第一节 沃尔玛之殇
沃尔玛成功箴言
“如果我们真正把推销时那种令人兴奋的动力——那种以赢利为目的买卖某种商品的动力——灌输给我们的每一位同事，那么就没有什么能够难倒我们了。”
全美第一富豪
经过几十年锲而不舍的奋斗，山姆·沃尔顿建立起全球最大的零售业王国——沃尔玛百货公司。然而这样的成功并未给他带来快乐，他甚至想到，任何成功总要付出代价的，而此后发生的事情让他深深地感受到了这一点。1985年10月，山姆·沃尔顿被《福布斯》列为“美国第一富豪”。对于山姆·沃尔顿来说，这简直是一件糟糕的事情。
一时间，所有的报纸和纽约的电视观众都在问“他是谁”和“他住在哪里”。接下来，大批新闻记者和摄影记者成群地涌向本顿维尔，渴望能够获得关于山姆·沃尔顿的第一手资料。这样的做法令山姆·沃尔顿感到十分的不愉快，因为记者们似乎在尽其所能地挖掘沃尔玛家族的隐私或一些令读者们兴奋的事情——山姆·沃尔顿一直驾驶一辆破旧的小吨位运货卡车，车后放着关着捕鸟犬的狗笼子；或者是他戴着沃尔玛商店出售的棒球帽外出运动；或者是在小镇广场旁边的理发店理发……记者们了解到的东西的确让所有人感兴趣，因为他们不明白作为美国首富的山姆·沃尔顿为什么会那么抠门儿，他的节俭习惯竟然一点也没有改变。他没有购置过豪宅，一直住在本顿维尔，经常开着自己的旧货车进出小镇。镇上的人都知道，而且每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。有人甚至用摄远镜头偷偷摄下了山姆·沃尔顿坐在理发椅上的模样，并登上了多家报纸。
紧接着，山姆·沃尔顿收到了许多从未听说过的亲友从世界各地来的电话和信函，要求他慷慨解囊。尽管其中的一些人的确有非常正当的理由并值得帮助，但是山姆·沃尔顿也从中了解到了一点，世界上存在各种各样荒诞不经、刁滑无耻的骗子。他曾收到过这样的一封信，是一位妇女写来的，上面直言不讳地写道：“我一直拿不出10万美元买一幢房子，你能给我这笔钱吗？”直到山姆·沃尔顿去世，仍然有人陆陆续续地提出类似请求，他们写信或打电话，要求山姆·沃尔顿给钱买一辆新汽车，或度假，或补牙，或者任何他们想要得到的东西。
正是这所有发生的一切，让友善而温和的山姆·沃尔顿及其妻子海伦愤怒了。沃尔玛家族几乎在同一时间本能地闭紧了嘴巴，不让哪怕一丁点儿的关于家族的小事情泄露出去，因为他们知道，越是在巅峰的时刻，越容易被摔得更惨，小事情有可能被拿去写成大文章。一直以来，沃尔玛家族的生活都非常公开，如山姆·沃尔顿会在街上与街坊邻居随便聊天，而海伦则尽其所能地参与各种各样的社会活动，他们所做的一切都是自然主动的。然而，“美国第一富豪”的称号毁灭了沃尔玛家族的生活方式，让他们不能习惯自如地做事了。
沃尔玛家族一直在努力尽其本分，但是突然间每个人都期待山姆·沃尔顿向其支付更多的报酬。要命的是，那些被山姆·沃尔顿认为是爱管闲事的新闻媒介会一天24小时地拜访他的家，这让山姆·沃尔顿再也无法忍受下去了，他告诉那些记者说：“你们不能把电视摄制组带到这里来，我们也不想让你们的杂志花一星期刊登沃尔顿一家生活的照片，我也没有时间同你们谈关于我一生的经历。”然而，类似的拒绝一定会招致他们的粗野无礼。无论如何，山姆·沃尔顿认为，所有这些人实际上对沃尔玛公司并不感兴趣。要知道，沃尔玛公司是当时世界上任何地方仍在经营的最佳的公司之一。但是，他们只是迫切地想要了解一些关于沃尔玛家族的个人财务情况。大多数新闻媒介人士，要么认为沃尔玛家族是一群驾着货车卖杂货的乡巴佬，要么认为他们是某种昙花一现、自吹自擂的艺术家或者是股票骗子。他们报道沃尔玛公司时，要么歪曲真相，要么存心取笑它——这其中就有一些华尔街的金融记者。所以，沃尔玛家族的成员决不对外宣传家族中的任何人，他们继续生活在公众之中，继续经常巡视、访问各个商店中的朋友。
幸而在本顿维尔，山姆·沃尔顿的朋友和邻居们帮助沃尔玛家族挡住了大量的小报记者和一些无聊的作家的纠缠。但是，山姆·沃尔顿在参加一次网球比赛上还是受到了《富豪名流生活方式》杂志的伏击，新闻媒介通常喜欢或者说习惯把山姆·沃尔顿描绘成一个寒酸的、古怪的土财主，一个与狗睡在一起的乡巴佬，或是在山洞中藏有数十亿美元钱财的暴发户。
