第五节 谦虚是经营之道
沃尔玛成功箴言
成功的零售商应该学会如何扮演一个既不同寻常，同时又是态度谦逊的新来者。
——山姆·沃尔顿
记住，沃尔玛不是大公司
20世纪80年代末期，山姆·沃尔顿看到了一篇1960年刊登于当地杂志的文章。其题目为“本年度的成功故事”，它描述了沃尔玛如何建立起一个9家杂货店王国的故事。然后，文章引用了山姆·沃尔顿当年说过的话。他说：“我们可能不会继续发展下去，因为我相信需要亲自监管这9家商店，而且我认为倘若不增加另外的经理，更多的商店可能管理起来有所不便。然而，这一报道与20年后的沃尔玛实际情况并不相符，当时的管理哲学怎么会让沃尔玛发展成世界上最大的零售商呢？或许，主要原因就是山姆·沃尔顿在发展过程中找到了一种成长的方法，并且能保持盈利，因而就没有停止发展的理由。
山姆·沃尔顿管理企业的时候，的确总是保持个人亲自监督的方式。他通常定期乘飞机四处巡视沃尔玛商店。其实从山姆·沃尔顿读大学开始，他就一直擅长于授权，总是试图雇用最好的人员来管理各个地区的商店。这种情况一直可以追溯至纽波特时期。
自1945年沃尔玛家族买下纽波特的那家很小的前街商店时，他们经历了许多大风大浪，但是同时也学会了很多东西，学会了如何做好每一件事。并且，山姆·沃尔顿将沃尔玛发展成为一家令人尊敬的企业的过程中，一直都在采用他创业初期所积累的每条原则，它们到现在仍然适用于沃尔玛公司。在最近30多年里，沃尔玛一直维持可观的增长，而没有遇到任何重大的财务危机或利润下降。这对其他公司来说是难以想象的。在那段时期，沃尔玛的生意以每年30%的速度增长，有些年份甚至达到惊人的70%。在整个过程中一直有许多人在等着看它倒闭或衰落，尤其是华尔街的一些人们。有人说，沃尔玛公司销售额达到10亿美元以后，就不可能保持原来的经营方式；还有人说，当沃尔玛公司的销售额达到100亿美元时一切就会崩溃，因为没有人可以凭借南方小镇的管理哲学操纵一家规模太大的公司。
可是，一切谣传均不攻自破。沃尔玛公司很快超越了人们所说的那个目标——他们突破了200亿美元和300亿美元，之后又达到了530亿美元的销售额。1979年，沃尔玛总销售额首次突破10亿美元，这1971年仅有4100万美元销售额的状况跨越了一大步。如今，每周都有上千万人在沃尔玛公司购物。他们做过的一项令人震惊的调查：
沃尔玛出售了许多男女用内衣和袜子，这些数量足以让美国每个人都分到一双仍有富余。他们卖出了1.35亿件男用内裤、1.36亿件女用衬裤以及2.8亿双袜子。同时，沃尔玛还出售了全美国1/4的钓鱼线，大约有60万英里长，足以绕地球24圈；他们卖掉了5500万件运动服和2700万条牛仔裤，全美国20%的电话也是在沃尔玛出售的。还有一件令山姆·沃尔顿骄傲的事——沃尔玛商店曾在一星期之内出售了相当于1980年全年的数量。自创品牌——“老罗伊牌”狗食，它已成为全美第二大品牌的狗食，而且值得一提的是，只有沃尔玛公司才出售这种牌子。此外，普罗克特—甘布尔公司卖给沃尔玛公司的产品要比卖给日本全国的还多。对此，人们的心里一定会产生一个清晰的概念：沃尔玛公司真的很大。
在沃尔玛的销售额达到110亿美元之前，许多供应商和零售商只把它看做是阿肯色州偏僻地区的小店，而未加重视。多年来，有些供应商甚至从未打电话给沃尔玛。现在，沃尔玛公司已经大到无法忽视，但规模大也会招致危险。它曾经毁掉了许多原本很好的公司，其中包括一些庞大的零售商。他们在公司规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太慢。
公司的规模变得很大了，这并不是山姆·沃尔顿想要强调的事实。他一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定是最大的。事实上，几十年来，他甚至一直在担心一个问题，那就是公司的规模太大可能妨碍工作的出色完成。
不过，沃尔玛公司规模越大，山姆·沃尔顿所考虑的东西就越是基本。毕竟沃尔玛公司是小镇出身的，而山姆·沃尔顿从来不敢忘记，沃尔玛成为一家大公司的原因是所有员工、商店经理以及分销中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的成果。如果因为是500亿美元销售额的大连锁店，从而得意忘形，那么当山姆·沃尔顿不在人世的时候，一定无法放心地闭上双眼。尽管沃尔玛的规模真的已经很庞大了，但是山姆·沃尔顿一直强烈要求的一点便是，不要把沃尔玛当做是大公司，一定要谦虚经营这家企业。
在纽波特开办本·富兰克林商店开始，山姆·沃尔顿就从没忘记看着顾客的眼睛，说声“欢迎光临”，礼貌地询问他“需要什么”。如果不是这样，沃尔玛公司根本不可能从当时生存至今。公司一直强调谦虚经营，这的确与山姆·沃尔顿在纽波特经营商店时有关。那时他是创业家，也是社区的领导人物。他知道创业精神的重要，因而不希望沃尔玛失去它。他看到了本·富兰克林商店所发生的巨大变化，以及许多其他公司因为规模扩大和注意力分散而丧失了这种精神，他决心不让这种事情在沃尔玛这里发生。
