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第二节 万明坚，国产手机梦的“瘾君子”
万明坚简介：
出生时间1964年；
毕业院校成都电子科技大学；
学历博士。
1985年获成都电子科技大学通信电子系统及信号处理专业硕士学位；
1988年获成都电子科技大学电子及通信系统学科工学博士学位；
1991年担任深圳桑达实业股份公司工程师；
1994年担任TCL通讯设备股份有限公司副总工程师、技术开发部部长；
1997年担任TCL通讯设备股份有限公司董事副总经理、广东TCL数字信息技术研究开发中心主任；
1999年担任TCL移动通信有限公司董事总经理；
2002年担任TCL通讯设备股份有限公司董事总经理、TCL集团股份有限公司董事、TCL金能电池有限公司董事长、TCL工业研究院董事。
万明坚其人：
纯粹万明坚
万明坚之于国产手机的意义，并不亚于TCL。从某种程度上而言，万明坚已经成为了国产手机一段刻骨铭心的岁月符号，他的意义不容抹杀。
一石激起千层浪。2004年岁末，一则触目惊心的公告令业内人士久久难以平静，万明坚下课了！简简单单的六个字，含蕴了几多怜惜、几多叹惋、几多沧桑，也许还有几多庆幸。
万明坚，是一个十足的争议性人物，他的功与过、得与失、成与败交相辉映，在中国手机业甚至中国职业经理人群体的职业生涯中，绚出了一道瑰丽的彩虹。简单的“功过参半”，似乎仍难以言尽一个多姿多彩的万明坚，他并不是一个简单纯粹的人，但他人性深层的躁动因子，却又是如此纯粹而无暇。
万明坚主动而大胆，他可以为了一个看似成功渺茫的机会，拼却一生抱负，也要奋起一搏。
当别人在TCL慑于李东生的威严噤若寒蝉时，他会第一个站起来，直抒己见，即使对“喜欢在内部破口大骂的李总”他一开始也不理不睬。
万明坚很执着，有着传道士般的敬业和虔诚。他可以一年里日以继夜地上下奔波，满世界游走，只为了肩头包袱里那堆“乡长太太的手机”，他会常常迫不及待地打开大包，把手机晾晒出来，像一个超级推销员那样征询别人的意见。在遭遇管理瓶颈的时候，他会亲自北上求教第一流的管理专家，听课时，他会像一个不谙世事的小学生那样虔诚，有时他的安静常常会“让周围的人大吃一惊”。
万明坚孤傲而直率，他可以在出租车上，因与邻座意见不合而生“推开车门把他踢出去”的冲动。也许是因为太过直率，他的硬气总是让人感觉孤傲。他可以在非常隆重的TCL所有高管齐聚的答记者问的会议上，大抢与他不同行业但平起平坐同门老总的风头，说：“这个问题，我也能回答。”，丝毫不会顾及旁坐一脸的尴尬。
万明坚性情张扬，甚至张狂。他会要求经销商在“当地最高档的酒店铺上红地毯，并且夹道欢迎”，大有国家领导人出访的风范。他也会动辄让下属请3辆警车在前面鸣锣开道，然后自己在10辆“大奔”的簇拥下，堂皇于街市，在闹市中“万总万岁”的呼声中快意滑过。
主动、大胆、执着、孤傲、直率、张扬甚至张狂……一切的一切，都只是在用不同的声音表达一个共同的万明坚：个性出众，不晓圆滑。他只是一个凡人，他有着凡人一样的七情六欲，有着凡人的步履沧桑，他的起与落，只是在言述一个凡人的普通故事。他一度神话般超脱了凡人的境界，但现在，他又回归到了他的最开始。万明坚，仍然是，并且只是那个万明坚。
万明坚其事：
初战告败
一天，TCL为组织活动而在办公楼一层排演双人舞，当组织者正为双人舞的人选而犯愁时，一个人从11层径直跑下来，声称自己不仅擅长体育、唱歌，也能跳这种双人舞，请组织者下次一定记得用他。这个人就是万明坚。当时他还只是TCL通讯公司研发部的一名工程师。
相似的情形又发生在1998年。万明坚此时已是TCL通讯公司主管研发的副总经理。他认定做手机有前景，就多次主动游说李东生。当时的TCL通讯公司正处于低谷，固定电话机业务的利润非常稀薄。游说的次数多了，李东生便开始仔细考虑这件事。
1998年年底，吴邦国到广东省视察时对当时主管工业的副省长建议，像TCL这样的公司可以进军移动电话业务。这位副省长马上打电话给当时正在香港的李东生，李东生即刻从香港赶到广州。与此同时，万明坚也按李东生的指示从惠州赶到广东省政府。他们在省长办公室里谈了一个多小时，TCL集团进军手机新业务的计划就这样敲定了。
1999年春节，万明坚同李东生一起跑到意大利考察。大约半年时间后，TCL移动通信有限公司启动了，总经理即是万明坚。
1999年3月29日，万明坚带着3个人组建起来的草创班子在惠州江北租来的一间房子里开始了艰苦卓绝的创业过程。
当时，甚至包括TCL内部很多人都没有对其寄予多大期望——那时的TCL电器销售公司（彩电）正如日中天，以电脑为核心的3C产业正如火如荼，李东生率领的TCL正处于迅速的爬升过程之中。
1999年，TCL移动通信和意大利“特灵通”合作开发手机，相继借势推出9910、9920、9930系列手机，但市场反应平平。当年，TCL移动亏损了2000万元。
2000年，TCL移动通信和法国“萨基姆”合作开发9980系列，将9980作为重点产品于2000年7月推向市场。但是产品推向市场以后却出现滞销，造成产品积压。情急之下，万明坚带领队伍亲自到成都、武汉等地摔手机、比信号，通过这种方式进行市场推广。直到2001年上半年，通过外形改进以及降价等手段，9980才处理完。
草创阶段一连串的挫败，与集团内外的强大压力，嘲讽、鄙夷、中伤甚至诬蔑让万明坚有些坚持不下去了。最后在李东生的安抚、鼓励和更大资源的支持下。
万明坚终于重整旗鼓，意图再战。
走过对外合作的弯路之后，万明坚痛定思痛，经过缜密思考，开始迅速而大胆地实践自己的经营思想。2000年10月，他冲破阻力推出了自主开发的全球第一款宝石手机——TCL999D。这个产品不但以第一款国产高档手机的地位改变了外国品牌独霸国内高端市场的格局，而且让TCL手机找到了奋起一搏的支点。
一款机型的天下
一款机型，彻底改变了万明坚的命运。
当时，为突破摩托罗拉、诺基亚和爱立信联手布下的天罗地网，万明坚作出了两个非常重要的决定：第一就是把TCL手机定位为高端中的低价位手机；第二就是制定了定向追赶、重点突破的战略。万明坚的考虑是，摩托罗拉等手机的利润高达200%，只要它们牺牲一点利润，TCL连打价格战的机会都没有，因此TCL只能做高端。而要与这些国际厂商全面开战又是不现实的，TCL只能把所有的人、财、物集中于一点打击对手。
万明坚把定向追赶的目标锁定为了摩托罗拉V998机型。V998是摩托罗拉非常畅销的一款机型，TCL就以这款机型为追赶目标，推出了TCL999D机型。999D是一款非常成功的机型，它彻底引爆了TCL手机的销售，这也验证了万明坚“在中国市场上凭一个产品完全可以成功”的判断。
TCL999D的成功上市让万明坚找回了自信，他开始觉得，靠惯有的大众化路数是无法让TCL手机彻底摆脱困境的，要突围，就得寻找到一些特立独行的差异化打法。技术和质量的短期突破于国产手机并不现实，TCL能否在中国特定的市场背景下，寻求一种超越技术和质量的“洋手机式打法”的惯性思维的中国式打法呢？
