动。1996年，北京三株公司在不到半年的时间里就收购了17家国有药材公司，整体收购了吉林柳和药厂，买下了另外16家企业51%的股权，耗资近3亿元人民币。收购阵地北达内蒙古、黑龙江，西达新疆，南到江西、河南，而且，还打算再收购20家。但这场席卷全国的收购行动并没有达到预期的效果。由于缺乏对国有企业的了解，三株背上了沉重的债务负担。
在特殊的经济环境之下，中国企业喜欢以高发展速度来掩盖自己的缺点，等到一定时机再进行调整。调整得好，能缓解危机；否则，后果不堪设想。而三株属于后者。
三株的辉煌，掩盖了这些毛病。这种状态一直持续到1997年。
1997年的两场官司点燃了三株内外困扰这颗地雷的导火索。1997年1—2月间，秦皇岛三株营销公司因“虚假广告”遭到起诉，抚宁县法院判决三株败诉；之后7月，爆发“韩成刚质疑三株口服液”事件。两场官司使吴炳新元气大伤，结果是三株销售没有实现吴炳新预期的增长，反而有所下降。1997年，三株集团销售收入仅为70亿元，比1996年下降了10个亿。
如果说两场官司只是让三株遭受到了损失，那么湖南“常德事件”就是引爆了一颗地雷。
1998年3月31日，湖南省常德市中级人民法院作出宣判：陈伯顺喝三株口服液导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29.8万元。此判决一出，新闻媒体一片哗然，20余家报纸、电视台进行了报道：八瓶三株喝死一条老汉。
媒体报道一出，三株乱了阵脚，消费者也陷入了恐慌之中，随之而来三株的销售几乎停滞。
1998年春节前三株一个月有几个亿回款，但从4月下旬开始，销售急剧下滑，直至月销售额不足1000万元。1998年4—7月间全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000多名工人放假回家。
吴炳新也因此病倒，虽然这一次他又从死神手中逃脱，但是他并不能挽回三株急剧下滑的态势，三株一蹶不振。1998年三株口服液的销售额从年初的几个亿下滑到1000万。由此，三株开始了“刮骨疗毒”，实行全面收缩，吴炳新将300多个子公司砍掉200多个，2210个办事处减掉70%，13500个工作站精简了45%，15万员工裁减到3万正式员工。这样，三株帝国在瞬间分崩离析，吴炳新的“中药帝国”梦想也在瞬间崩塌。
正当人们开始忘记三株忘记吴炳新的时候，2003中国内地百富榜上，吴炳新居然榜上有名，并荣居43位。这似乎昭示着吴炳新和三株正在崛起。
人们常言，瘦死的骆驼比马大。
对三株来说，“二次创业”的启动资金是没有问题的，而且吴炳新还有新的产品，这都说明吴炳新仍有东山再起的可能。但是在逐步理性化的市场经济情况下，吴炳新要重回三株过去的辉煌时期仍难有胜算。
对中国营销的影响和贡献：
保健品业的“黄埔军校”
理想与现实之间，总是有不尽如人意的地方。
回想三株的失败，如果没有“常德事件”，如果吴炳新能控制好人海战术的成本，如果吴炳新能解决体制上的问题，如果……然而，现实却不能有太多的“如果”。回忆三株当年的辉煌，现在看来依然有很多可圈可点之处。但如果中国企业仅仅停留在“如果”的梦幻之中，不去从挫折中总结经验，后果是难以想像的。
庆幸的是，在成王败寇的文化环境中，三株并没有被人们遗忘，其在保健品行业所创下的辉煌无疑推动了该行业的整体发展。
三株虽然似流星一样划过天空，但是拨开云雾缭绕的天空，回顾吴炳新和三株当年所划过的轨迹，我们所看到的是三株的营销手段到处被运用，到处是三株过去的身影。
令业界津津乐道的是三株独特的“电视专题+传单直递+活动策划”的营销手段，从某种意义上来说这是保健品行业的一大创新。一些保健品企业模仿三株的营销手段，也取得了很好的宣传效果。甚至有业内人士说，“在目前来看，三株在保健品行业的营销奇迹没有其他企业能够超过”，这足以表现了其营销手段的魅力。
三株的这种以小报、墙标、专家义诊、病例四大营销手段的策略从某种程度上来说是吴炳新在分析比较西方企业和中国当代比较成功企业的营销模式并结合毛泽东思想而得出来的。
理论结合实际，吴炳新将毛泽东思想发挥得淋漓尽致。利用小报与墙标成本低、投递覆盖面广、成效显着的特点，达到提高知名度的目的；结合专家义诊和活动策划，体现三株关爱消费者的特点，形成口碑传播，提升三株的可信度与美誉度。
按照这种营销手段，三株全国600多家公司每个月都要印刷自己的宣传单张，单张内容大多源自深入民间收集采访回来的真实病历，通过报道真实病历使得三株的功效更有说服力。
在策略上，三株公司采取农村包围城市的地毯式轰炸，凭借全国十多万的宣传员挨家挨户上门投递传单，甚至利用公路、铁路、马路沿线墙体进行广告宣传。不仅如此，三株采取立体式的营销模式。直递单张宣传单之后，三株更是采取了电视专题篇的传播手段，电视专题的报道对象通常来自于传单上的患者，采用医生介绍三株疗效加患者喝三株治好病的献身说法，宣传效果非常直接、显着。
通过全力打造知名度后，吴炳新也逐步认识到如果在销售终端跟不上去，前期的宣传效果就会大打折扣，而且会打击消费者的购买积极性。因此，在经过传单与电视专题的宣传之后，吴炳新就在终端布置上积极配合，将三株同步分布到各药店、商场、超市、便利店。终端布置完毕之后，吴炳新开始进行活动策划，比如开展义诊活动，让医生进行现场义诊卖药的促销活动。
这种立体式的营销创新模式至今仍然是个保健品同行取胜的不二法宝。如，红桃K进军农村市场时的墙体广告、传单等营销手段无一不是从三株身上学到的；其他如美媛春、太阳神、田田珍珠、汇仁肾宝、昂立1号等竞相仿效，沿用至今。这些保健品企业在营销上从三株身上学得一招半式，就在中国市场上一度辉煌，这足见三株模式的成功之处。
同时，三株的成功为企业家们塑造了学习的典范，让人们认识到了市场的巨大潜力，树立了高投入、高利润的意识，面对今天的一些医药企业做出的大手笔，我们依然能看出三株的模型。