对沃尔玛人来说，谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯。而且，山姆·沃尔顿谦虚谨慎的经营态度几乎是任何企业都能靠它获利的一种方法。一家公司发展得越大，它可能越是迫切地需要谦虚经营。以沃尔玛公司现在的规模，若作为一家中央管理的连锁商店来经营就会有许多组织和标准统一的压力，因为每件事情都由高层做出决定再交由商店去执行。在这种制度下，完全没有创造力发挥的余地，也不能给新人留出适合其发展的位置，更谈不上诞生创业家或推销商。虽然对这样的环境和做法痛恨至极，但是山姆·沃尔顿开始担心沃尔玛公司也会变成那样。所以，他每时每刻都盯着在商店里工作的人。
数十年来，沃尔玛一直努力建立一家简单、高效率以及由基层把握方向的公司。如果一家零售商想要像沃尔玛这样迅速扩展到全国各地的确很不容易。但在扩展的过程中，能够多学到一些有关谦虚经营的实际经验，这样就可以确立若干对公司的成功产生重大影响的原则。所以，不要忽视谦虚经营的理念，如同沃尔玛公司一样，即便自己已经是规模很大的公司，也要当成是一家很小的公司去经营。
每次只考虑一家店
“每次只考虑一家店”看起来非常容易，但它却是沃尔玛不断保持领先的要素。
沃尔玛的销售额和收入不断增加并不意味着山姆·沃尔顿比别人更聪明，也不是由于它的规模发展到很大了，才使这一切发生。它只是表明沃尔玛的顾客在不断地支持它。如果他们停止支持，公司的收入就会消失，很多员工就要面临失业。因此，沃尔玛知道应该怎么做。他们不断降低价格、改善服务以及让那些在沃尔玛商店购物的顾客们满意。这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。例如，沃尔玛公司在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在5英里外的巴拿马城海滩另外又有一家商店，但是实际上这两家店的零售商品组合以及顾客来源都截然不同。它们是完全不同的两类商店。一家是为去海滩的游客而开设，另一家则是较普通的沃尔玛商店，供居住在城内的居民购物之用。那就是为什么山姆·沃尔顿尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零售商培养成商店各部门主管的原因。只有让现场的零售商承担管理职责，零售商品组合才会真正合乎需求，因为只有他们才是一年四季面对顾客的人。那就要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。本顿维尔的沃尔玛总部就有218个这样的采购员，他们真正的工作是去协助商店内的店员。否则，如果每家沃尔玛商店的体制与总部所推动的体制脱节了，那么巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；市内的巴拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。因此，当山姆·沃尔顿与众人在星期六晨会坐下来讨论业务时，总喜欢集中于一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。他们讨论这家商店的做法，哪些是对的和哪些是错的。
山姆·沃尔顿之所以会养成一种到各地巡视商店的习惯，正是因为他相信必须对该公司的每个细节详加讨论和考察。尽管他并不知道其他大零售商是否也在周末讨论某一家店的销售情况，如凯马特公司、西尔斯公司和彭尼公司，而不是只谈整个地区的销售状况。沃尔玛公司则习惯讨论每个单独的商店，这就意味着每个人都期望要对某家单独的商店有所了解。比如，如何衡量其绩效，增加20%应该算好还是坏，工资状况如何，竞争对手是哪些人以及应该如何应付他们。山姆·沃尔顿经常以最小的营运单位为讨论对象，这样公司的经营管理就能保持谦虚的态度——没有其他公司会这样做了。集中于单独一家商店能够完成许多事情。首先，它能使沃尔玛公司集中精力并真正地改善它。其次，如果在改善的过程中，沃尔玛恰好掌握了某个地区的某家商店以某种优于竞争者的手法促销成功，那么沃尔玛将会很快将此信息推广到全国其他的具有同一特征的商店，检验这种手法在其他地方是否适用。
沟通决定公司未来
如果将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为这是它成功的真正关键之一。