他冷静下来，对当时的摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、飞利浦、三星等手机进行了仔细的分析。他看到，这些洋品牌手机大多是世界500强企业，公司资本金雄厚，并且切入中国市场的时间早，在中国市场早已积累了相当的人脉、市场资源和品牌声誉。它们的广告创意很漂亮，促销手法也是花样百出，最为强大的是他们的研发实力，他们新机型的推出时间相当快，平均每两三个月甚至一个月就有一款新机型推出，并且质量和外观相当考究，并没有因为速度提升而有丝毫的折扣。在价格档位上，他们实行高中低端全面覆盖，以全面封杀国产手机的生存空间，如摩托罗拉公司推出零售价位仅1100元左右的M3688中文双频手机，而诺基亚主力机型5110零售价也降至1300余元。国产手机生存形势相当严峻。
但与此同时，万明坚也发现，洋巨头们也有它们的致命软肋：“大户制”营销网络的交叉重叠，价格体系的混乱无序，产品在市场上的冲货频频，售后服务也没有保障，只要国产手机能够在其中找到市场空隙，就有自己的生存空间。国产手机的生存空间，是国内的手机经销商们给予的，万明坚认识到了一个关键的市场因素：经销商。要成事，必先借势，国内的经销商们无非是希望销售或代理的一个产品有足够的利润空间，货物不积压，流通速度要快，产品质量稳定，售后服务有保障，企业要有相当的实力、品牌声誉和资源。
深思熟虑之后，万明坚心中有了轻重缓急，他决心以差异化的产品打造一个人所公认的TCL品牌，在品牌的强势传播的基础上，上行高端，直接攻取洋品牌手机的老巢，让它们猝不及防，仓促防守，分散对中低端市场的注意力，然后自己再渠道下沉，在中心城市之外广布网络，抢占二三级市场的空白地带，构筑与洋品牌对垒的坚实阵地。
于是，2001年1月，全球第一款钻石手机——TCL999D诞生了，并顺利在雅宝网站上拍卖至3.8万元成交。万明坚不是凭技术和质量，而是凭借外观上的改进，闯进了国产手机不敢想像的高端洋品牌手机阵营，与洋品牌公然叫板。
宝石手机奠定了万明坚在TCL的不朽功勋。在外人看来，宝石手机只是个哗众取宠的偏门招数，万明坚以一款宝石手机睥睨群雄，是他“无心插柳”的机遇。但万明坚不这么认为，他有一套自己的哲学，他认为TCL宝石手机，蕴涵着经营的大智慧。
万明坚曾提起过他最初的假设和初衷。在设计产品时，我们会充分考虑到中国消费者的特点。对于手机外形，欧洲人不一定追求小，但他们追求实惠，而中国消费者要求外观漂亮，消费文化观念不一样。我们对中国人的消费心理要比国外企业了解得更透彻。
万明坚一直都很坚信自己的抉择，即使是在众叛亲离的最困难时刻。在宝石手机的决断上，他果断地力排众议，让TCL手机在手机群雄中得以杀出一条血路。万明坚对宝石手机笃信不疑，抱以了极大的厚望，他坚信推出的2万元的钻石手机，一定会得到消费者的接受和认同。
这款极品手机的面板上镶嵌了一颗0.5克拉的南非钻石和12颗小钻。国外品牌手机也有卖过一万五、两万多的，但是没有像在中国卖的劳力士一样，成为一种显示使用者地位和身份的象征。既然一个没有很高技术含量的手表可以成为万人争捧的极品，为什么手机就不可以呢？这个问题，万明坚私下里反问了自己很多次，最后他终于狠下心，将宝石手机推向市场。
金喜善情缘
很快，宝石手机如一匹脱缰野马，在手机高端市场上迅速叫响了自己的名声。首先进攻高端而不是从中低端突破，当时在手机业，万明坚的异举曾招致大多数人的置疑。不少人认为，现在是我们在争夺国外手机市场，在各方面实力都不领先的情况下，国产手机首先应该走中低档路线，共同扩大国产手机的市场份额。
万明坚又一次表现出了异于常人的思维逻辑。他早已一针见血地看到，洋品牌手机的核心利润不在它的中低档机，它的低档手机，已经接近亏本，不会有钱赚了。而他的高档手机呢？比如摩托罗拉998，它的边际利润很高，尤其在早期，如果我们进入这里，迫使它不得不降价，一次降二三十万台，每台降100元就降下几千万元到一个亿。我们与洋品牌争夺的是什么呢？我们争夺的是利润，他们每年拿走上百亿元人民币，我们考虑的是如何把他们拿走的这部分利润摊薄。他们的厚利被摊薄了，我们就取得了胜利。
TCL999D进入市场的使命正是如此。999D进入市场后，可以说基本上摊薄了洋手机们几千万、一个亿的利润。因为他们必须要降价，如果不降，999D一下就把他们给抵死了。这样，他们就没有那么多利润来弥补低档手机跟国产手机抢夺市场的实力，实际上反过来有助于国产手机的低档手机争夺市场的胜利。一句话，摊薄对方高端手机的利润后，随即就减低了其低档手机的竞争力，那么中低端市场上，洋手机就必然走入劣势。
“如果我们从高端手机市场切入，并不是说我们要卖高价格，而是说我们要做出与他们类似的高端技术手机，这就需要靠技术、靠脑袋、靠我们的研发力量、靠文化概念获胜。TCL999D及其系列机型就是在这种背景之下策划的”，万明坚言辞笃定。
为了让自己在高端市场上行走得更有分量，万明坚大胆地进行了品牌传播的创新。2001年7月29日，万明坚以1000万元人民币聘请国际巨星金喜善为TCL手机形象代言人，并聘请着名导演张艺谋亲自执导电视广告片的制作。
万明坚一直认为，国产手机难以被市场接受，从市场实际来看，不是由于质量、功能等原因，而是由于国产手机的品牌力与洋品牌手机还有一段距离。国产手机在成长初期难以被市场接受，很大程度在于消费者。消费者并不了解国产手机究竟好在哪儿，他们并不知道我们是完全按照国际电联的标准来做的。我们的手机一样可以到国际上有GSM网络的地方漫游，这都是通用的。从起步阶段的OEM、ODM，到我们自己研发的TCL999D，都是完全按照国际标准来做的。然而消费者并不了解手机行业的背景，也不了解我们开发手机的模式。
他认为关键是宣传和沟通的问题。
洋品牌手机每年都组织大量记者，搞一个大型活动，增强跟新闻媒介的交流。如果宣传作得到位，消费者同样也会认同和接受国产手机的。于是，从2001年8月份起，TCL手机在广州、成都、武汉、太原等地进行的9980打擂台活动，就是要通过这种面对面的较量，真实展示国产手机的实力。从这些活动的反馈来看，并不像厂家和业界认为的，以为国产手机不如洋品牌、难以被市场接受等。这个活动，与金喜善广告形成了“一空一地”的联动配合，有力促进了TCL9980的销售。
后来有人评述说，TCL手机耗巨资请一个女人在屏幕里扭动身姿笑了一笑，就花掉了1000万人民币，而且还不包括后续辅助追加的160亿韩元的市场攻势，也未免太过烧钱。果真是烧钱之举吗？万明坚不以为然。
万明坚“钦点”金喜善，是因为她值这个价钱。金喜善毕业于韩国中央大学戏剧系。除了做电视主持之外，还拍了20多部电视剧。
金喜善以姣好的面容、迷人的身材以及出色的演技征服了韩国内外的观众，并在日本、中国等国逐步走红。在韩国，“男有安在旭，女有金喜善”已成为不争的事实。在中国，金喜善随着“韩流”的大举入境更是家喻户晓，金喜善已成为很多影迷崇拜的偶像。其实，TCL就是看重金喜善活泼、健康的形象，认为她会逐渐成为实力派国际明星，这与作为实力派企业立足长远发展的成立之初，就立意做世界级移动通信企业的TCL不谋而合。
也许真实的数据更能粉碎流言。事实证明，启用金喜善后，TCL手机的季度销售额达到了104万部，这个国产手机同行们难以企及的一个量能跃升，万明坚做到了。
