当前位置：
纪实传记
> 影响中国营销进程的25位风云人物
> 第四节 黄光裕，携价格利器号令诸侯
第四节 黄光裕，携价格利器号令诸侯
黄光裕简介：
出生时间1969年；
籍贯广东汕头；
毕业院校中国人民大学一分院；
学历大专；
主要企业国美电器、鹏润地产。
1988年—1992年中国人民大学一分院学习；
1987年任国美电器总经理；
1997年至今任鹏润投资公司总裁。
黄光裕其人：
实在的富翁
在新发布的2004年度胡润百富榜上，35岁的国美电器创始人黄光裕以105亿的身价成功突破了百亿元的财富大关，成为中国的新首富，继丁磊、陈天桥之后成为中国内地又一新贵。
“首富”只是人们给他的一个称号，正如他自己所说的“我对这个（首富）不是特别感兴趣，我的财富是基于企业发展的基础之上的，现在不要突出我个人，最重要的是要把企业做好。”
到现在为止，黄光裕已经执掌了国美电器帅印将近二十余年，在此期间，低价让国美取得了巨大成功，然而上至供货商，下至同行，却对他恨之入骨，送给了他“价格杀手”的雅号，真正喜欢他的，恐怕也只有广大的消费者了。黄光裕对此也说道，“从价格杀手来讲，我想这句话应该从两头去理解，从供货商来说对我们是又爱又恨的，对于消费者来说，应该说是只有爱没有恨的。”
有人说他对，也有人说他错，其实这个世界上任何事情都没有绝对的对和错，黄光裕也知道自己所做的事情并不能博得每个人的满意，但是他还是在按照自己的想法去做，因为在他作出一个决策时，他考虑的并不是对和错的问题，而是重和轻的问题。这样的思想使他做出了许多最后人们不得不认可的事情。
尽管做了很多事情，但黄光裕给人的感觉与普通人并没有太大的不一样，在他身上并没有多少特别的地方，不过，他有一种可贵的品质，那就是坚持、执着以及遭遇挫折时百折不回的精神。
这应该与他是个虔诚的天主教徒有关吧，在与他的闲聊中他十分喜欢谈及关于心态的问题。
在黄光裕的眼中，平和不是消极地去看问题，而是更客观地对待事物，此间，度的把握是关键。他认为，生意只是在做好人的前提条件下的一个小儿科而已。他把做生意和做人结合了起来，在他眼里，生意上的成功只是人生中的一小部分。
这个初中还没念完，17岁就出来闯天下的广东商人黄光裕，不喜欢谈论杰克·韦尔奇，也否认自己把李嘉诚当成学习的榜样，他看重的是实践中得来的智慧，他说：“做任何事情都需要自己去体验本质，从而把握真相。”
有人说，性格决定命运。的确如此，黄光裕敢想敢为却又不贪心，喜好交友并善于学习，这些对他的事业成功都有很大的帮助。他曾充满豪气地说，自己朋友三六九等都有，但是有原则，就是能够从他们身上可以学到某些东西，这是另一种财富。在他的朋友圈中，70多岁的高龄老人占了不少。所以黄光裕虽然学历不高，但从这些睿智的老人那里学到的阅历和智慧，让他达到了人生的更高境界。
不仅如此，作为一个生意人，黄光裕同样理智、果断。“你要做成事，首先要自己去分析，喜欢不喜欢并不是太重要，懂不懂商业也不是太重要，重要的是你有没有感觉。没有这个感觉，可能只是一个游戏。我做事的习惯是，方向一旦明确，一般有三成把握我就去做。我要求速度，尽快实施。我不会花3个月来谋划，把规划书的标点符号都改清楚。”黄光裕这样说。
黄光裕就是这样一个人，一个乐于平淡、善于做实事但又不平凡的富翁。
黄光裕其事：
薄利多销
记得有一首歌是这么唱的，“英雄不怕出生太单薄，有志气高哪儿天也骄傲”，这样一首歌用在黄光裕身上颇为贴切。黄光裕也是一个出身太单薄，但有志气的男儿，通过努力，最后他也成为了英雄，在成名之后，他被同行喻为中国的“山姆·沃尔顿”。
黄光裕出生在广东汕头的凤壶村，小时候，由于家里贫穷，为了维持家用，他只得和哥哥经常到附近的乡镇街巷收塑料瓶子和旧书报换钱。俗话说：“穷人的孩子早当家。”在这样的环境下，黄光裕不得不比平常人家的孩子早一步进入社会，早一步从家里出来闯荡天下。
由于不甘心永远贫困，黄光裕17岁就与长其3岁的哥哥，一道带着4000元钱从家乡广东汕头北上做生意。他们第一站是内蒙古，在内蒙古他们开始做的是贸易生意，内蒙古人的热情豪爽让他倍感温馨。
但是，事情总不会像人们想像中的那么容易。由于内蒙古消费者的消费意识薄弱，再加上购买能力也不强，他们的生意并不好做。一年后，他们决定转战北京。
不久后，黄光裕就承包了珠市口东大街420号的国美服装店，开始做服装生意。做服装并不是黄光裕的初衷，因为卖服装并不太赚钱，他卖服装只是为了了解市场行情，寻找更大的商机。
没经营多久，黄光裕就觉察到当时市场上货物稀缺，价格波动比较厉害，从回避风险、加快资金周转、减轻资金压力等角度考虑，他发现卖家电比较赚钱，于是，在1987年1月1日，黄光裕将国美服装店的牌子换成了国美电器店的牌子。就这样，背着3万元的贷款和依靠不足100平方米的店面，一个首富的传奇历程就此拉开了序幕。
由于中国经济从20世纪70年代末刚开始进入新的发展时期，物质条件仍然相当落后，流通领域商品奇缺，可以毫不夸张地讲，在几乎所有消费品市场上，都是卖方市场，家电市场尤其如此。当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就得想办法。
但是，由于信息的不对称，有时候很多人手中有大量的产品，却没人来买，黄光裕就想办法从他们手里把货拿过来。不仅如此，黄光裕还看到了家用电器作为“大件”在人们消费生活中的发展潜力，当时新婚的人们都把拥有“三大件”引以为豪，因此家电市场也就极具扩展性。
然而，黄光裕并没有像一般商家那样倒买倒卖、抬高售价以图厚利，而是走“坚持零售，薄利多销”的道路。这一经营策略一直延续至今，成为国美的立业之本。
后来有人问，当时为什么不赶快多挣点钱？黄光裕解释说：“当时有逼的成分，商业大多是国有单位，有一级、二级批发站，作为一家民营企业要想办法吸引来客户；也有战略思考的成分，也就是对国美经营基础和经营定位的思考。”这一战略考虑后来被证明是极有远见的，在之后的几年里，中国家电市场迅速转变为买方市场，“薄利多销”也就成为了国美克敌制胜的利器。
薄利多销是商家与众人皆知的促销手段，黄光裕却将它发挥到了极致。
1990年，国美创建新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步压缩中间成本。
1992年，国美在北京增开近十家门店，加大销售范围。
1993年，国美开始在北京地区增开多家分店。
1999年，国美开始向全国扩张。国美走出大本营北京的第一步，选择了近在咫尺的天津。但脚下的路并不平坦。就在天津国美开业前的10天里，天津十大商场至少召开了3次会议，他们或明或暗警告国美得遵守江湖规矩。