沃尔玛公司以许多种方式进行沟通，从星期六的晨会到极其简单的电话交谈，乃至卫星通信系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，无论如何强调也是不过分的。如果沃尔玛公司想出销售海滩阳伞的好办法，却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁的沃尔玛商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息（两地地貌相似，均是沿海地区，此处特指销售海滩阳伞的好办法），他们就会错失良机。而且如果本顿维尔总部的采购员不知道本年夏天，沃尔玛海滩阳伞的销售量可望翻倍，那些商店就会没任何东西可卖。现在，山姆·沃尔顿把有关信息共享方面的管理文章看做是公司力量的新的源泉。当时，沃尔玛认为商店经理应该知道同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。同时，他们在扩展过程中也坚持这么做了，那也是为什么沃尔玛公司将数亿美元投资于计算机和卫星通信系统的原因，即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。这是一项非常值得的投资。正因为有了信息技术，沃尔玛的商店经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星通信系统以极快的速度传送出去，如每月的损益报表和能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售数据，以及大量他们希望得到而公司却没办法发给他们的其他文件。
不过，这样的沟通方式并不是完美无缺的，也曾有过沟通失误的情况，比如，那次运送月亮馅饼到威斯康星州的商店一样，可是那里并不缺货。
沃尔玛公司的规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在本顿维尔的供货商身上，所以公司为部门经理们开办研讨会，这样的会议将会频繁地在沃尔玛召开。山姆·沃尔顿通常会召集公司的某个部门，如体育用品部或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管，这些人是实际商店内该商品部门的全日制员工。总部将所有人集中到本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供货商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。
虽然山姆·沃尔顿经常去各家商店视察，也常常召集员工到本顿维尔来，但有时他总感到词不达意。如果那是一个非讲不可的主题，山姆·沃尔顿就会马上到某台电视摄像机前，通过卫星向聚集在各家商店休息室的电视机前的所有员工讲话。
有一年，在圣诞节时，山姆·沃尔顿突然有一个构想要告诉大家，于是他走到摄像机前首先同大家谈沃尔玛的销售状况以及他所追求的目标，并祝所有人节日期间一切顺利。然后山姆·沃尔顿才开始进入一次令人难忘的演讲中：“我想世界上其他任何零售商不可能做到我向你们所建议的事情。这其实很简单，也并不花费什么。而我相信它能创造奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，我们的销售额会直线上升，一两年内我们就能超过凯马特公司，甚至可能超过西尔斯公司。我希望你们跟着我宣誓，我要你们保证，无论何时，当你与顾客的距离在三米之内时，你必须看着他的眼睛，问候他并询问他需要什么。我知道你们有些人只是天生害羞，或许不愿意去打扰他人。但如果你照我的话去做，我肯定它能帮助你成为一个领导者。它会帮助你的人格得以发展，你就能变得更加外向，过一段时间你就可能成为该商店的经理，部门经理或地区经理，或者是本公司内任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，你们应该知道，在沃尔玛公司的任何人从来都能做到说话算话。现在，我要你们举起右手跟着我念，‘从今天起，我庄严宣誓并做到，每当顾客与我相距三米以内时，我必定笑脸相迎，看着他的眼睛并问候他。’”
山姆·沃尔顿并不知道这样的沟通会对员工或顾客产生怎样的效果。或许，这在其他同行的眼里是一件冒傻气的举动。然而，山姆·沃尔顿却认为确实有必要通过卫星来提醒大家做到这点，而且十分自信地认为，的确没有其他的零售商能够做到。
在那次之后，许多员工已开始照山姆·沃尔顿所建议的去做，这样的做法也得到了许多顾客的赞赏。
沃尔玛运用大众传媒来传播公司信息的构想，主要针对的是一线员工，因为他们直接面对客户，而与他们的信息交流和沟通才能促使沃尔玛发现问题并尽快改善。
如果说山姆·沃尔顿这番鼓舞士气的讲话同公司发展有多么密切的联系的话，那么就是从那年圣诞节算起，沃尔玛的销售额超过凯马特公司和西尔斯公司所花的时间比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两年。
倾听每一个员工的声音
作为沃尔玛公司的董事长，公司在技术方面的投资支出当然由山姆·沃尔顿完全负责，而这种投资对沃尔玛的成功至为关键。不过，山姆·沃尔顿从未将购置计算机看做必需的管理费用。一台计算机绝对不可能达到替他到商店巡视和学习的功效。换句话说，一台计算机能够告诉山姆·沃尔顿已经售出了多少商品，但它绝不能告诉他还可以售出多少商品。那也是为什么沃尔玛公司始终坚持经理和采购员必须离开本顿维尔的办公室，到各商店内巡视的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里，沃尔玛有12架飞机，其中只有一架是喷气机。山姆·沃尔顿经常坐着它们在空中飞来飞去，以便能倾听基层的声音。