金钻石计划
一项更为重要的任务也同时出现在了万明坚面前，那就是迅速建立一张牢不可破的“进可攻，退可守”的网络据点。在传播上筑起了高额势能之后，万明坚迫切需要一个能够疏导势能的管道。传统的渠道建制怠慢而滞后，并且为洋品牌手机所占有，要突破，就得找出路。于是，万明坚打破了传统手机渠道的建制，按照自己的思路构筑TCL手机的江山。
万明坚重新盘点了自身的资源优势。作为国内着名的家电生产商，TCL虽然只是手机业内的“新手”，但却有着其他手机品牌望尘莫及的渠道资源和渠道操作经验，庞大的渠道资源可以使TCL手机迅速渗透市场，同时得到强大的人力支持。在家电渠道操作中的经验也可以帮助TCL更好地选择手机渠道模式，以及合理分配和保障渠道利益，得到渠道成员的支持，增强渠道推力。
在TCL手机进入市场之初，洋品牌仍然沿袭传统的“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者”这一经典营销模式，但这一模式随着市场竞争的加剧正在发生裂变，销售渠道已经进入一个网络多元化阶段。万明坚决定打破渠道的僵局，变被动为主动，创建混合型营销新模式——既投入人力、物力、资金建立全国性营销网络，又适应产品市场的变化，积极寻找全国性、地区性的代理商和包销商，两者同气连枝，互相策应，以掎角之势插入市场的每一处空白（事后，该渠道模式被其他厂商纷纷效仿，如今已经成为国产手机赖以成事的“利器”）。
“得渠道者得天下”，但是对于企业而言，要想真正得到“渠道”并不是件容易的事。由于中国国情的特殊性和复杂性，国内手机经销商大多还很弱小，而且分布极散，缺乏统一协作的精神，稍微大点的经销商又“寄生”于洋品牌身上。因此，如何取得经销商长期信任、共同发展，就成为国产手机通过渠道制胜的关键。
万明坚想在前头，先行一步，号召成立金钻伙伴俱乐部，实施“金钻石计划”。金钻石计划旨在通过鼓励经销商销售，在市场中达到一定量的规模，从而进一步获得TCL销售优惠政策和市场资金支持。终端的金钻伙伴俱乐部，由TCL的四大销售区域分别给予直接支持，以便于信息共享形成多渠道沟通，提高成员的忠诚度，增强渠道抗风险能力，TCL公司的整体渠道也获得了由大城市市场向县、市级市场全面下沉的机会，两方形成了全面伙伴关系。借助于这样的战略合作型组织，TCL手机得以完全实现自己在渠道内“合纵连横、深度分销”的思想。
应该说，TCL金钻伙伴俱乐部的建立，使客情关系在沟通方面有了一个质的飞跃，吸引了一大批同TCL公司志同道合的经营伙伴，并组成了一只紧密围绕在公司周围和公司荣辱与共的经销商队伍。这支经销商队伍与TCL移动通信事业目标一致、利益一致，共同经营TCL手机市场，共同分享成果。作为一个拥有具备几十亿赢利能力的企业来说，拥有这样强势的渠道模式，实在是一种必然的结果，同时更是该企业的幸事！
该政策一出台，就吸引了包括松林通信、环亿通、江波移动通信、迪信通移动通信等国内诸多移动手机经销商的加盟。如今，金钻伙伴俱乐部已经拥有近百家全国及省级经销商和1000多家地市级经销商。这种渠道同盟组织，不仅有助于变传统的、以契约为主的松散型关系为战略伙伴型的长期关系，提高渠道成员忠诚度，更有助于增强渠道的抗风险能力和竞争能力，达到多方共赢的目的。从企业的角度来说，一旦稳定了庞大的市场资源，也就占据了市场主动权和优势。正是借助他们的营销网络，TCL手机才能将自己的产品以最快的速度摆上中国区域的各个市场。
正是从这个角度出发，业内有人士评价：“金钻伙伴俱乐部”拯救了整个TCL手机！
然而，要让经销商对自己死心塌地，并不是一件容易的事情，说白了经销商选择厂商的标准仍然是“有奶便是娘”，没有足够的利润空间，他们是不会跟随的。万明坚深谙内里的玄机。为了让金钻石计划真正得到经销商的支持，实现经销渠道的互动，产生连锁效应，TCL决定将更多的利润让给经销商。
2001年，TCL对整体销售网络进行了重新划分，TCL移动通信集团下辖7个分公司，各分公司管辖周边代表处。总公司在生产基地完全以生产成本价格向分公司供货，分公司可以向总公司提出提货申请，然后提货。各经销商以同样的方式向分公司或分销商提货，全方位的经济关系使TCL手机的整体渠道体制向机动型薄渠道靠拢。
根据这种分销方式，TCL生产基地向分公司供货保持3%左右的收益，而把更多利润让位于终端，使经销商对市场起到重要的带动作用，从而把握消费群体的整体倾向。
2002年底，TCL新推出一项“销一部手机奖100元”的政策，该政策一出就出现了经销商蜂拥包销TCL手机的景象。随后的调价补差（厂家统一调低价格，给经销商补足差额货款）更是让各个经销商吃足了定心丸。有消息称，仅在2001年，中邮普泰的TCL手机销售额就达到20亿元，利润过亿元，当时的主要问题是产能不足，市场需求竟然超过供给30%！
强势传播、混合型网络和战略到位，彻底夯实了TCL手机在业内的地位，万明坚也因此在手机业内一言九鼎。
枭雄离去
天有不测风云。万明坚在经历了2002、2003仅仅两年的风光后，又开始面临着新的挑战。2003年末开始，洋手机在懵懂中接受了国产手机的轮番炮轰后，终于醒过神来，开始对国产手机从传播和渠道，甚至战略上进行疯狂反扑，国产手机集体失语，即便是万明坚领导的TCL也未能幸免。
国内市场上的手机消费热点开始转向，人们浮躁的感官刺激渐趋于理性，机型不再成为人们购买的首选，折叠式和直板式也难以左右人们的购买决策，人们的价值天平，又重新回到了“技术和质量”上，洋手机们一贯践行的准则，经过了市场寒冬的考验后，终于得到了市场的承认和追捧。
国产手机2003年半壁江山的辉煌很快就烟消云散了。万明坚在手机产业的冬天来临时，接受了市场最为沉痛的打击。TCL手机业务全面下滑，业绩惨不忍睹。TCL是国产手机阵营里与洋手机靠得最近的，它渠道网络的根基就在国内的二三级市场，当洋品牌反扑时，首当其冲的自然是TCL手机，并且相比波导，TCL手机的国际化之途显然稍逊一筹。国际市场不敢奢望，国内市场又损兵折将，万明坚的日子自然就不太好过了。
但是，就是在内外重重的危机中，万明坚仍然斗志昂扬。2004年，TCL集团与汤姆逊成立合资的TTE，几乎与此同时，万明坚一手促成了TCL移动与阿尔卡特的联姻。这桩看似完美的婚姻却成为了万明坚时代最大的争议点。万明坚一直认为，TCL手机通过与其联姻，能够共享它的品牌和渠道资源，最关键的是，阿尔卡特的手机技术，包括3G，也将为TCL俘获。
而世事难料，TCL并没有拿到3G技术，因为阿尔卡特的3G技术基本掌握在另一家合资公司富士通阿尔卡特手里。并且有分析师表示：TCL与阿尔卡特的合资不过是两家出资成立了一家新公司，不会对两家原有的股权产生影响，在5年的合作时间里，TCL不过是拿下了阿尔卡特巨亏的手机业务和阿尔卡特品牌的使用权，但是TCL移动和阿尔卡特的移动通信业务依然各自存在，并且形成相互竞争。
万明坚的如意算盘一一落空。也许命该如此，要万明坚再来一次，他还是会这样选择，他是一个要强不服输的人，他不会轻易妥协于暂时的困难，一旦他认定一个目标，他会不惜一切，即使现实困难重重。“赌性”，是他人格里的真实基因。