但这并没有吓倒黄光裕，也没有让他改变薄利多销的策略，于1999年7月10日，国美依计划开业。由于国美所售商品的价格比天津市场上的便宜一二百元，有的甚至达到四五百元，引来津门百姓抢购，在当地零售业中引发了一场强烈地震。但也由于这个原因，国美遭到了同行的抵制，黄光裕初次尝到了被狙击的滋味。在国美开业的当日下午，天津十大商场邀请了厦华、康佳、长虹、海信、海尔、索尼、松下、夏普、日立等驻津代表及天津市商委、天津市家电协会负责人，紧急磋商天津电器市场秩序维护问题，并向天津市商委指控国美违背了《反不正当竞争法》，以低于成本的价格销售商品。
虽然国美最终成功进入天津市场并站住了脚，但这也是一系列争端的开始。2001年8月，沈阳国美开业，遭到当地四大商场价格协会的封杀；而后在北京有25家商场组成联盟与之对抗；2002年1月，国美在济南开店，甚至遭遇了炸弹威胁。国美每进入一个新的区域都会遭到当地原有百货商场的激烈对抗。
但这并没有阻挡黄光裕前进的步伐，“在天津遇阻的时候，我就想，它对我们只是一个阻碍，一次进不去就两次，两次进不去就三次，总是能够进去的。我开始做的事，一定要想办法把它做成，无论花多长时间”，黄光裕回忆时说。就这样，黄光裕和他的国美冲破重重困难义无反顾地走了下去。
霸王政策
随着国美的壮大发展，其零售网络越来越大，国美与上游供货商和其他销售商之间的矛盾变得越来越多。在不停的斗争中，黄光裕的铁腕形象也由此更加凸现。
国美与制造商最近一次较大冲突是发生在2004年初。2004年2月17日，成都国美召开发布会，通告将执行总部的“空调大战”计划，从20日开始对其售卖的几乎所有品牌空调进行大幅度降价促销，其中一款格力空调降至1000元，为降价之首。
格力方面随即作出反应，认为这次降价活动为国美的单方面行动，给其自身造成了很大损失。
首先是损害了自己高质量的市场形象，同时，突然降价给四川其他的经销商带来了极大的不利影响。为挽回损失，稳定军心，格力向成都国美发出了正式函件，要求立即停止降价行为。但是，这一要求，遭到了成都国美毫不犹豫的拒绝。成都国美坚持宣称这是商家的正常促销，坚持继续降价。此举最终导致了格力从成都国美卖场主动撤出，双方终止了合作关系。
事后，黄光裕的表现异常平静，只是说：“我们这是代人受过。我们是代消费者来和制造业打交道的，家电连锁店和家电厂家谁也离不开谁。”
因为，黄光裕认为，低价是国美的宗旨：为客人提供最低的价格、最好的产品，是国美永远不变的宗旨。而且为了这个宗旨，国美已经不是第一次与家电业的大老板们叫板了。在此之前，国美同熊猫、长虹、日立也曾发生过类似的摩擦。
因此，无论在北京，还是在全国，国美的电器总是最低价，于是就有了一种说法，说国美成功的核心是以最残酷的方式，拼命挤压上游厂家的利润，从而让利消费者，扩大名气，扩大销售额，上游厂商受其大销售额的影响进一步让步，国美又进一步挤压，就这样，国美走到哪里，哪里的电器就会出现竞争性降价局面，哪里的电器厂商和销售企业就会产生一次洗牌。就如2003年国美进军广州和深圳，一年下来，当地有三百多家中小电器零售商由于抵制不了国美持续降价的压力，最后只有关门大吉。
于是，它有了一个外号——价格屠夫。虽然有点不雅，但却十分形象，因为它所到之处都是一场价格大战。
黄光裕还以其敢为天下先的性格，用近乎霸王似的政策，潜移默化地改变着中国零售业的众多游戏规则。
2004年2月24日，“国美全球战略合作高峰会”在京召开。这本是一次正常的企业活动，但其造成的影响却匪夷所思。在活动中，中外家电巨头几乎一呼百应，倾巢出动，甚至平日深居简出的中国家电行业旗帜性人物也亲临捧场。而国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会高层负责人的积极到会响应，更让此次活动远远超出了一个企业所能涵盖的内容。
2004年底，国美把手伸到了制造商的“禁地”——质量检测，建立起了自己的检测实验室。当国美实验室对外公布“首批供检的20余家高清电视中仅6家合格！”的消息后，制造商圈子内再一次沸腾了。对此，黄光裕这样解释：“在厂家和消费者之间我们只能更多地选择后者，因为我们的上帝是消费者，关注消费者利益应该是合作的前提。”黄光裕再一次证明了自己独特视角的威力，使国美的商品在消费者的心目中不仅是最便宜的，而且还是最好的。从客观的角度来说，这种做法还促进了国产家电业竞争力的发展，对中国国内整个家电行业来说未尝不是一件好事。
在挤压上游厂商利润的同时，黄光裕还把“价格杀手”的威力波及到了支付环节。在成都，因国美带头停用银行卡的带动下，国内隐含已久的银行卡费率之争终于彻底公开化。而银行最终从2004年3月1日起全面下调刷卡消费结算手续费标准的决定，使国美再次名声大振。
不仅如此，国美电器还在业内推出首个家电服务品牌——“彩虹服务”，开辟了商业领域的又一次创举。国美电器与海尔、海信、华凌、科龙、奥克斯、新科、志高等知名家电企业分别签订了《服务联盟合作意向书》，双方本着平等互利、优势互补的原则，结成长期、全面的服务战略伙伴关系，实现资源共享、共同发展及顾客完全满意。这些企业在国美门店售出商品的保修期内将维修服务全权委托国美负责，保证维修配件的供应，并提供必要的技术支持。承诺以国美“彩虹服务”为核心，建立家电售后服务联盟，对业内的不良行为以联盟的名义进行纠正，使在国美消费的顾客可以享受到国美与家电厂家的服务“双保险”
……同时，以联盟的力量推广品牌，以品牌效应促进销售，实现国美与厂商的双赢。
染指地产
“互动、互助、互补”一直是黄光裕坚持的投资理念。对于发展强劲的中国经济来说，零售业和房地产业都孕育着巨大商机。黄光裕也坦承，在他看来，二者之间具有互补关系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。他并不否认国美电器所产生的现金流会用于别的业务。
虽然让他名声大噪的是零售业，但黄光裕其实也是个老地产。他的第一个项目——鹏润家园在1995年就开始了准备，1996年动工。但在那之后，由于集团将业务重点放在了零售业，房地产开发业务就没有进一步发展。用黄光裕自己的话说就是，“我一直游离在房地产的边缘”。
实际上，前几年虽然没有做房地产，但他一直没有停止过储备土地。现在他手里的200多万平方米土地，基本上都是以前积攒下来的。显然，他一直都在为再一次进入房地产行业做准备。
从战略层面来看，黄光裕涉足房地产不仅仅是看中房地产业务能够贡献利润，更重要的恐怕是整个集团资产和业务结构调整的需要。对于鹏润和国美这样的大集团来说，仅仅从事零售一种业务显然是单薄了一点，风险也很大。换句话说，黄光裕选择的是做生意，而不是做地产。