1960年，即报道中提到山姆·沃尔顿不想再继续扩展当时那9家杂货铺的时候，沃尔玛发展出了它的出差制度。山姆·沃尔顿总是驾驶早先的那架旧飞机，每周去那些商店了解哪些商品卖得好，哪些商品卖得不好，有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何，商店的面貌如何以及顾客们心中有何想法。他对商店的巡视几乎从不间断，这也是山姆·沃尔顿最喜爱而且觉得自己做出了最大贡献的工作之一。现在，沃尔玛已经拥有将近2000家商店，许多同事代替山姆·沃尔顿分担了这项工作。正如预想之中的一样，地区经理所做的工作与山姆·沃尔顿1960年所做的完全相同，他们开始真正亲自处理店内的一切事务。在沃尔玛公司有18名地区经理，他们都以本顿维尔作为基地。每个星期一早晨，他们蜂拥进入飞机，前往他们分管的地区视察商店，这是聘用时双方所达成的条件。地区经理们外出三至四天，通常会在星期四回到本顿维尔。山姆·沃尔顿早已在他们的脑子里灌输了这样的信念，他们必须至少带回一个能算是不虚此行的构想。然后这些人与公司的那些早期时候也巡视过商店的高级管理人员，聚集在一起召开星期五的业务会议。在会议上，如果他们想问一些明智的问题或者想知道第一手材料都可以向这些有经验的高层管理人员询问。
会议中除了会有计算机的打印输出结果，告诉管理层哪些商品卖得出去，哪些卖不出去之外，真正有价值的情报就是这些地区经理们从商店里带回来的信息。山姆·沃尔顿认为，如果这些人工作得出色，他们就会知道为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后沃尔玛公司应当出售什么商品或是将什么商品从货架上撤除。如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油的展示效果不错，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。
如果他们到里奥格兰德瓦利的大型商店，发现那里女装的销售遭到竞争对手的挫败，因为对方的品种搭配更适合该地区的特定品味，那么公司就能据此进行调整。会议结束以后，这些地区经理会立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动。
沃尔玛公司星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。他们在这里聚集了所有的地区经理，而这些直接指挥商店经营的管理人员已经进行了一周的实地调查。
然后，山姆·沃尔顿会召集所有在本顿维尔的采购员，因为这些人为管理人员所调查的商店进行采购。在零售业，管理人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对抗，沃尔玛公司则通过周五业务会议对此进行调解。
管理人员会说：“有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们不会出售的。”而采购人员则会反驳说：“那件商品并没有什么不好。只要你们好好陈列和促销，它就会供不应求。”这样的情况时有发生。尽管总部经常会遇到类似这样的棘手问题，却从不让某一事项悬而不决。
即使事件本身是错误的，参会者也会在会议中做出一种决策。当每个人走出会议室时，其他一些人便会对这件事情谁赞成谁反对有了一个明确的印象。
一旦某件事在星期五做出了决策，沃尔玛便会让所有商店在星期六予以执行。在这里，工作人员不能说这样的话，“让我们考虑一下。”公司做出决策之后，便会马上付诸行动。当这些地区经理星期四回到总部，负责此项事务的管理者就会让飞机载上一些采购人员，将他们送出去拜访个别的商店。
随着沃尔玛公司日益壮大，山姆·沃尔顿和其他沃尔玛人想出了各种方法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，它拥有称为地区采购员的员工，他们主要的职能便是协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。
山姆·沃尔顿最喜爱的一项采购计划称为“吃吃自己做的菜”。每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。
当这些人脚踏实地地“吃”过几次自己做的“菜”之后，他们就绝不会再犯一些令人头疼的错误了。比如，把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海滩阳伞送到堪萨斯州的海厄瓦萨。
谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯，而且谦虚谨慎的经营态度是任何企业靠它获利的一种方法，你的公司发展得越大，你可能越是迫切地需要它，经营企业如同经营人生一样，这也是沃尔玛零售店成功的秘籍。