与此同时，TCL手机的业绩也是一日不如一日。
自从2002年赚得12亿元利润攀上顶峰后，TCL通讯的手机业务开始步入“高台跳水”阶段，2003年底其净利润为5.52亿港币，到2004年9月30日，TCL通讯净利润为2.74亿，第三季度出现了2800万港币的亏损。
2004年4月份收购阿尔卡特建立了合资公司后，合资公司第三季度的亏损为6300万港币。在TCL通讯收购阿尔卡特后，资金链一度极度紧张，一向靠打“广告战”过日子的TCL移动通讯，竟然在收购后，暂停了3个月各地分公司的广告费用，总部直接发布的广告也是少得可怜。
实际上，从财务报告上可以看出，截至2004年9月底，TCL通讯的存货已达到10.6亿港币，和2003年底相比增加了3亿元港币，应收款为14.5亿港币，比2003年底增加了10.6亿，存货和应收款占用了公司大量资金，合计达到13.6亿。与此相对应的是公司的短期负债大幅增加。
据统计，和2003年底相比，TCL通讯9月份的短期负债总计增加了19亿元。
尽管如此，万明坚仍坚信，再过三五年，TCL手机雄起还有机会。这是他自己给自己的机会，但TCL集团的李东生，已经不想再给他机会了。
2004年12月19日，TCL移动发布了一个有关公司管理层变动的“爆炸性”公告：
万明坚卸职！
TCL集团对外的解释是，万明坚“肺部不好”。但随之TCL发布的第三季度财务报表说明了一切，财报显示：11月份TCL于中国市场的销量较去年同月下跌约58%，第四季度业绩将继续亏损。10天后，李东生首次对万明坚的下课一事表态，同时也大篇幅地提到了TCL移动业绩的下滑，为万的下课提供了一个来自集团最权威的注脚。
一度辉煌的万明坚时代，就此谢幕。
对中国营销的影响和贡献：
谁将成为“万明坚”？
万明坚是国产手机崛起时代最强烈的音符，他所开创的模式拉开了国产手机2003年半壁江山骄人盛世的序幕。尽管今天，万明坚已怆然离去，但他强悍的背影和鹰隼般的眼神，却永远铭刻在了国产手机记忆的最深处。
万明坚依依不舍地作别了一个枭雄的时代。他离开了，带着满腔的壮志未酬，带着悲哀的无可奈何和一个渐行褪色的梦想，这个梦想，曾经鼓舞了一代人。
曾经在新浪聊天室里，万明坚兴致勃勃地对主持人说，国产手机目前的困难不是一两年可以解决的，三五年后，我相信我能带领TCL移动，甚至整个国产手机业再度崛起。万明坚等不到那个时候了，刚刚走过的三五年，万明坚是一个血气方刚的真英雄，也许三五年后，万明坚仍然是一条铁骨铮铮的好汉，但行将面对的三五年，将绝不会属于万明坚。万明坚属于过去，或许也属于未来，但他不属于现在。
李东生说，一个阶段有一个阶段的适应性战略，当旧战略阻碍了形势的发展却仍不知悔改时，无论它曾经多么成功，都应视同肿瘤一样，忍痛割除。于是，万明坚被李东生，或者说TCL通讯，或者说整个国产手机业忍痛“割除”掉了。
万明坚产生过坚强的影响，并引领过一个时代。当洋品牌手机一统天下时，他看到了洋手机在渠道上的致命弱点，认识到了国产手机的优势，并找准了一条突破口。万明坚习惯于强调“战略和系统”，他对TCL手机一个阶段的所有战术规划，都散发着浓郁的“战略之美”。当所有的国产手机同行以自己的成本优势直攻中低端市场，屡战屡败却仍然屡败屡战时，万明坚看到了问题的最关键点。
万明坚异于常人地选择了一条不为别人所理解的“曲线救国”和“围魏救赵”的道路。他认识到，国产手机之所以在中低端市场死攻不下，是因为洋品牌拼却利润从中作梗，而他们的利润来源，即是国产手机闻之胆寒的中高端市场，因而，国产手机要占领中低端市场，必须反向从中高端市场突破，打乱洋手机阵脚，然后趁乱起事。
于是，他突破了传统高端“技术和质量”的游戏规则，从外形入手，开发出了全球第一款宝石手机，不以功能而以情感利益来突显TCL手机的高端价值。同时，他强势启动全国范围内的大小媒体，展开了一场密不透风的宣传攻势，其间的金喜善广告和高尔夫巡回赛，只是万明坚传播网里面的一个小插曲。紧接着，他将TCL集团整个的物流、资金流和信息流资源嫁接在TCL手机上，跳出洋手机重重把守的重兵之地，抢占正在崛起的利润更为丰厚的二三线新市场，其间的渠道下沉、金钻经销商俱乐部等便成了万明坚战略的一些小注脚。
TCL移动的黑马冲击，将洋手机们的中国战略彻底击溃了。洋手机们一时慌了手脚，高端不保，低端市场乱作一团，国产手机同行趁势而起，模仿TCL的渠道和传播模式大做文章，短短两年时间，洋手机便在懵懵懂懂中丢掉了半壁江山。国产手机“全国山河一片红”的时候，万明坚因此而成为了国产手机的精神领袖。
风流总被雨打风吹去。3年过后，国内市场的手机消费在喧嚣中迅速催熟，外型的投机取巧不再是首选，消费者的偏好重新回归到了“技术和质量”，彩屏、拍照、WAP手机成了市场的新宠，国产手机在新一轮赛跑中落后了。落后的不仅仅只是“技术和质量”，国产手机一贯的市场优势——渠道，也开始慢慢“失聪”，洋品牌手机调整中国的决策构架，将渠道也下沉下沉再下沉，它们下沉的双脚，已直接踏在了国产手机的身上。步入2004年后，国产手机已全线失守了，洋手机乘胜追击，国产手机溃不成军，市场也随之一泻千里。
TCL手机只是万千败军其中的一个，只不过他块头够大，在洋品牌势不可挡的冲击中，也“最受伤”。国产手机在短暂的半年时间里，就输掉了耗时两三年辛苦积攒的所有“筹码”，面对着一个新的国产手机“失语时代”，试问国产手机是否还有奋起再战的勇气？
个性张扬的万明坚当时第一个站出来，大声地吼道：“有！给我三五年！”。但很可惜，不是李东生没有给他机会，是他自己没有给自己机会。因为他应对行将到来的三五年的方略，仍然是旧有战略的延续。在市场全线溃退的时候，他没有想到适应市场气候的战略收缩，反而一意孤行大势铺张，他在市场策略上没有突破性进展，却仍然坚持最尖端研发上的强行突破，不知道在适当时机的适当妥协。
时至今日，万明坚高举高打的传播手法、混合型渠道网络和二三级市场的征伐，已经消失在了那个曾经的万明坚时代。万明坚走了，走得确实很无奈，不是他没有能力，他卓越的经营才能和战略智慧有目共睹，他是输给了一个时代，输给了一个行业，他是一个中国制造业的受害者。纵使他是松下幸之助再世，他也难以承担一个行业历史痼疾的救赎。
国产手机业的命运，只是中国制造业的一个缩影。技术研发力量的薄弱、质量意识和管理系统的缺乏，使得中国制造业长期积弱成疾。国产手机凭营销传播和渠道的创新在市场上所取得的辉煌，仅仅只是一夜昙花，国产手机，或者说中国制造业，要在根本上摆脱受制于人的被动局面，惟有研发。然而现实总是很残酷，时间和经验在关键时候总会成为致命杀手锏，研发和质量的提升并非穷数年之力可以一蹴而就的，发达国家的技术实力，靠的是几十年来全球最优秀人才的技术积累。中国在全球化竞争中，已经丧失了先机，那么，一向擅长后发制人的中国，又将何以继起？
中国人的答案是，以市场来阻击技术，以市场来换技术，中国人想打“时间差”和“地域差”，而差值的求解，仍然需要寄希望于营销。也许，营销能力仍然是未来相当长一段时间内，中国制造业以弱胜强的战略核心，营销的终极是为了实现技术过渡，既然是过渡，就会有阶段性妥协，不知道妥协，就注定出局。