在零售业定下宏伟计划之后，黄光裕就开始在房地产领域重新下注，其旗下鹏润地产宣布今后开发的项目将不再沿用“鹏润”品牌，而改用“国美”品牌，并将在3年内逐步进入华东、西南及华南等主要省会城市进行开发。在产品方面将会奉行住宅、写字楼、商业地产齐头并进的策略，在扩张方面奉行“一、三、五”策略：一是指鹏润地产走出北京的第一步会与国美电器当年一样，仍是天津，并计划一年内完成天津项目的前期开发，保证顺利开工；三是指3年时间内逐步完成华东、西南、东北、西北、中南、华南等几个主要省会城市的市场进入与项目开发；五是指5年进入各区域主要一级城市。
那么，身为家电零售行业头号巨无霸的领袖，并且曾在京城地产界小试牛刀的黄光裕，这次又会如何制胜呢？他喊出了一句可能只有他自己才能也才敢喊出的话“像卖家电一样卖房子”。
“实际上这两个行业都是很贴近老百姓生活的行业，还有它就是一个加工厂，并且都是做销售。
从投资的理念来讲应该是相同的，从创建一个企业和建立一种模式上应该是相同的，但是由于专业不同，也会导致专业人才的不同。家电和房地产对我来说都是买卖。”黄光裕这样说。无论做什么，黄的信条就是，尽一切努力赢得客户。
据说，黄光裕非常认同同乡李嘉诚的经营理念，认为其已“臻商者无域”的境界，可以在众多业务领域游刃有余，而又能将彼此很好地结合起来，达到协同效应。
重出江湖
1998年，当国美功成名就之后，黄光裕突然隐退了大概5年。用“隐退”这个词可能有点不恰当，确切地说应该是从台前到了幕后。“那段时期我还是在做国美的事情，可能管理的层面不同，重点不同，都是因为每个时期大家的分工不同”，黄光裕说。在这5年当中到底做了些什么，也许只有他自己才知道，但最关键的是，他现在又回来了。
5年的时间，有太多的事情发生了，也有太多的东西改变了，但是没有改变的是黄光裕当年那股“携终端号令诸侯”的霸气。
今天的国美正在面临着诸多新的挑战：在14个地区有100多家直营店的庞大的国美，发展的劲头开始显得有点疲惫了；商业大鳄们的价格战加快了国产家电的“跳水”，如果我们留心一下就能发现，彩电业市场上有声音的厂家已从几百家淘汰到了现在的五六家，其他产品的生产厂商也都是大同小异。家电行业的整合已经接近尾声，下游零售业简单地依靠挤压上游利润的经营方式的年代已经一去不复返了。上游利润挤得差不多的同时，同行竞争也在一天比一天加剧，对于“中永通泰”联合体的出现，黄光裕和他的国美是不可以置之不理的。
受命于危难之间，未经大事声张，2002年10月26日，鹏润投资有限公司总裁黄光裕再度开始执掌国美电器的帅印。
上任伊始，黄光裕就开始对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整。调整后，国美电器总部“缩水”，由5个部门减少到3个，只剩下财务、行政和客户服务3个不直接参与销售的部门，而原营销和业务两大中心全部“下放”，原高层管理团队也随之“下放”到销售第一线，与此同时，已显庞大的销售网点也首次分解，实行“南北分治”，将国美电器原来的销售网点分为A区（以北方片区为主，包括西安、郑州）和B区（以南方片区为主，包括广州、深圳），同时，两大片区实行采购与销售分离。
这种从人员到机构的下移，在黄光裕看来，可以使国美更具竞争力。他说：“将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。我认为在管理模式上，我们有很大的创新。”
在家电连锁销售业态经过高速扩张期之后，企业机构构架和管理模式必须进行相对应的调整。经过向上游厂家挤压资源的原始扩张阶段之后，家电零售业以后的发展将更多来自于自身的管理资源。黄光裕也清楚地认识到这一点。
但是后来黄光裕又取消分区，重新合而为一，面对这种反复调整，黄光裕也坦然应对：“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案。只要有调整的必要了，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”挫折，他并不是第一次碰到，他并不害怕什么，因为他现在做的事情在中国还没有人做过，不行就换个方式再来，最重要的是有目标和恒心。
黄光裕的回归又将国美带向了一个新的扩张高潮。
国美在2003年将分店总数扩张到200家，重点圈地长江三角洲与珠江三角洲地区，并启动二级市场，在二线城市进一步开设分店。销售规模比2002年翻一番，即冲击200亿元。
2004年，黄光裕又“兵分两路”。一头向“音像霸主”、“数码帝国”扩展。为此黄光裕频繁赴日，与松下、索尼等日本知名家电、数码企业高层会晤，共同制定未来更长时间的战略合作计划。
2004年6月30日，8家国美数码连锁店在上海、天津、石家庄、重庆、福州、深圳、香港7城市同时开张。按照国美的发展计划，2004年国美数码店的开店目标为200家，今后5年内，这一数目将增至1000家。
一改往日家电连锁的传统经营模式，这一次黄光裕将所有数码店全部采用小型便利店的形式出现在繁华商业街、闹市区甚至是旅游景点和交通枢纽上，并宣布将首次采取和具有较大客流量的大型百货商场、连锁超市、家居广场等其他零售渠道合作的方式，开设店中店。
另一头则是将国美连锁网络由中国内地、中国香港地区扩展至海外的东南亚国家。这将为国美的发展谋求更大的空间。
然而拥有野心的黄光裕并未满足于此，按照黄光裕的规划，2008年，国美将实现销售额1200亿元，是2004年的5倍多，并从目前全球家电零售第23位的排名跨入销售过百亿美元的第一阵营。
上市之旅
随着自己的商业帝国越做越大，上市成为了黄光裕的又一个梦想，当然这也是现在企业发展的必然趋势。
2004年6月7日，中国鹏润集团有限公司在香港联交所发布了复牌公告。公告显示，买方中国鹏润集团同意斥资88亿元收购卖方Gome Holding
Limited所拥有的Ocean Town的全部发行股本。此次收购完成后，中国鹏润改名为国美电器控股有限公司，而国美电器也最终实现了以借壳方式在香港上市的计划。
从国内民营企业变成中外合资零售企业，最后变为香港上市企业，国美上市的路径可谓“百转千回”。
黄光裕于1987年元旦创立了国美电器，随后他又创立了鹏润投资，并逐渐形成了电器连锁、地产两大块主业。2002年3月，鹏润投资在香港收购了上市公司京华自动化并更名为“中国鹏润”，以此取得了香港资本市场的“壳”资源。
接下来黄光裕就开始玩了一场“左手倒右手的魔术”。
控制中国鹏润并不是黄光裕的最终目的，为国美电器借壳上市才是真正意图。2003年初，黄光裕重组国美电器，由其全资公司北京鹏润亿福公司持有国美电器65%的股份，他个人直接持有剩余的35%股份。