成功的零售商应该学会如何扮演一个既不同寻常，同时又是态度谦逊的新来者。
——山姆·沃尔顿
记住，沃尔玛不是大公司
20世纪80年代末期，山姆·沃尔顿看到了一篇1960年刊登于当地杂志的文章。其题目为“本年度的成功故事”，它描述了沃尔玛如何建立起一个9家杂货店王国的故事。然后，文章引用了山姆·沃尔顿当年说过的话。他说：“我们可能不会继续发展下去，因为我相信需要亲自监管这9家商店，而且我认为倘若不增加另外的经理，更多的商店可能管理起来有所不便。然而，这一报道与20年后的沃尔玛实际情况并不相符，当时的管理哲学怎么会让沃尔玛发展成世界上最大的零售商呢？或许，主要原因就是山姆·沃尔顿在发展过程中找到了一种成长的方法，并且能保持盈利，因而就没有停止发展的理由。
山姆·沃尔顿管理企业的时候，的确总是保持个人亲自监督的方式。他通常定期乘飞机四处巡视沃尔玛商店。其实从山姆·沃尔顿读大学开始，他就一直擅长于授权，总是试图雇用最好的人员来管理各个地区的商店。这种情况一直可以追溯至纽波特时期。
自1945年沃尔玛家族买下纽波特的那家很小的前街商店时，他们经历了许多大风大浪，但是同时也学会了很多东西，学会了如何做好每一件事。并且，山姆·沃尔顿将沃尔玛发展成为一家令人尊敬的企业的过程中，一直都在采用他创业初期所积累的每条原则，它们到现在仍然适用于沃尔玛公司。在最近30多年里，沃尔玛一直维持可观的增长，而没有遇到任何重大的财务危机或利润下降。这对其他公司来说是难以想象的。在那段时期，沃尔玛的生意以每年30%的速度增长，有些年份甚至达到惊人的70%。在整个过程中一直有许多人在等着看它倒闭或衰落，尤其是华尔街的一些人们。有人说，沃尔玛公司销售额达到10亿美元以后，就不可能保持原来的经营方式；还有人说，当沃尔玛公司的销售额达到100亿美元时一切就会崩溃，因为没有人可以凭借南方小镇的管理哲学操纵一家规模太大的公司。
可是，一切谣传均不攻自破。沃尔玛公司很快超越了人们所说的那个目标——他们突破了200亿美元和300亿美元，之后又达到了530亿美元的销售额。1979年，沃尔玛总销售额首次突破10亿美元，这1971年仅有4100万美元销售额的状况跨越了一大步。如今，每周都有上千万人在沃尔玛公司购物。他们做过的一项令人震惊的调查：
沃尔玛出售了许多男女用内衣和袜子，这些数量足以让美国每个人都分到一双仍有富余。他们卖出了1.35亿件男用内裤、1.36亿件女用衬裤以及2.8亿双袜子。同时，沃尔玛还出售了全美国1/4的钓鱼线，大约有60万英里长，足以绕地球24圈；他们卖掉了5500万件运动服和2700万条牛仔裤，全美国20%的电话也是在沃尔玛出售的。还有一件令山姆·沃尔顿骄傲的事——沃尔玛商店曾在一星期之内出售了相当于1980年全年的数量。自创品牌——“老罗伊牌”狗食，它已成为全美第二大品牌的狗食，而且值得一提的是，只有沃尔玛公司才出售这种牌子。此外，普罗克特—甘布尔公司卖给沃尔玛公司的产品要比卖给日本全国的还多。对此，人们的心里一定会产生一个清晰的概念：沃尔玛公司真的很大。
在沃尔玛的销售额达到110亿美元之前，许多供应商和零售商只把它看做是阿肯色州偏僻地区的小店，而未加重视。多年来，有些供应商甚至从未打电话给沃尔玛。现在，沃尔玛公司已经大到无法忽视，但规模大也会招致危险。它曾经毁掉了许多原本很好的公司，其中包括一些庞大的零售商。他们在公司规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太慢。
公司的规模变得很大了，这并不是山姆·沃尔顿想要强调的事实。他一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定是最大的。事实上，几十年来，他甚至一直在担心一个问题，那就是公司的规模太大可能妨碍工作的出色完成。
不过，沃尔玛公司规模越大，山姆·沃尔顿所考虑的东西就越是基本。毕竟沃尔玛公司是小镇出身的，而山姆·沃尔顿从来不敢忘记，沃尔玛成为一家大公司的原因是所有员工、商店经理以及分销中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的成果。如果因为是500亿美元销售额的大连锁店，从而得意忘形，那么当山姆·沃尔顿不在人世的时候，一定无法放心地闭上双眼。尽管沃尔玛的规模真的已经很庞大了，但是山姆·沃尔顿一直强烈要求的一点便是，不要把沃尔玛当做是大公司，一定要谦虚经营这家企业。
在纽波特开办本·富兰克林商店开始，山姆·沃尔顿就从没忘记看着顾客的眼睛，说声“欢迎光临”，礼貌地询问他“需要什么”。如果不是这样，沃尔玛公司根本不可能从当时生存至今。公司一直强调谦虚经营，这的确与山姆·沃尔顿在纽波特经营商店时有关。那时他是创业家，也是社区的领导人物。他知道创业精神的重要，因而不希望沃尔玛失去它。他看到了本·富兰克林商店所发生的巨大变化，以及许多其他公司因为规模扩大和注意力分散而丧失了这种精神，他决心不让这种事情在沃尔玛这里发生。