于是，万明坚出局了，理所应当。只是仍然在水深火热中挣扎的国产手机业，在仍需要用营销求解破局的规则下，谁又将成为新的“万明坚”？
出生时间1964年；
毕业院校成都电子科技大学；
学历博士。
1985年获成都电子科技大学通信电子系统及信号处理专业硕士学位；
1988年获成都电子科技大学电子及通信系统学科工学博士学位；
1991年担任深圳桑达实业股份公司工程师；
1994年担任TCL通讯设备股份有限公司副总工程师、技术开发部部长；
1997年担任TCL通讯设备股份有限公司董事副总经理、广东TCL数字信息技术研究开发中心主任；
1999年担任TCL移动通信有限公司董事总经理；
2002年担任TCL通讯设备股份有限公司董事总经理、TCL集团股份有限公司董事、TCL金能电池有限公司董事长、TCL工业研究院董事。
万明坚其人：
纯粹万明坚
万明坚之于国产手机的意义，并不亚于TCL。从某种程度上而言，万明坚已经成为了国产手机一段刻骨铭心的岁月符号，他的意义不容抹杀。
一石激起千层浪。2004年岁末，一则触目惊心的公告令业内人士久久难以平静，万明坚下课了！简简单单的六个字，含蕴了几多怜惜、几多叹惋、几多沧桑，也许还有几多庆幸。
万明坚，是一个十足的争议性人物，他的功与过、得与失、成与败交相辉映，在中国手机业甚至中国职业经理人群体的职业生涯中，绚出了一道瑰丽的彩虹。简单的“功过参半”，似乎仍难以言尽一个多姿多彩的万明坚，他并不是一个简单纯粹的人，但他人性深层的躁动因子，却又是如此纯粹而无暇。
万明坚主动而大胆，他可以为了一个看似成功渺茫的机会，拼却一生抱负，也要奋起一搏。
当别人在TCL慑于李东生的威严噤若寒蝉时，他会第一个站起来，直抒己见，即使对“喜欢在内部破口大骂的李总”他一开始也不理不睬。
万明坚很执着，有着传道士般的敬业和虔诚。他可以一年里日以继夜地上下奔波，满世界游走，只为了肩头包袱里那堆“乡长太太的手机”，他会常常迫不及待地打开大包，把手机晾晒出来，像一个超级推销员那样征询别人的意见。在遭遇管理瓶颈的时候，他会亲自北上求教第一流的管理专家，听课时，他会像一个不谙世事的小学生那样虔诚，有时他的安静常常会“让周围的人大吃一惊”。
万明坚孤傲而直率，他可以在出租车上，因与邻座意见不合而生“推开车门把他踢出去”的冲动。也许是因为太过直率，他的硬气总是让人感觉孤傲。他可以在非常隆重的TCL所有高管齐聚的答记者问的会议上，大抢与他不同行业但平起平坐同门老总的风头，说：“这个问题，我也能回答。”，丝毫不会顾及旁坐一脸的尴尬。
万明坚性情张扬，甚至张狂。他会要求经销商在“当地最高档的酒店铺上红地毯，并且夹道欢迎”，大有国家领导人出访的风范。他也会动辄让下属请3辆警车在前面鸣锣开道，然后自己在10辆“大奔”的簇拥下，堂皇于街市，在闹市中“万总万岁”的呼声中快意滑过。
主动、大胆、执着、孤傲、直率、张扬甚至张狂……一切的一切，都只是在用不同的声音表达一个共同的万明坚：个性出众，不晓圆滑。他只是一个凡人，他有着凡人一样的七情六欲，有着凡人的步履沧桑，他的起与落，只是在言述一个凡人的普通故事。他一度神话般超脱了凡人的境界，但现在，他又回归到了他的最开始。万明坚，仍然是，并且只是那个万明坚。
万明坚其事：
初战告败
一天，TCL为组织活动而在办公楼一层排演双人舞，当组织者正为双人舞的人选而犯愁时，一个人从11层径直跑下来，声称自己不仅擅长体育、唱歌，也能跳这种双人舞，请组织者下次一定记得用他。这个人就是万明坚。当时他还只是TCL通讯公司研发部的一名工程师。
相似的情形又发生在1998年。万明坚此时已是TCL通讯公司主管研发的副总经理。他认定做手机有前景，就多次主动游说李东生。当时的TCL通讯公司正处于低谷，固定电话机业务的利润非常稀薄。游说的次数多了，李东生便开始仔细考虑这件事。
1998年年底，吴邦国到广东省视察时对当时主管工业的副省长建议，像TCL这样的公司可以进军移动电话业务。这位副省长马上打电话给当时正在香港的李东生，李东生即刻从香港赶到广州。与此同时，万明坚也按李东生的指示从惠州赶到广东省政府。他们在省长办公室里谈了一个多小时，TCL集团进军手机新业务的计划就这样敲定了。
1999年春节，万明坚同李东生一起跑到意大利考察。大约半年时间后，TCL移动通信有限公司启动了，总经理即是万明坚。
1999年3月29日，万明坚带着3个人组建起来的草创班子在惠州江北租来的一间房子里开始了艰苦卓绝的创业过程。
当时，甚至包括TCL内部很多人都没有对其寄予多大期望——那时的TCL电器销售公司（彩电）正如日中天，以电脑为核心的3C产业正如火如荼，李东生率领的TCL正处于迅速的爬升过程之中。
1999年，TCL移动通信和意大利“特灵通”合作开发手机，相继借势推出9910、9920、9930系列手机，但市场反应平平。当年，TCL移动亏损了2000万元。
2000年，TCL移动通信和法国“萨基姆”合作开发9980系列，将9980作为重点产品于2000年7月推向市场。但是产品推向市场以后却出现滞销，造成产品积压。情急之下，万明坚带领队伍亲自到成都、武汉等地摔手机、比信号，通过这种方式进行市场推广。直到2001年上半年，通过外形改进以及降价等手段，9980才处理完。
草创阶段一连串的挫败，与集团内外的强大压力，嘲讽、鄙夷、中伤甚至诬蔑让万明坚有些坚持不下去了。最后在李东生的安抚、鼓励和更大资源的支持下。
万明坚终于重整旗鼓，意图再战。
走过对外合作的弯路之后，万明坚痛定思痛，经过缜密思考，开始迅速而大胆地实践自己的经营思想。2000年10月，他冲破阻力推出了自主开发的全球第一款宝石手机——TCL999D。这个产品不但以第一款国产高档手机的地位改变了外国品牌独霸国内高端市场的格局，而且让TCL手机找到了奋起一搏的支点。
一款机型的天下
一款机型，彻底改变了万明坚的命运。
当时，为突破摩托罗拉、诺基亚和爱立信联手布下的天罗地网，万明坚作出了两个非常重要的决定：第一就是把TCL手机定位为高端中的低价位手机；第二就是制定了定向追赶、重点突破的战略。万明坚的考虑是，摩托罗拉等手机的利润高达200%，只要它们牺牲一点利润，TCL连打价格战的机会都没有，因此TCL只能做高端。而要与这些国际厂商全面开战又是不现实的，TCL只能把所有的人、财、物集中于一点打击对手。
万明坚把定向追赶的目标锁定为了摩托罗拉V998机型。V998是摩托罗拉非常畅销的一款机型，TCL就以这款机型为追赶目标，推出了TCL999D机型。999D是一款非常成功的机型，它彻底引爆了TCL手机的销售，这也验证了万明坚“在中国市场上凭一个产品完全可以成功”的判断。
TCL999D的成功上市让万明坚找回了自信，他开始觉得，靠惯有的大众化路数是无法让TCL手机彻底摆脱困境的，要突围，就得寻找到一些特立独行的差异化打法。技术和质量的短期突破于国产手机并不现实，TCL能否在中国特定的市场背景下，寻求一种超越技术和质量的“洋手机式打法”的惯性思维的中国式打法呢？