黄光裕先是在英属维尔京群岛（BVI）注册成立了两家离岸公司（Ocean Town和Gome Holding
Limited）。2004年4月20日，鹏润亿福将国美电器的65%股权全部转让给Ocean Town，同时，Gome Holding Limited对Ocean
Town实行完全控股。国美电器由此转型为一家中外合资零售企业。
两个月后，又一场大戏开演。这一次，黄光裕直接出演。2004年6月7日，中国鹏润发布公告，中国鹏润以发行新股偿付和可换股票偿付为交易条件，出资88亿元人民币（约83亿港元）向Gome
Holding Limited收购Ocean
Town所持有的国美电器65%的股权，成为国美电器的大股东。此次交易完成后，黄光裕就将国美装入了自己掌控的壳公司。以房地产为核心业务的中国鹏润一下子将主营业务转为零售业。当人们还没从黄光裕“左手倒右手”的资本魔术游戏中回过神来的时候，2004年9月10日，“中国鹏润”正式更名为“国美电器”，实现了国美电器的间接上市。至此，国美电器也最终凭借中国鹏润之壳，拿到了进入香港资本市场的“通行证”。
在这一“倒”一“握”之间，黄光裕的财富也翻着跟头往上涨，达到了百亿元。同时，这次上市的成功，也体现了黄光裕运筹帷幄的能力。在他面前好像就没有什么事情是办不成的。“要敢想敢做，心有多大，舞台就有多大”，黄光裕非常自信。
但是，在资本游戏的背后，我们看到的是一个真实、庞大、“可怕”的国美网络在神奇般地崛起，没有这样一个“真实而可怕的力量”，相信香港股市也不会为“国美”两个字而发狂。资本只不过是企业家的血液，没有现实的产业网络，哪怕“血”再多，也只是一个“投资者”，而不是一个“企业家”。黄光裕就是这样一个有着坚实的产业和丰富的资本的企业家。
对中国营销的影响和贡献：
挟终端令诸侯
“买电器，到国美！”这既是时下一句上口的广告词，也是一个比较实用的生活指南。国美是如何取得今天的成就的，最关键就是八个字——只做零售，薄利多销。这就是国美的立命之本。
20世纪90年代初，国美的分店开到了七八家，已经逐步走上了连锁经营之路。随着经营规模的不断扩大，国美电器销售量越来越大，进货量也成倍增加，黄光裕意识到原有供销模式的陈旧和低效。“供货商对下一层零售商层层扒皮，层层加价。一块肉煮一锅汤，各级经销商分着喝，谁也吃不饱，谁都难以快速发展壮大”。黄光裕决心探索一个新的供销模式：摆脱一切中间商，直接与生产厂家合作，把市场营销的主动权控制在自己手中。经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。
国美与多家生产厂商达成协议，厂商给国美优惠政策和价格，国美承担经销责任，保证相当大的销售量。这样国美拿货越多，价格越低，给消费者的售价也越便宜，来买货的消费者也越多。由于丢开了中间商，搞包销制，国美电器平均价格比普通商店零售价低7%—8%，便宜了几十元，甚至几百元、上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多、卖得快。如此一来，形成良性循环，国美独有的营销模式就能很好地运转起来。
就是这样，国美创建了一种新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，压缩了中间成本。其实这种做法在整个零售业中以不是第一次，大型超市和仓储购物中心采用的都是这种供销方式，只是黄光裕独创地把它运用到了家电零售业上。
黄光裕的这种价格策略还直接影响到了整个家电制造业。由于国美的这种低价政策，使其很快赢得了消费者的青睐，市场占有率也越来越高。上游生产厂商不得不接受这种“剥削”
式的价格策略，但是生产规模小、生产工艺落后、生产效率低的企业很快就顶不住这种低利润的压力，最后不得不关门大吉。
从这个层面上讲，国美的这种价格策略进一步加快了国内生产企业的资源整合，使那些具有竞争潜力的企业能够在激烈的竞争中得以锻炼和成长，使他们更有实力去应对国外大型企业的冲击。
从1993年开始，国美电器就一直没有停止过销售网络的扩张。1999年到天津之后便是全中国。国美在电器零售领域呼风唤雨。比如，它向制造商收取进场费、先卖货几个月后再付货款、封杀某个电器品牌、定制产品、分享生产商的制造利润等等，这都源于其不断扩大的网络实力。“对这些要求你可以不满，但是对大多数生产商而言，他们无法忽略国美这一超级销售势力”，一位业内观察者评价道。
最近，黄光裕还改变了以往家电连锁的传统经营模式，将新扩展的数码音像店全部采用小型便利店的形式出现在繁华商业街、闹市区甚至是旅游景点和交通枢纽上，并宣布将首次采取和具有较大客流量的大型百货商场、连锁超市、家居广场等其他零售渠道合作的方式，开设店中店。这种方式不仅提高了国美的市场占有率，还开创了国美渠道的另一个生存空间。
另外，黄光裕还对整个国美进行管理结构上的调整，将高层管理人员下移，以巩固自己在渠道上的竞争优势。
对于这一点，黄光裕充满了自信。他说：“不管社会发展到哪一步，零售渠道总是必要的。
虽然消费者的购买习惯、零售业的具体业态可能会发生改变，但零售业的本质是不变的。”
这也给了不管是生产企业还是销售企业一个肯定的回答，销售渠道在很大程度上可以促进企业竞争力的形成。
而且，在长期的经营实践中，国美电器形成了独特的服务特色。国美电器先后获得北京市消费者协会授予的“售后服务信得过单位”，中国消费者协会的“诚信单位”等荣誉，2004年，国美重新整合服务理念推出“彩虹服务”，成为中国流通企业首家拥有自己独立品牌服务体系的商家。同时，国美电器在全国各地推出了精品旗舰店，以提高自己的服务档次。
现在，国美已经建立一套保证顾客满意的全过程服务管理体系，不仅仅向消费者销售种类丰富低价的商品，同时还注重销售氛围和提供情感体验，在售前、售中和售后给顾客带来意外的满足和购物的快乐，在消费者当中树立服务专家和消费行家的形象。
发展到今天，国美电器已经稳居国内电器零售领域老大的地位。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆等全国41个城市有170余家门店，10000多名员工，国内市场占有率达35%，销售额达到200多亿元。
依靠天赋、勤奋、铁腕、权谋和机遇，黄光裕造就了国美这个商业神话。他深刻理解了商业竞争的本质，以较低的价格开拓了家电销售市场，给广大消费者带来了实惠，在短短几年里打造了“国美电器”这一家喻户晓的品牌。依靠自己叫卖低价家电18年的努力，以前所未有的百亿身价置身零售这一古老而传统的商业模式。黄光裕不仅唤起了众多创业者实现富裕梦想的激情，而且重新诠释了中国零售业的无穷潜力和巨大价值。