对沃尔玛人来说，谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯。而且，山姆·沃尔顿谦虚谨慎的经营态度几乎是任何企业都能靠它获利的一种方法。一家公司发展得越大，它可能越是迫切地需要谦虚经营。以沃尔玛公司现在的规模，若作为一家中央管理的连锁商店来经营就会有许多组织和标准统一的压力，因为每件事情都由高层做出决定再交由商店去执行。在这种制度下，完全没有创造力发挥的余地，也不能给新人留出适合其发展的位置，更谈不上诞生创业家或推销商。虽然对这样的环境和做法痛恨至极，但是山姆·沃尔顿开始担心沃尔玛公司也会变成那样。所以，他每时每刻都盯着在商店里工作的人。
数十年来，沃尔玛一直努力建立一家简单、高效率以及由基层把握方向的公司。如果一家零售商想要像沃尔玛这样迅速扩展到全国各地的确很不容易。但在扩展的过程中，能够多学到一些有关谦虚经营的实际经验，这样就可以确立若干对公司的成功产生重大影响的原则。所以，不要忽视谦虚经营的理念，如同沃尔玛公司一样，即便自己已经是规模很大的公司，也要当成是一家很小的公司去经营。
每次只考虑一家店
“每次只考虑一家店”看起来非常容易，但它却是沃尔玛不断保持领先的要素。
沃尔玛的销售额和收入不断增加并不意味着山姆·沃尔顿比别人更聪明，也不是由于它的规模发展到很大了，才使这一切发生。它只是表明沃尔玛的顾客在不断地支持它。如果他们停止支持，公司的收入就会消失，很多员工就要面临失业。因此，沃尔玛知道应该怎么做。他们不断降低价格、改善服务以及让那些在沃尔玛商店购物的顾客们满意。这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。例如，沃尔玛公司在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在5英里外的巴拿马城海滩另外又有一家商店，但是实际上这两家店的零售商品组合以及顾客来源都截然不同。它们是完全不同的两类商店。一家是为去海滩的游客而开设，另一家则是较普通的沃尔玛商店，供居住在城内的居民购物之用。那就是为什么山姆·沃尔顿尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零售商培养成商店各部门主管的原因。只有让现场的零售商承担管理职责，零售商品组合才会真正合乎需求，因为只有他们才是一年四季面对顾客的人。那就要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。本顿维尔的沃尔玛总部就有218个这样的采购员，他们真正的工作是去协助商店内的店员。否则，如果每家沃尔玛商店的体制与总部所推动的体制脱节了，那么巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；市内的巴拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。因此，当山姆·沃尔顿与众人在星期六晨会坐下来讨论业务时，总喜欢集中于一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。他们讨论这家商店的做法，哪些是对的和哪些是错的。
山姆·沃尔顿之所以会养成一种到各地巡视商店的习惯，正是因为他相信必须对该公司的每个细节详加讨论和考察。尽管他并不知道其他大零售商是否也在周末讨论某一家店的销售情况，如凯马特公司、西尔斯公司和彭尼公司，而不是只谈整个地区的销售状况。沃尔玛公司则习惯讨论每个单独的商店，这就意味着每个人都期望要对某家单独的商店有所了解。比如，如何衡量其绩效，增加20%应该算好还是坏，工资状况如何，竞争对手是哪些人以及应该如何应付他们。山姆·沃尔顿经常以最小的营运单位为讨论对象，这样公司的经营管理就能保持谦虚的态度——没有其他公司会这样做了。集中于单独一家商店能够完成许多事情。首先，它能使沃尔玛公司集中精力并真正地改善它。其次，如果在改善的过程中，沃尔玛恰好掌握了某个地区的某家商店以某种优于竞争者的手法促销成功，那么沃尔玛将会很快将此信息推广到全国其他的具有同一特征的商店，检验这种手法在其他地方是否适用。
沟通决定公司未来
如果将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为这是它成功的真正关键之一。