他冷静下来，对当时的摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、飞利浦、三星等手机进行了仔细的分析。他看到，这些洋品牌手机大多是世界500强企业，公司资本金雄厚，并且切入中国市场的时间早，在中国市场早已积累了相当的人脉、市场资源和品牌声誉。它们的广告创意很漂亮，促销手法也是花样百出，最为强大的是他们的研发实力，他们新机型的推出时间相当快，平均每两三个月甚至一个月就有一款新机型推出，并且质量和外观相当考究，并没有因为速度提升而有丝毫的折扣。在价格档位上，他们实行高中低端全面覆盖，以全面封杀国产手机的生存空间，如摩托罗拉公司推出零售价位仅1100元左右的M3688中文双频手机，而诺基亚主力机型5110零售价也降至1300余元。国产手机生存形势相当严峻。
但与此同时，万明坚也发现，洋巨头们也有它们的致命软肋：“大户制”营销网络的交叉重叠，价格体系的混乱无序，产品在市场上的冲货频频，售后服务也没有保障，只要国产手机能够在其中找到市场空隙，就有自己的生存空间。国产手机的生存空间，是国内的手机经销商们给予的，万明坚认识到了一个关键的市场因素：经销商。要成事，必先借势，国内的经销商们无非是希望销售或代理的一个产品有足够的利润空间，货物不积压，流通速度要快，产品质量稳定，售后服务有保障，企业要有相当的实力、品牌声誉和资源。
深思熟虑之后，万明坚心中有了轻重缓急，他决心以差异化的产品打造一个人所公认的TCL品牌，在品牌的强势传播的基础上，上行高端，直接攻取洋品牌手机的老巢，让它们猝不及防，仓促防守，分散对中低端市场的注意力，然后自己再渠道下沉，在中心城市之外广布网络，抢占二三级市场的空白地带，构筑与洋品牌对垒的坚实阵地。
于是，2001年1月，全球第一款钻石手机——TCL999D诞生了，并顺利在雅宝网站上拍卖至3.8万元成交。万明坚不是凭技术和质量，而是凭借外观上的改进，闯进了国产手机不敢想像的高端洋品牌手机阵营，与洋品牌公然叫板。
宝石手机奠定了万明坚在TCL的不朽功勋。在外人看来，宝石手机只是个哗众取宠的偏门招数，万明坚以一款宝石手机睥睨群雄，是他“无心插柳”的机遇。但万明坚不这么认为，他有一套自己的哲学，他认为TCL宝石手机，蕴涵着经营的大智慧。
万明坚曾提起过他最初的假设和初衷。在设计产品时，我们会充分考虑到中国消费者的特点。对于手机外形，欧洲人不一定追求小，但他们追求实惠，而中国消费者要求外观漂亮，消费文化观念不一样。我们对中国人的消费心理要比国外企业了解得更透彻。
万明坚一直都很坚信自己的抉择，即使是在众叛亲离的最困难时刻。在宝石手机的决断上，他果断地力排众议，让TCL手机在手机群雄中得以杀出一条血路。万明坚对宝石手机笃信不疑，抱以了极大的厚望，他坚信推出的2万元的钻石手机，一定会得到消费者的接受和认同。
这款极品手机的面板上镶嵌了一颗0.5克拉的南非钻石和12颗小钻。国外品牌手机也有卖过一万五、两万多的，但是没有像在中国卖的劳力士一样，成为一种显示使用者地位和身份的象征。既然一个没有很高技术含量的手表可以成为万人争捧的极品，为什么手机就不可以呢？这个问题，万明坚私下里反问了自己很多次，最后他终于狠下心，将宝石手机推向市场。
金喜善情缘
很快，宝石手机如一匹脱缰野马，在手机高端市场上迅速叫响了自己的名声。首先进攻高端而不是从中低端突破，当时在手机业，万明坚的异举曾招致大多数人的置疑。不少人认为，现在是我们在争夺国外手机市场，在各方面实力都不领先的情况下，国产手机首先应该走中低档路线，共同扩大国产手机的市场份额。
万明坚又一次表现出了异于常人的思维逻辑。他早已一针见血地看到，洋品牌手机的核心利润不在它的中低档机，它的低档手机，已经接近亏本，不会有钱赚了。而他的高档手机呢？比如摩托罗拉998，它的边际利润很高，尤其在早期，如果我们进入这里，迫使它不得不降价，一次降二三十万台，每台降100元就降下几千万元到一个亿。我们与洋品牌争夺的是什么呢？我们争夺的是利润，他们每年拿走上百亿元人民币，我们考虑的是如何把他们拿走的这部分利润摊薄。他们的厚利被摊薄了，我们就取得了胜利。
TCL999D进入市场的使命正是如此。999D进入市场后，可以说基本上摊薄了洋手机们几千万、一个亿的利润。因为他们必须要降价，如果不降，999D一下就把他们给抵死了。这样，他们就没有那么多利润来弥补低档手机跟国产手机抢夺市场的实力，实际上反过来有助于国产手机的低档手机争夺市场的胜利。一句话，摊薄对方高端手机的利润后，随即就减低了其低档手机的竞争力，那么中低端市场上，洋手机就必然走入劣势。
“如果我们从高端手机市场切入，并不是说我们要卖高价格，而是说我们要做出与他们类似的高端技术手机，这就需要靠技术、靠脑袋、靠我们的研发力量、靠文化概念获胜。TCL999D及其系列机型就是在这种背景之下策划的”，万明坚言辞笃定。
为了让自己在高端市场上行走得更有分量，万明坚大胆地进行了品牌传播的创新。2001年7月29日，万明坚以1000万元人民币聘请国际巨星金喜善为TCL手机形象代言人，并聘请着名导演张艺谋亲自执导电视广告片的制作。
万明坚一直认为，国产手机难以被市场接受，从市场实际来看，不是由于质量、功能等原因，而是由于国产手机的品牌力与洋品牌手机还有一段距离。国产手机在成长初期难以被市场接受，很大程度在于消费者。消费者并不了解国产手机究竟好在哪儿，他们并不知道我们是完全按照国际电联的标准来做的。我们的手机一样可以到国际上有GSM网络的地方漫游，这都是通用的。从起步阶段的OEM、ODM，到我们自己研发的TCL999D，都是完全按照国际标准来做的。然而消费者并不了解手机行业的背景，也不了解我们开发手机的模式。
他认为关键是宣传和沟通的问题。
洋品牌手机每年都组织大量记者，搞一个大型活动，增强跟新闻媒介的交流。如果宣传作得到位，消费者同样也会认同和接受国产手机的。于是，从2001年8月份起，TCL手机在广州、成都、武汉、太原等地进行的9980打擂台活动，就是要通过这种面对面的较量，真实展示国产手机的实力。从这些活动的反馈来看，并不像厂家和业界认为的，以为国产手机不如洋品牌、难以被市场接受等。这个活动，与金喜善广告形成了“一空一地”的联动配合，有力促进了TCL9980的销售。
后来有人评述说，TCL手机耗巨资请一个女人在屏幕里扭动身姿笑了一笑，就花掉了1000万人民币，而且还不包括后续辅助追加的160亿韩元的市场攻势，也未免太过烧钱。果真是烧钱之举吗？万明坚不以为然。
万明坚“钦点”金喜善，是因为她值这个价钱。金喜善毕业于韩国中央大学戏剧系。除了做电视主持之外，还拍了20多部电视剧。
金喜善以姣好的面容、迷人的身材以及出色的演技征服了韩国内外的观众，并在日本、中国等国逐步走红。在韩国，“男有安在旭，女有金喜善”已成为不争的事实。在中国，金喜善随着“韩流”的大举入境更是家喻户晓，金喜善已成为很多影迷崇拜的偶像。其实，TCL就是看重金喜善活泼、健康的形象，认为她会逐渐成为实力派国际明星，这与作为实力派企业立足长远发展的成立之初，就立意做世界级移动通信企业的TCL不谋而合。
也许真实的数据更能粉碎流言。事实证明，启用金喜善后，TCL手机的季度销售额达到了104万部，这个国产手机同行们难以企及的一个量能跃升，万明坚做到了。
金钻石计划