出生时间1969年；
籍贯广东汕头；
毕业院校中国人民大学一分院；
学历大专；
主要企业国美电器、鹏润地产。
1988年—1992年中国人民大学一分院学习；
1987年任国美电器总经理；
1997年至今任鹏润投资公司总裁。
黄光裕其人：
实在的富翁
在新发布的2004年度胡润百富榜上，35岁的国美电器创始人黄光裕以105亿的身价成功突破了百亿元的财富大关，成为中国的新首富，继丁磊、陈天桥之后成为中国内地又一新贵。
“首富”只是人们给他的一个称号，正如他自己所说的“我对这个（首富）不是特别感兴趣，我的财富是基于企业发展的基础之上的，现在不要突出我个人，最重要的是要把企业做好。”
到现在为止，黄光裕已经执掌了国美电器帅印将近二十余年，在此期间，低价让国美取得了巨大成功，然而上至供货商，下至同行，却对他恨之入骨，送给了他“价格杀手”的雅号，真正喜欢他的，恐怕也只有广大的消费者了。黄光裕对此也说道，“从价格杀手来讲，我想这句话应该从两头去理解，从供货商来说对我们是又爱又恨的，对于消费者来说，应该说是只有爱没有恨的。”
有人说他对，也有人说他错，其实这个世界上任何事情都没有绝对的对和错，黄光裕也知道自己所做的事情并不能博得每个人的满意，但是他还是在按照自己的想法去做，因为在他作出一个决策时，他考虑的并不是对和错的问题，而是重和轻的问题。这样的思想使他做出了许多最后人们不得不认可的事情。
尽管做了很多事情，但黄光裕给人的感觉与普通人并没有太大的不一样，在他身上并没有多少特别的地方，不过，他有一种可贵的品质，那就是坚持、执着以及遭遇挫折时百折不回的精神。
这应该与他是个虔诚的天主教徒有关吧，在与他的闲聊中他十分喜欢谈及关于心态的问题。
在黄光裕的眼中，平和不是消极地去看问题，而是更客观地对待事物，此间，度的把握是关键。他认为，生意只是在做好人的前提条件下的一个小儿科而已。他把做生意和做人结合了起来，在他眼里，生意上的成功只是人生中的一小部分。
这个初中还没念完，17岁就出来闯天下的广东商人黄光裕，不喜欢谈论杰克·韦尔奇，也否认自己把李嘉诚当成学习的榜样，他看重的是实践中得来的智慧，他说：“做任何事情都需要自己去体验本质，从而把握真相。”
有人说，性格决定命运。的确如此，黄光裕敢想敢为却又不贪心，喜好交友并善于学习，这些对他的事业成功都有很大的帮助。他曾充满豪气地说，自己朋友三六九等都有，但是有原则，就是能够从他们身上可以学到某些东西，这是另一种财富。在他的朋友圈中，70多岁的高龄老人占了不少。所以黄光裕虽然学历不高，但从这些睿智的老人那里学到的阅历和智慧，让他达到了人生的更高境界。
不仅如此，作为一个生意人，黄光裕同样理智、果断。“你要做成事，首先要自己去分析，喜欢不喜欢并不是太重要，懂不懂商业也不是太重要，重要的是你有没有感觉。没有这个感觉，可能只是一个游戏。我做事的习惯是，方向一旦明确，一般有三成把握我就去做。我要求速度，尽快实施。我不会花3个月来谋划，把规划书的标点符号都改清楚。”黄光裕这样说。
黄光裕就是这样一个人，一个乐于平淡、善于做实事但又不平凡的富翁。
黄光裕其事：
薄利多销
记得有一首歌是这么唱的，“英雄不怕出生太单薄，有志气高哪儿天也骄傲”，这样一首歌用在黄光裕身上颇为贴切。黄光裕也是一个出身太单薄，但有志气的男儿，通过努力，最后他也成为了英雄，在成名之后，他被同行喻为中国的“山姆·沃尔顿”。
黄光裕出生在广东汕头的凤壶村，小时候，由于家里贫穷，为了维持家用，他只得和哥哥经常到附近的乡镇街巷收塑料瓶子和旧书报换钱。俗话说：“穷人的孩子早当家。”在这样的环境下，黄光裕不得不比平常人家的孩子早一步进入社会，早一步从家里出来闯荡天下。
由于不甘心永远贫困，黄光裕17岁就与长其3岁的哥哥，一道带着4000元钱从家乡广东汕头北上做生意。他们第一站是内蒙古，在内蒙古他们开始做的是贸易生意，内蒙古人的热情豪爽让他倍感温馨。
但是，事情总不会像人们想像中的那么容易。由于内蒙古消费者的消费意识薄弱，再加上购买能力也不强，他们的生意并不好做。一年后，他们决定转战北京。
不久后，黄光裕就承包了珠市口东大街420号的国美服装店，开始做服装生意。做服装并不是黄光裕的初衷，因为卖服装并不太赚钱，他卖服装只是为了了解市场行情，寻找更大的商机。
没经营多久，黄光裕就觉察到当时市场上货物稀缺，价格波动比较厉害，从回避风险、加快资金周转、减轻资金压力等角度考虑，他发现卖家电比较赚钱，于是，在1987年1月1日，黄光裕将国美服装店的牌子换成了国美电器店的牌子。就这样，背着3万元的贷款和依靠不足100平方米的店面，一个首富的传奇历程就此拉开了序幕。
由于中国经济从20世纪70年代末刚开始进入新的发展时期，物质条件仍然相当落后，流通领域商品奇缺，可以毫不夸张地讲，在几乎所有消费品市场上，都是卖方市场，家电市场尤其如此。当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就得想办法。
但是，由于信息的不对称，有时候很多人手中有大量的产品，却没人来买，黄光裕就想办法从他们手里把货拿过来。不仅如此，黄光裕还看到了家用电器作为“大件”在人们消费生活中的发展潜力，当时新婚的人们都把拥有“三大件”引以为豪，因此家电市场也就极具扩展性。
然而，黄光裕并没有像一般商家那样倒买倒卖、抬高售价以图厚利，而是走“坚持零售，薄利多销”的道路。这一经营策略一直延续至今，成为国美的立业之本。
后来有人问，当时为什么不赶快多挣点钱？黄光裕解释说：“当时有逼的成分，商业大多是国有单位，有一级、二级批发站，作为一家民营企业要想办法吸引来客户；也有战略思考的成分，也就是对国美经营基础和经营定位的思考。”这一战略考虑后来被证明是极有远见的，在之后的几年里，中国家电市场迅速转变为买方市场，“薄利多销”也就成为了国美克敌制胜的利器。
薄利多销是商家与众人皆知的促销手段，黄光裕却将它发挥到了极致。
1990年，国美创建新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步压缩中间成本。
1992年，国美在北京增开近十家门店，加大销售范围。
1993年，国美开始在北京地区增开多家分店。
1999年，国美开始向全国扩张。国美走出大本营北京的第一步，选择了近在咫尺的天津。但脚下的路并不平坦。就在天津国美开业前的10天里，天津十大商场至少召开了3次会议，他们或明或暗警告国美得遵守江湖规矩。