沃尔玛公司以许多种方式进行沟通，从星期六的晨会到极其简单的电话交谈，乃至卫星通信系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，无论如何强调也是不过分的。如果沃尔玛公司想出销售海滩阳伞的好办法，却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁的沃尔玛商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息（两地地貌相似，均是沿海地区，此处特指销售海滩阳伞的好办法），他们就会错失良机。而且如果本顿维尔总部的采购员不知道本年夏天，沃尔玛海滩阳伞的销售量可望翻倍，那些商店就会没任何东西可卖。现在，山姆·沃尔顿把有关信息共享方面的管理文章看做是公司力量的新的源泉。当时，沃尔玛认为商店经理应该知道同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。同时，他们在扩展过程中也坚持这么做了，那也是为什么沃尔玛公司将数亿美元投资于计算机和卫星通信系统的原因，即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。这是一项非常值得的投资。正因为有了信息技术，沃尔玛的商店经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星通信系统以极快的速度传送出去，如每月的损益报表和能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售数据，以及大量他们希望得到而公司却没办法发给他们的其他文件。
不过，这样的沟通方式并不是完美无缺的，也曾有过沟通失误的情况，比如，那次运送月亮馅饼到威斯康星州的商店一样，可是那里并不缺货。
沃尔玛公司的规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在本顿维尔的供货商身上，所以公司为部门经理们开办研讨会，这样的会议将会频繁地在沃尔玛召开。山姆·沃尔顿通常会召集公司的某个部门，如体育用品部或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管，这些人是实际商店内该商品部门的全日制员工。总部将所有人集中到本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供货商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。
虽然山姆·沃尔顿经常去各家商店视察，也常常召集员工到本顿维尔来，但有时他总感到词不达意。如果那是一个非讲不可的主题，山姆·沃尔顿就会马上到某台电视摄像机前，通过卫星向聚集在各家商店休息室的电视机前的所有员工讲话。
有一年，在圣诞节时，山姆·沃尔顿突然有一个构想要告诉大家，于是他走到摄像机前首先同大家谈沃尔玛的销售状况以及他所追求的目标，并祝所有人节日期间一切顺利。然后山姆·沃尔顿才开始进入一次令人难忘的演讲中：“我想世界上其他任何零售商不可能做到我向你们所建议的事情。这其实很简单，也并不花费什么。而我相信它能创造奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，我们的销售额会直线上升，一两年内我们就能超过凯马特公司，甚至可能超过西尔斯公司。我希望你们跟着我宣誓，我要你们保证，无论何时，当你与顾客的距离在三米之内时，你必须看着他的眼睛，问候他并询问他需要什么。我知道你们有些人只是天生害羞，或许不愿意去打扰他人。但如果你照我的话去做，我肯定它能帮助你成为一个领导者。它会帮助你的人格得以发展，你就能变得更加外向，过一段时间你就可能成为该商店的经理，部门经理或地区经理，或者是本公司内任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，你们应该知道，在沃尔玛公司的任何人从来都能做到说话算话。现在，我要你们举起右手跟着我念，‘从今天起，我庄严宣誓并做到，每当顾客与我相距三米以内时，我必定笑脸相迎，看着他的眼睛并问候他。’”
山姆·沃尔顿并不知道这样的沟通会对员工或顾客产生怎样的效果。或许，这在其他同行的眼里是一件冒傻气的举动。然而，山姆·沃尔顿却认为确实有必要通过卫星来提醒大家做到这点，而且十分自信地认为，的确没有其他的零售商能够做到。
在那次之后，许多员工已开始照山姆·沃尔顿所建议的去做，这样的做法也得到了许多顾客的赞赏。
沃尔玛运用大众传媒来传播公司信息的构想，主要针对的是一线员工，因为他们直接面对客户，而与他们的信息交流和沟通才能促使沃尔玛发现问题并尽快改善。
如果说山姆·沃尔顿这番鼓舞士气的讲话同公司发展有多么密切的联系的话，那么就是从那年圣诞节算起，沃尔玛的销售额超过凯马特公司和西尔斯公司所花的时间比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两年。
倾听每一个员工的声音
作为沃尔玛公司的董事长，公司在技术方面的投资支出当然由山姆·沃尔顿完全负责，而这种投资对沃尔玛的成功至为关键。不过，山姆·沃尔顿从未将购置计算机看做必需的管理费用。一台计算机绝对不可能达到替他到商店巡视和学习的功效。换句话说，一台计算机能够告诉山姆·沃尔顿已经售出了多少商品，但它绝不能告诉他还可以售出多少商品。那也是为什么沃尔玛公司始终坚持经理和采购员必须离开本顿维尔的办公室，到各商店内巡视的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里，沃尔玛有12架飞机，其中只有一架是喷气机。山姆·沃尔顿经常坐着它们在空中飞来飞去，以便能倾听基层的声音。