一项更为重要的任务也同时出现在了万明坚面前，那就是迅速建立一张牢不可破的“进可攻，退可守”的网络据点。在传播上筑起了高额势能之后，万明坚迫切需要一个能够疏导势能的管道。传统的渠道建制怠慢而滞后，并且为洋品牌手机所占有，要突破，就得找出路。于是，万明坚打破了传统手机渠道的建制，按照自己的思路构筑TCL手机的江山。
万明坚重新盘点了自身的资源优势。作为国内着名的家电生产商，TCL虽然只是手机业内的“新手”，但却有着其他手机品牌望尘莫及的渠道资源和渠道操作经验，庞大的渠道资源可以使TCL手机迅速渗透市场，同时得到强大的人力支持。在家电渠道操作中的经验也可以帮助TCL更好地选择手机渠道模式，以及合理分配和保障渠道利益，得到渠道成员的支持，增强渠道推力。
在TCL手机进入市场之初，洋品牌仍然沿袭传统的“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者”这一经典营销模式，但这一模式随着市场竞争的加剧正在发生裂变，销售渠道已经进入一个网络多元化阶段。万明坚决定打破渠道的僵局，变被动为主动，创建混合型营销新模式——既投入人力、物力、资金建立全国性营销网络，又适应产品市场的变化，积极寻找全国性、地区性的代理商和包销商，两者同气连枝，互相策应，以掎角之势插入市场的每一处空白（事后，该渠道模式被其他厂商纷纷效仿，如今已经成为国产手机赖以成事的“利器”）。
“得渠道者得天下”，但是对于企业而言，要想真正得到“渠道”并不是件容易的事。由于中国国情的特殊性和复杂性，国内手机经销商大多还很弱小，而且分布极散，缺乏统一协作的精神，稍微大点的经销商又“寄生”于洋品牌身上。因此，如何取得经销商长期信任、共同发展，就成为国产手机通过渠道制胜的关键。
万明坚想在前头，先行一步，号召成立金钻伙伴俱乐部，实施“金钻石计划”。金钻石计划旨在通过鼓励经销商销售，在市场中达到一定量的规模，从而进一步获得TCL销售优惠政策和市场资金支持。终端的金钻伙伴俱乐部，由TCL的四大销售区域分别给予直接支持，以便于信息共享形成多渠道沟通，提高成员的忠诚度，增强渠道抗风险能力，TCL公司的整体渠道也获得了由大城市市场向县、市级市场全面下沉的机会，两方形成了全面伙伴关系。借助于这样的战略合作型组织，TCL手机得以完全实现自己在渠道内“合纵连横、深度分销”的思想。
应该说，TCL金钻伙伴俱乐部的建立，使客情关系在沟通方面有了一个质的飞跃，吸引了一大批同TCL公司志同道合的经营伙伴，并组成了一只紧密围绕在公司周围和公司荣辱与共的经销商队伍。这支经销商队伍与TCL移动通信事业目标一致、利益一致，共同经营TCL手机市场，共同分享成果。作为一个拥有具备几十亿赢利能力的企业来说，拥有这样强势的渠道模式，实在是一种必然的结果，同时更是该企业的幸事！
该政策一出台，就吸引了包括松林通信、环亿通、江波移动通信、迪信通移动通信等国内诸多移动手机经销商的加盟。如今，金钻伙伴俱乐部已经拥有近百家全国及省级经销商和1000多家地市级经销商。这种渠道同盟组织，不仅有助于变传统的、以契约为主的松散型关系为战略伙伴型的长期关系，提高渠道成员忠诚度，更有助于增强渠道的抗风险能力和竞争能力，达到多方共赢的目的。从企业的角度来说，一旦稳定了庞大的市场资源，也就占据了市场主动权和优势。正是借助他们的营销网络，TCL手机才能将自己的产品以最快的速度摆上中国区域的各个市场。
正是从这个角度出发，业内有人士评价：“金钻伙伴俱乐部”拯救了整个TCL手机！
然而，要让经销商对自己死心塌地，并不是一件容易的事情，说白了经销商选择厂商的标准仍然是“有奶便是娘”，没有足够的利润空间，他们是不会跟随的。万明坚深谙内里的玄机。为了让金钻石计划真正得到经销商的支持，实现经销渠道的互动，产生连锁效应，TCL决定将更多的利润让给经销商。
2001年，TCL对整体销售网络进行了重新划分，TCL移动通信集团下辖7个分公司，各分公司管辖周边代表处。总公司在生产基地完全以生产成本价格向分公司供货，分公司可以向总公司提出提货申请，然后提货。各经销商以同样的方式向分公司或分销商提货，全方位的经济关系使TCL手机的整体渠道体制向机动型薄渠道靠拢。
根据这种分销方式，TCL生产基地向分公司供货保持3%左右的收益，而把更多利润让位于终端，使经销商对市场起到重要的带动作用，从而把握消费群体的整体倾向。
2002年底，TCL新推出一项“销一部手机奖100元”的政策，该政策一出就出现了经销商蜂拥包销TCL手机的景象。随后的调价补差（厂家统一调低价格，给经销商补足差额货款）更是让各个经销商吃足了定心丸。有消息称，仅在2001年，中邮普泰的TCL手机销售额就达到20亿元，利润过亿元，当时的主要问题是产能不足，市场需求竟然超过供给30%！
强势传播、混合型网络和战略到位，彻底夯实了TCL手机在业内的地位，万明坚也因此在手机业内一言九鼎。
枭雄离去
天有不测风云。万明坚在经历了2002、2003仅仅两年的风光后，又开始面临着新的挑战。2003年末开始，洋手机在懵懂中接受了国产手机的轮番炮轰后，终于醒过神来，开始对国产手机从传播和渠道，甚至战略上进行疯狂反扑，国产手机集体失语，即便是万明坚领导的TCL也未能幸免。
国内市场上的手机消费热点开始转向，人们浮躁的感官刺激渐趋于理性，机型不再成为人们购买的首选，折叠式和直板式也难以左右人们的购买决策，人们的价值天平，又重新回到了“技术和质量”上，洋手机们一贯践行的准则，经过了市场寒冬的考验后，终于得到了市场的承认和追捧。
国产手机2003年半壁江山的辉煌很快就烟消云散了。万明坚在手机产业的冬天来临时，接受了市场最为沉痛的打击。TCL手机业务全面下滑，业绩惨不忍睹。TCL是国产手机阵营里与洋手机靠得最近的，它渠道网络的根基就在国内的二三级市场，当洋品牌反扑时，首当其冲的自然是TCL手机，并且相比波导，TCL手机的国际化之途显然稍逊一筹。国际市场不敢奢望，国内市场又损兵折将，万明坚的日子自然就不太好过了。
但是，就是在内外重重的危机中，万明坚仍然斗志昂扬。2004年，TCL集团与汤姆逊成立合资的TTE，几乎与此同时，万明坚一手促成了TCL移动与阿尔卡特的联姻。这桩看似完美的婚姻却成为了万明坚时代最大的争议点。万明坚一直认为，TCL手机通过与其联姻，能够共享它的品牌和渠道资源，最关键的是，阿尔卡特的手机技术，包括3G，也将为TCL俘获。
而世事难料，TCL并没有拿到3G技术，因为阿尔卡特的3G技术基本掌握在另一家合资公司富士通阿尔卡特手里。并且有分析师表示：TCL与阿尔卡特的合资不过是两家出资成立了一家新公司，不会对两家原有的股权产生影响，在5年的合作时间里，TCL不过是拿下了阿尔卡特巨亏的手机业务和阿尔卡特品牌的使用权，但是TCL移动和阿尔卡特的移动通信业务依然各自存在，并且形成相互竞争。
万明坚的如意算盘一一落空。也许命该如此，要万明坚再来一次，他还是会这样选择，他是一个要强不服输的人，他不会轻易妥协于暂时的困难，一旦他认定一个目标，他会不惜一切，即使现实困难重重。“赌性”，是他人格里的真实基因。
与此同时，TCL手机的业绩也是一日不如一日。