但这并没有吓倒黄光裕，也没有让他改变薄利多销的策略，于1999年7月10日，国美依计划开业。由于国美所售商品的价格比天津市场上的便宜一二百元，有的甚至达到四五百元，引来津门百姓抢购，在当地零售业中引发了一场强烈地震。但也由于这个原因，国美遭到了同行的抵制，黄光裕初次尝到了被狙击的滋味。在国美开业的当日下午，天津十大商场邀请了厦华、康佳、长虹、海信、海尔、索尼、松下、夏普、日立等驻津代表及天津市商委、天津市家电协会负责人，紧急磋商天津电器市场秩序维护问题，并向天津市商委指控国美违背了《反不正当竞争法》，以低于成本的价格销售商品。
虽然国美最终成功进入天津市场并站住了脚，但这也是一系列争端的开始。2001年8月，沈阳国美开业，遭到当地四大商场价格协会的封杀；而后在北京有25家商场组成联盟与之对抗；2002年1月，国美在济南开店，甚至遭遇了炸弹威胁。国美每进入一个新的区域都会遭到当地原有百货商场的激烈对抗。
但这并没有阻挡黄光裕前进的步伐，“在天津遇阻的时候，我就想，它对我们只是一个阻碍，一次进不去就两次，两次进不去就三次，总是能够进去的。我开始做的事，一定要想办法把它做成，无论花多长时间”，黄光裕回忆时说。就这样，黄光裕和他的国美冲破重重困难义无反顾地走了下去。
霸王政策
随着国美的壮大发展，其零售网络越来越大，国美与上游供货商和其他销售商之间的矛盾变得越来越多。在不停的斗争中，黄光裕的铁腕形象也由此更加凸现。
国美与制造商最近一次较大冲突是发生在2004年初。2004年2月17日，成都国美召开发布会，通告将执行总部的“空调大战”计划，从20日开始对其售卖的几乎所有品牌空调进行大幅度降价促销，其中一款格力空调降至1000元，为降价之首。
格力方面随即作出反应，认为这次降价活动为国美的单方面行动，给其自身造成了很大损失。
首先是损害了自己高质量的市场形象，同时，突然降价给四川其他的经销商带来了极大的不利影响。为挽回损失，稳定军心，格力向成都国美发出了正式函件，要求立即停止降价行为。但是，这一要求，遭到了成都国美毫不犹豫的拒绝。成都国美坚持宣称这是商家的正常促销，坚持继续降价。此举最终导致了格力从成都国美卖场主动撤出，双方终止了合作关系。
事后，黄光裕的表现异常平静，只是说：“我们这是代人受过。我们是代消费者来和制造业打交道的，家电连锁店和家电厂家谁也离不开谁。”
因为，黄光裕认为，低价是国美的宗旨：为客人提供最低的价格、最好的产品，是国美永远不变的宗旨。而且为了这个宗旨，国美已经不是第一次与家电业的大老板们叫板了。在此之前，国美同熊猫、长虹、日立也曾发生过类似的摩擦。
因此，无论在北京，还是在全国，国美的电器总是最低价，于是就有了一种说法，说国美成功的核心是以最残酷的方式，拼命挤压上游厂家的利润，从而让利消费者，扩大名气，扩大销售额，上游厂商受其大销售额的影响进一步让步，国美又进一步挤压，就这样，国美走到哪里，哪里的电器就会出现竞争性降价局面，哪里的电器厂商和销售企业就会产生一次洗牌。就如2003年国美进军广州和深圳，一年下来，当地有三百多家中小电器零售商由于抵制不了国美持续降价的压力，最后只有关门大吉。
于是，它有了一个外号——价格屠夫。虽然有点不雅，但却十分形象，因为它所到之处都是一场价格大战。
黄光裕还以其敢为天下先的性格，用近乎霸王似的政策，潜移默化地改变着中国零售业的众多游戏规则。
2004年2月24日，“国美全球战略合作高峰会”在京召开。这本是一次正常的企业活动，但其造成的影响却匪夷所思。在活动中，中外家电巨头几乎一呼百应，倾巢出动，甚至平日深居简出的中国家电行业旗帜性人物也亲临捧场。而国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会高层负责人的积极到会响应，更让此次活动远远超出了一个企业所能涵盖的内容。
2004年底，国美把手伸到了制造商的“禁地”——质量检测，建立起了自己的检测实验室。当国美实验室对外公布“首批供检的20余家高清电视中仅6家合格！”的消息后，制造商圈子内再一次沸腾了。对此，黄光裕这样解释：“在厂家和消费者之间我们只能更多地选择后者，因为我们的上帝是消费者，关注消费者利益应该是合作的前提。”黄光裕再一次证明了自己独特视角的威力，使国美的商品在消费者的心目中不仅是最便宜的，而且还是最好的。从客观的角度来说，这种做法还促进了国产家电业竞争力的发展，对中国国内整个家电行业来说未尝不是一件好事。
在挤压上游厂商利润的同时，黄光裕还把“价格杀手”的威力波及到了支付环节。在成都，因国美带头停用银行卡的带动下，国内隐含已久的银行卡费率之争终于彻底公开化。而银行最终从2004年3月1日起全面下调刷卡消费结算手续费标准的决定，使国美再次名声大振。
不仅如此，国美电器还在业内推出首个家电服务品牌——“彩虹服务”，开辟了商业领域的又一次创举。国美电器与海尔、海信、华凌、科龙、奥克斯、新科、志高等知名家电企业分别签订了《服务联盟合作意向书》，双方本着平等互利、优势互补的原则，结成长期、全面的服务战略伙伴关系，实现资源共享、共同发展及顾客完全满意。这些企业在国美门店售出商品的保修期内将维修服务全权委托国美负责，保证维修配件的供应，并提供必要的技术支持。承诺以国美“彩虹服务”为核心，建立家电售后服务联盟，对业内的不良行为以联盟的名义进行纠正，使在国美消费的顾客可以享受到国美与家电厂家的服务“双保险”
……同时，以联盟的力量推广品牌，以品牌效应促进销售，实现国美与厂商的双赢。
染指地产
“互动、互助、互补”一直是黄光裕坚持的投资理念。对于发展强劲的中国经济来说，零售业和房地产业都孕育着巨大商机。黄光裕也坦承，在他看来，二者之间具有互补关系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。他并不否认国美电器所产生的现金流会用于别的业务。
虽然让他名声大噪的是零售业，但黄光裕其实也是个老地产。他的第一个项目——鹏润家园在1995年就开始了准备，1996年动工。但在那之后，由于集团将业务重点放在了零售业，房地产开发业务就没有进一步发展。用黄光裕自己的话说就是，“我一直游离在房地产的边缘”。
实际上，前几年虽然没有做房地产，但他一直没有停止过储备土地。现在他手里的200多万平方米土地，基本上都是以前积攒下来的。显然，他一直都在为再一次进入房地产行业做准备。
从战略层面来看，黄光裕涉足房地产不仅仅是看中房地产业务能够贡献利润，更重要的恐怕是整个集团资产和业务结构调整的需要。对于鹏润和国美这样的大集团来说，仅仅从事零售一种业务显然是单薄了一点，风险也很大。换句话说，黄光裕选择的是做生意，而不是做地产。