1960年，即报道中提到山姆·沃尔顿不想再继续扩展当时那9家杂货铺的时候，沃尔玛发展出了它的出差制度。山姆·沃尔顿总是驾驶早先的那架旧飞机，每周去那些商店了解哪些商品卖得好，哪些商品卖得不好，有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何，商店的面貌如何以及顾客们心中有何想法。他对商店的巡视几乎从不间断，这也是山姆·沃尔顿最喜爱而且觉得自己做出了最大贡献的工作之一。现在，沃尔玛已经拥有将近2000家商店，许多同事代替山姆·沃尔顿分担了这项工作。正如预想之中的一样，地区经理所做的工作与山姆·沃尔顿1960年所做的完全相同，他们开始真正亲自处理店内的一切事务。在沃尔玛公司有18名地区经理，他们都以本顿维尔作为基地。每个星期一早晨，他们蜂拥进入飞机，前往他们分管的地区视察商店，这是聘用时双方所达成的条件。地区经理们外出三至四天，通常会在星期四回到本顿维尔。山姆·沃尔顿早已在他们的脑子里灌输了这样的信念，他们必须至少带回一个能算是不虚此行的构想。然后这些人与公司的那些早期时候也巡视过商店的高级管理人员，聚集在一起召开星期五的业务会议。在会议上，如果他们想问一些明智的问题或者想知道第一手材料都可以向这些有经验的高层管理人员询问。
会议中除了会有计算机的打印输出结果，告诉管理层哪些商品卖得出去，哪些卖不出去之外，真正有价值的情报就是这些地区经理们从商店里带回来的信息。山姆·沃尔顿认为，如果这些人工作得出色，他们就会知道为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后沃尔玛公司应当出售什么商品或是将什么商品从货架上撤除。如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油的展示效果不错，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。
如果他们到里奥格兰德瓦利的大型商店，发现那里女装的销售遭到竞争对手的挫败，因为对方的品种搭配更适合该地区的特定品味，那么公司就能据此进行调整。会议结束以后，这些地区经理会立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动。
沃尔玛公司星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。他们在这里聚集了所有的地区经理，而这些直接指挥商店经营的管理人员已经进行了一周的实地调查。
然后，山姆·沃尔顿会召集所有在本顿维尔的采购员，因为这些人为管理人员所调查的商店进行采购。在零售业，管理人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对抗，沃尔玛公司则通过周五业务会议对此进行调解。
管理人员会说：“有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们不会出售的。”而采购人员则会反驳说：“那件商品并没有什么不好。只要你们好好陈列和促销，它就会供不应求。”这样的情况时有发生。尽管总部经常会遇到类似这样的棘手问题，却从不让某一事项悬而不决。
即使事件本身是错误的，参会者也会在会议中做出一种决策。当每个人走出会议室时，其他一些人便会对这件事情谁赞成谁反对有了一个明确的印象。
一旦某件事在星期五做出了决策，沃尔玛便会让所有商店在星期六予以执行。在这里，工作人员不能说这样的话，“让我们考虑一下。”公司做出决策之后，便会马上付诸行动。当这些地区经理星期四回到总部，负责此项事务的管理者就会让飞机载上一些采购人员，将他们送出去拜访个别的商店。
随着沃尔玛公司日益壮大，山姆·沃尔顿和其他沃尔玛人想出了各种方法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，它拥有称为地区采购员的员工，他们主要的职能便是协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。
山姆·沃尔顿最喜爱的一项采购计划称为“吃吃自己做的菜”。每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。
当这些人脚踏实地地“吃”过几次自己做的“菜”之后，他们就绝不会再犯一些令人头疼的错误了。比如，把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海滩阳伞送到堪萨斯州的海厄瓦萨。
谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯，而且谦虚谨慎的经营态度是任何企业靠它获利的一种方法，你的公司发展得越大，你可能越是迫切地需要它，经营企业如同经营人生一样，这也是沃尔玛零售店成功的秘籍。