自从2002年赚得12亿元利润攀上顶峰后，TCL通讯的手机业务开始步入“高台跳水”阶段，2003年底其净利润为5.52亿港币，到2004年9月30日，TCL通讯净利润为2.74亿，第三季度出现了2800万港币的亏损。
2004年4月份收购阿尔卡特建立了合资公司后，合资公司第三季度的亏损为6300万港币。在TCL通讯收购阿尔卡特后，资金链一度极度紧张，一向靠打“广告战”过日子的TCL移动通讯，竟然在收购后，暂停了3个月各地分公司的广告费用，总部直接发布的广告也是少得可怜。
实际上，从财务报告上可以看出，截至2004年9月底，TCL通讯的存货已达到10.6亿港币，和2003年底相比增加了3亿元港币，应收款为14.5亿港币，比2003年底增加了10.6亿，存货和应收款占用了公司大量资金，合计达到13.6亿。与此相对应的是公司的短期负债大幅增加。
据统计，和2003年底相比，TCL通讯9月份的短期负债总计增加了19亿元。
尽管如此，万明坚仍坚信，再过三五年，TCL手机雄起还有机会。这是他自己给自己的机会，但TCL集团的李东生，已经不想再给他机会了。
2004年12月19日，TCL移动发布了一个有关公司管理层变动的“爆炸性”公告：
万明坚卸职！
TCL集团对外的解释是，万明坚“肺部不好”。但随之TCL发布的第三季度财务报表说明了一切，财报显示：11月份TCL于中国市场的销量较去年同月下跌约58%，第四季度业绩将继续亏损。10天后，李东生首次对万明坚的下课一事表态，同时也大篇幅地提到了TCL移动业绩的下滑，为万的下课提供了一个来自集团最权威的注脚。
一度辉煌的万明坚时代，就此谢幕。
对中国营销的影响和贡献：
谁将成为“万明坚”？
万明坚是国产手机崛起时代最强烈的音符，他所开创的模式拉开了国产手机2003年半壁江山骄人盛世的序幕。尽管今天，万明坚已怆然离去，但他强悍的背影和鹰隼般的眼神，却永远铭刻在了国产手机记忆的最深处。
万明坚依依不舍地作别了一个枭雄的时代。他离开了，带着满腔的壮志未酬，带着悲哀的无可奈何和一个渐行褪色的梦想，这个梦想，曾经鼓舞了一代人。
曾经在新浪聊天室里，万明坚兴致勃勃地对主持人说，国产手机目前的困难不是一两年可以解决的，三五年后，我相信我能带领TCL移动，甚至整个国产手机业再度崛起。万明坚等不到那个时候了，刚刚走过的三五年，万明坚是一个血气方刚的真英雄，也许三五年后，万明坚仍然是一条铁骨铮铮的好汉，但行将面对的三五年，将绝不会属于万明坚。万明坚属于过去，或许也属于未来，但他不属于现在。
李东生说，一个阶段有一个阶段的适应性战略，当旧战略阻碍了形势的发展却仍不知悔改时，无论它曾经多么成功，都应视同肿瘤一样，忍痛割除。于是，万明坚被李东生，或者说TCL通讯，或者说整个国产手机业忍痛“割除”掉了。
万明坚产生过坚强的影响，并引领过一个时代。当洋品牌手机一统天下时，他看到了洋手机在渠道上的致命弱点，认识到了国产手机的优势，并找准了一条突破口。万明坚习惯于强调“战略和系统”，他对TCL手机一个阶段的所有战术规划，都散发着浓郁的“战略之美”。当所有的国产手机同行以自己的成本优势直攻中低端市场，屡战屡败却仍然屡败屡战时，万明坚看到了问题的最关键点。
万明坚异于常人地选择了一条不为别人所理解的“曲线救国”和“围魏救赵”的道路。他认识到，国产手机之所以在中低端市场死攻不下，是因为洋品牌拼却利润从中作梗，而他们的利润来源，即是国产手机闻之胆寒的中高端市场，因而，国产手机要占领中低端市场，必须反向从中高端市场突破，打乱洋手机阵脚，然后趁乱起事。
于是，他突破了传统高端“技术和质量”的游戏规则，从外形入手，开发出了全球第一款宝石手机，不以功能而以情感利益来突显TCL手机的高端价值。同时，他强势启动全国范围内的大小媒体，展开了一场密不透风的宣传攻势，其间的金喜善广告和高尔夫巡回赛，只是万明坚传播网里面的一个小插曲。紧接着，他将TCL集团整个的物流、资金流和信息流资源嫁接在TCL手机上，跳出洋手机重重把守的重兵之地，抢占正在崛起的利润更为丰厚的二三线新市场，其间的渠道下沉、金钻经销商俱乐部等便成了万明坚战略的一些小注脚。
TCL移动的黑马冲击，将洋手机们的中国战略彻底击溃了。洋手机们一时慌了手脚，高端不保，低端市场乱作一团，国产手机同行趁势而起，模仿TCL的渠道和传播模式大做文章，短短两年时间，洋手机便在懵懵懂懂中丢掉了半壁江山。国产手机“全国山河一片红”的时候，万明坚因此而成为了国产手机的精神领袖。
风流总被雨打风吹去。3年过后，国内市场的手机消费在喧嚣中迅速催熟，外型的投机取巧不再是首选，消费者的偏好重新回归到了“技术和质量”，彩屏、拍照、WAP手机成了市场的新宠，国产手机在新一轮赛跑中落后了。落后的不仅仅只是“技术和质量”，国产手机一贯的市场优势——渠道，也开始慢慢“失聪”，洋品牌手机调整中国的决策构架，将渠道也下沉下沉再下沉，它们下沉的双脚，已直接踏在了国产手机的身上。步入2004年后，国产手机已全线失守了，洋手机乘胜追击，国产手机溃不成军，市场也随之一泻千里。
TCL手机只是万千败军其中的一个，只不过他块头够大，在洋品牌势不可挡的冲击中，也“最受伤”。国产手机在短暂的半年时间里，就输掉了耗时两三年辛苦积攒的所有“筹码”，面对着一个新的国产手机“失语时代”，试问国产手机是否还有奋起再战的勇气？
个性张扬的万明坚当时第一个站出来，大声地吼道：“有！给我三五年！”。但很可惜，不是李东生没有给他机会，是他自己没有给自己机会。因为他应对行将到来的三五年的方略，仍然是旧有战略的延续。在市场全线溃退的时候，他没有想到适应市场气候的战略收缩，反而一意孤行大势铺张，他在市场策略上没有突破性进展，却仍然坚持最尖端研发上的强行突破，不知道在适当时机的适当妥协。
时至今日，万明坚高举高打的传播手法、混合型渠道网络和二三级市场的征伐，已经消失在了那个曾经的万明坚时代。万明坚走了，走得确实很无奈，不是他没有能力，他卓越的经营才能和战略智慧有目共睹，他是输给了一个时代，输给了一个行业，他是一个中国制造业的受害者。纵使他是松下幸之助再世，他也难以承担一个行业历史痼疾的救赎。
国产手机业的命运，只是中国制造业的一个缩影。技术研发力量的薄弱、质量意识和管理系统的缺乏，使得中国制造业长期积弱成疾。国产手机凭营销传播和渠道的创新在市场上所取得的辉煌，仅仅只是一夜昙花，国产手机，或者说中国制造业，要在根本上摆脱受制于人的被动局面，惟有研发。然而现实总是很残酷，时间和经验在关键时候总会成为致命杀手锏，研发和质量的提升并非穷数年之力可以一蹴而就的，发达国家的技术实力，靠的是几十年来全球最优秀人才的技术积累。中国在全球化竞争中，已经丧失了先机，那么，一向擅长后发制人的中国，又将何以继起？
中国人的答案是，以市场来阻击技术，以市场来换技术，中国人想打“时间差”和“地域差”，而差值的求解，仍然需要寄希望于营销。也许，营销能力仍然是未来相当长一段时间内，中国制造业以弱胜强的战略核心，营销的终极是为了实现技术过渡，既然是过渡，就会有阶段性妥协，不知道妥协，就注定出局。
于是，万明坚出局了，理所应当。只是仍然在水深火热中挣扎的国产手机业，在仍需要用营销求解破局的规则下，谁又将成为新的“万明坚”？