在零售业定下宏伟计划之后，黄光裕就开始在房地产领域重新下注，其旗下鹏润地产宣布今后开发的项目将不再沿用“鹏润”品牌，而改用“国美”品牌，并将在3年内逐步进入华东、西南及华南等主要省会城市进行开发。在产品方面将会奉行住宅、写字楼、商业地产齐头并进的策略，在扩张方面奉行“一、三、五”策略：一是指鹏润地产走出北京的第一步会与国美电器当年一样，仍是天津，并计划一年内完成天津项目的前期开发，保证顺利开工；三是指3年时间内逐步完成华东、西南、东北、西北、中南、华南等几个主要省会城市的市场进入与项目开发；五是指5年进入各区域主要一级城市。
那么，身为家电零售行业头号巨无霸的领袖，并且曾在京城地产界小试牛刀的黄光裕，这次又会如何制胜呢？他喊出了一句可能只有他自己才能也才敢喊出的话“像卖家电一样卖房子”。
“实际上这两个行业都是很贴近老百姓生活的行业，还有它就是一个加工厂，并且都是做销售。
从投资的理念来讲应该是相同的，从创建一个企业和建立一种模式上应该是相同的，但是由于专业不同，也会导致专业人才的不同。家电和房地产对我来说都是买卖。”黄光裕这样说。无论做什么，黄的信条就是，尽一切努力赢得客户。
据说，黄光裕非常认同同乡李嘉诚的经营理念，认为其已“臻商者无域”的境界，可以在众多业务领域游刃有余，而又能将彼此很好地结合起来，达到协同效应。
重出江湖
1998年，当国美功成名就之后，黄光裕突然隐退了大概5年。用“隐退”这个词可能有点不恰当，确切地说应该是从台前到了幕后。“那段时期我还是在做国美的事情，可能管理的层面不同，重点不同，都是因为每个时期大家的分工不同”，黄光裕说。在这5年当中到底做了些什么，也许只有他自己才知道，但最关键的是，他现在又回来了。
5年的时间，有太多的事情发生了，也有太多的东西改变了，但是没有改变的是黄光裕当年那股“携终端号令诸侯”的霸气。
今天的国美正在面临着诸多新的挑战：在14个地区有100多家直营店的庞大的国美，发展的劲头开始显得有点疲惫了；商业大鳄们的价格战加快了国产家电的“跳水”，如果我们留心一下就能发现，彩电业市场上有声音的厂家已从几百家淘汰到了现在的五六家，其他产品的生产厂商也都是大同小异。家电行业的整合已经接近尾声，下游零售业简单地依靠挤压上游利润的经营方式的年代已经一去不复返了。上游利润挤得差不多的同时，同行竞争也在一天比一天加剧，对于“中永通泰”联合体的出现，黄光裕和他的国美是不可以置之不理的。
受命于危难之间，未经大事声张，2002年10月26日，鹏润投资有限公司总裁黄光裕再度开始执掌国美电器的帅印。
上任伊始，黄光裕就开始对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整。调整后，国美电器总部“缩水”，由5个部门减少到3个，只剩下财务、行政和客户服务3个不直接参与销售的部门，而原营销和业务两大中心全部“下放”，原高层管理团队也随之“下放”到销售第一线，与此同时，已显庞大的销售网点也首次分解，实行“南北分治”，将国美电器原来的销售网点分为A区（以北方片区为主，包括西安、郑州）和B区（以南方片区为主，包括广州、深圳），同时，两大片区实行采购与销售分离。
这种从人员到机构的下移，在黄光裕看来，可以使国美更具竞争力。他说：“将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。我认为在管理模式上，我们有很大的创新。”
在家电连锁销售业态经过高速扩张期之后，企业机构构架和管理模式必须进行相对应的调整。经过向上游厂家挤压资源的原始扩张阶段之后，家电零售业以后的发展将更多来自于自身的管理资源。黄光裕也清楚地认识到这一点。
但是后来黄光裕又取消分区，重新合而为一，面对这种反复调整，黄光裕也坦然应对：“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案。只要有调整的必要了，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”挫折，他并不是第一次碰到，他并不害怕什么，因为他现在做的事情在中国还没有人做过，不行就换个方式再来，最重要的是有目标和恒心。
黄光裕的回归又将国美带向了一个新的扩张高潮。
国美在2003年将分店总数扩张到200家，重点圈地长江三角洲与珠江三角洲地区，并启动二级市场，在二线城市进一步开设分店。销售规模比2002年翻一番，即冲击200亿元。
2004年，黄光裕又“兵分两路”。一头向“音像霸主”、“数码帝国”扩展。为此黄光裕频繁赴日，与松下、索尼等日本知名家电、数码企业高层会晤，共同制定未来更长时间的战略合作计划。
2004年6月30日，8家国美数码连锁店在上海、天津、石家庄、重庆、福州、深圳、香港7城市同时开张。按照国美的发展计划，2004年国美数码店的开店目标为200家，今后5年内，这一数目将增至1000家。
一改往日家电连锁的传统经营模式，这一次黄光裕将所有数码店全部采用小型便利店的形式出现在繁华商业街、闹市区甚至是旅游景点和交通枢纽上，并宣布将首次采取和具有较大客流量的大型百货商场、连锁超市、家居广场等其他零售渠道合作的方式，开设店中店。
另一头则是将国美连锁网络由中国内地、中国香港地区扩展至海外的东南亚国家。这将为国美的发展谋求更大的空间。
然而拥有野心的黄光裕并未满足于此，按照黄光裕的规划，2008年，国美将实现销售额1200亿元，是2004年的5倍多，并从目前全球家电零售第23位的排名跨入销售过百亿美元的第一阵营。
上市之旅
随着自己的商业帝国越做越大，上市成为了黄光裕的又一个梦想，当然这也是现在企业发展的必然趋势。
2004年6月7日，中国鹏润集团有限公司在香港联交所发布了复牌公告。公告显示，买方中国鹏润集团同意斥资88亿元收购卖方Gome Holding
Limited所拥有的Ocean Town的全部发行股本。此次收购完成后，中国鹏润改名为国美电器控股有限公司，而国美电器也最终实现了以借壳方式在香港上市的计划。
从国内民营企业变成中外合资零售企业，最后变为香港上市企业，国美上市的路径可谓“百转千回”。
黄光裕于1987年元旦创立了国美电器，随后他又创立了鹏润投资，并逐渐形成了电器连锁、地产两大块主业。2002年3月，鹏润投资在香港收购了上市公司京华自动化并更名为“中国鹏润”，以此取得了香港资本市场的“壳”资源。
接下来黄光裕就开始玩了一场“左手倒右手的魔术”。
控制中国鹏润并不是黄光裕的最终目的，为国美电器借壳上市才是真正意图。2003年初，黄光裕重组国美电器，由其全资公司北京鹏润亿福公司持有国美电器65%的股份，他个人直接持有剩余的35%股份。
黄光裕先是在英属维尔京群岛（BVI）注册成立了两家离岸公司（Ocean Town和Gome Holding
Limited）。2004年4月20日，鹏润亿福将国美电器的65%股权全部转让给Ocean Town，同时，Gome Holding Limited对Ocean
Town实行完全控股。国美电器由此转型为一家中外合资零售企业。
两个月后，又一场大戏开演。这一次，黄光裕直接出演。2004年6月7日，中国鹏润发布公告，中国鹏润以发行新股偿付和可换股票偿付为交易条件，出资88亿元人民币（约83亿港元）向Gome
Holding Limited收购Ocean
Town所持有的国美电器65%的股权，成为国美电器的大股东。此次交易完成后，黄光裕就将国美装入了自己掌控的壳公司。以房地产为核心业务的中国鹏润一下子将主营业务转为零售业。当人们还没从黄光裕“左手倒右手”的资本魔术游戏中回过神来的时候，2004年9月10日，“中国鹏润”正式更名为“国美电器”，实现了国美电器的间接上市。至此，国美电器也最终凭借中国鹏润之壳，拿到了进入香港资本市场的“通行证”。
在这一“倒”一“握”之间，黄光裕的财富也翻着跟头往上涨，达到了百亿元。同时，这次上市的成功，也体现了黄光裕运筹帷幄的能力。在他面前好像就没有什么事情是办不成的。“要敢想敢做，心有多大，舞台就有多大”，黄光裕非常自信。
但是，在资本游戏的背后，我们看到的是一个真实、庞大、“可怕”的国美网络在神奇般地崛起，没有这样一个“真实而可怕的力量”，相信香港股市也不会为“国美”两个字而发狂。资本只不过是企业家的血液，没有现实的产业网络，哪怕“血”再多，也只是一个“投资者”，而不是一个“企业家”。黄光裕就是这样一个有着坚实的产业和丰富的资本的企业家。
对中国营销的影响和贡献：
挟终端令诸侯
“买电器，到国美！”这既是时下一句上口的广告词，也是一个比较实用的生活指南。国美是如何取得今天的成就的，最关键就是八个字——只做零售，薄利多销。这就是国美的立命之本。
20世纪90年代初，国美的分店开到了七八家，已经逐步走上了连锁经营之路。随着经营规模的不断扩大，国美电器销售量越来越大，进货量也成倍增加，黄光裕意识到原有供销模式的陈旧和低效。“供货商对下一层零售商层层扒皮，层层加价。一块肉煮一锅汤，各级经销商分着喝，谁也吃不饱，谁都难以快速发展壮大”。黄光裕决心探索一个新的供销模式：摆脱一切中间商，直接与生产厂家合作，把市场营销的主动权控制在自己手中。经过慎重考虑和精心论证，决定以承诺销量向厂家表示合作诚意。
国美与多家生产厂商达成协议，厂商给国美优惠政策和价格，国美承担经销责任，保证相当大的销售量。这样国美拿货越多，价格越低，给消费者的售价也越便宜，来买货的消费者也越多。由于丢开了中间商，搞包销制，国美电器平均价格比普通商店零售价低7%—8%，便宜了几十元，甚至几百元、上千元。如此大的价格优势使得国美的家电卖得多、卖得快。如此一来，形成良性循环，国美独有的营销模式就能很好地运转起来。
就是这样，国美创建了一种新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，压缩了中间成本。其实这种做法在整个零售业中以不是第一次，大型超市和仓储购物中心采用的都是这种供销方式，只是黄光裕独创地把它运用到了家电零售业上。
黄光裕的这种价格策略还直接影响到了整个家电制造业。由于国美的这种低价政策，使其很快赢得了消费者的青睐，市场占有率也越来越高。上游生产厂商不得不接受这种“剥削”
式的价格策略，但是生产规模小、生产工艺落后、生产效率低的企业很快就顶不住这种低利润的压力，最后不得不关门大吉。
从这个层面上讲，国美的这种价格策略进一步加快了国内生产企业的资源整合，使那些具有竞争潜力的企业能够在激烈的竞争中得以锻炼和成长，使他们更有实力去应对国外大型企业的冲击。
从1993年开始，国美电器就一直没有停止过销售网络的扩张。1999年到天津之后便是全中国。国美在电器零售领域呼风唤雨。比如，它向制造商收取进场费、先卖货几个月后再付货款、封杀某个电器品牌、定制产品、分享生产商的制造利润等等，这都源于其不断扩大的网络实力。“对这些要求你可以不满，但是对大多数生产商而言，他们无法忽略国美这一超级销售势力”，一位业内观察者评价道。
最近，黄光裕还改变了以往家电连锁的传统经营模式，将新扩展的数码音像店全部采用小型便利店的形式出现在繁华商业街、闹市区甚至是旅游景点和交通枢纽上，并宣布将首次采取和具有较大客流量的大型百货商场、连锁超市、家居广场等其他零售渠道合作的方式，开设店中店。这种方式不仅提高了国美的市场占有率，还开创了国美渠道的另一个生存空间。
另外，黄光裕还对整个国美进行管理结构上的调整，将高层管理人员下移，以巩固自己在渠道上的竞争优势。
对于这一点，黄光裕充满了自信。他说：“不管社会发展到哪一步，零售渠道总是必要的。
虽然消费者的购买习惯、零售业的具体业态可能会发生改变，但零售业的本质是不变的。”
这也给了不管是生产企业还是销售企业一个肯定的回答，销售渠道在很大程度上可以促进企业竞争力的形成。
而且，在长期的经营实践中，国美电器形成了独特的服务特色。国美电器先后获得北京市消费者协会授予的“售后服务信得过单位”，中国消费者协会的“诚信单位”等荣誉，2004年，国美重新整合服务理念推出“彩虹服务”，成为中国流通企业首家拥有自己独立品牌服务体系的商家。同时，国美电器在全国各地推出了精品旗舰店，以提高自己的服务档次。
现在，国美已经建立一套保证顾客满意的全过程服务管理体系，不仅仅向消费者销售种类丰富低价的商品，同时还注重销售氛围和提供情感体验，在售前、售中和售后给顾客带来意外的满足和购物的快乐，在消费者当中树立服务专家和消费行家的形象。
发展到今天，国美电器已经稳居国内电器零售领域老大的地位。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆等全国41个城市有170余家门店，10000多名员工，国内市场占有率达35%，销售额达到200多亿元。
依靠天赋、勤奋、铁腕、权谋和机遇，黄光裕造就了国美这个商业神话。他深刻理解了商业竞争的本质，以较低的价格开拓了家电销售市场，给广大消费者带来了实惠，在短短几年里打造了“国美电器”这一家喻户晓的品牌。依靠自己叫卖低价家电18年的努力，以前所未有的百亿身价置身零售这一古老而传统的商业模式。黄光裕不仅唤起了众多创业者实现富裕梦想的激情，而且重新诠释了中国零售业的无穷潜力和巨大价值。