1987年股票市场出现暴跌，沃尔玛公司的股票也像市场上其他股票一样猛烈下跌，几乎每个记者都这样报道说：山姆·沃尔顿损失了5亿美元。当他们幸灾乐祸地向山姆·沃尔顿本人问及他对此事有何看法时，他只是淡淡地回复道，“那不过是账面上的损失而已”。总是有这样或那样的一些人等着看沃尔玛家族的笑话，而成为“美国首富”的山姆·沃尔顿更是被推上了风口浪尖。这让他一度感到紧张，不为别的，只是为了海伦和他的家人。他不知道海伦是否会原谅自己把家人带入了这样的窘境。
作为一个零售商，山姆·沃尔顿总是在有关政治问题的争论中保持中立，即使有明确的观点他也不会公开表明。而海伦·沃尔顿则与之相反，她喜欢直来直去。为此，他们有时候也会吵架。海伦从不过问山姆·沃尔顿的思考方式，而他也绝不试图去告诉妻子该怎样思考。结婚不久，他们就曾为买什么型号的汽车而大吵了一场。当时，山姆·沃尔顿主张买“雪佛兰”，海伦则坚持买“福特”。尽管后来谁也没有占上风，但他们都明白了彼此是多么的固执。自从那次之后，夫妻俩再也没有争吵过，幸福地生活在一起，并且独立地发展着各自的兴趣。山姆·沃尔顿成为全美国商业界首富这件事，让他开始担心是否能够继续维持现在的状态。他最痛恨的是成为人们好奇的对象，但是人们对任何事都很好奇，而这一次沃尔玛家族正好成为公众议论的话题。每当想到这一点，山姆·沃尔顿就非常生气。
然而，出乎山姆·沃尔顿意料之外的是，海伦对这件事带来的影响不以为然，孩子们也只是耸耸肩。引起山姆·沃尔顿烦躁的主要原因是，他不希望沃尔玛家族成为向社会半公开化的家庭，他的家庭成员们都喜欢尽兴地做自己想做的事。不过，家人的理解让山姆·沃尔顿悬在半空的心落到了肚子里。他认为这对孩子们的影响不算太大，或许是因为他们是逐渐经历这个过程的，而在孩子们的成长中，他们已受到了良好的基本价值观的熏陶。
成为美国首富所带来的困扰远不止于此，山姆·沃尔顿开始担心的另外一件事就是沃尔玛家族的子孙后代。若是期望他们在7岁的时候都能去送报，都能自力更生似乎是不现实的事情了。但是，他绝对不愿看到沃尔玛家族的子孙后代堕落成游手好闲、庸庸碌碌之辈。他希望家族现有的价值观能一代代传下去。这样的话，即使沃尔玛家族的人无须从早到晚地工作，不必整天站在收银台前忙碌，他们也会有做些有建设性和有用的工作的愿望，勇于向生活挑战。山姆·沃尔顿想，也许沃尔玛家族的后代会考虑是否要深入研究医学问题，钻研防治癌症的方法；或许会考虑如何将文化教育普及到下层社会的新方案；或成为促进第三世界自由事业的传教士。或许，还会有另一个沃尔玛零售商正在酝酿着一鸣惊人的事业。
沃尔玛做了什么？
在沃尔玛公司所学到的一些教训，不仅可以用在零售业，而且也适用于许多其他行业。比如，自由企业是社会进步的动力，没有什么能与以市场经济为基础的一个自由社会相比较。没有东西可以动摇这一制度，除非领导和管理层变得自私和懒惰。在未来，自由企业制度将会运作得更为完美，这意味着大家都可从中获益，包括工人、股东、公众，当然还有管理者，但其条件是管理阶层必须有一种公仆式的领导作风。
现在，山姆·沃尔顿已经证实了一点：美国的领导管理层过于先己后人。日本人在这点上是对的：在分配格局过于一边倒的情况下，是不可能建立团队精神的。就好比一整块蛋糕，管理者分得过多，而工人甚少。因此有些人工资少得可怜，而有些人的收入却高得离谱。如果把经理们的收入和公司经营状况或者给股东们的投资回报，或者与一些能反映他们工作成就的衡量指标挂起钩来，企业就会运作得更好。山姆·沃尔顿认为，最好制定一个公式，根据各自的贡献和风险，公平地分配利润给工人、股东和管理者。在沃尔玛公司，他的确这样做了，沃尔玛支付给管理者的薪水比一般企业水平低，有时可能显得过低。但沃尔玛会发给管理者们股票红利和其他与企业经营密切相关的东西作为鼓励。因此，当沃尔玛公司发达之后，这些人也跟着富了，这绝不是巧合。
在全球经济中，成功的经营企业都在做着沃尔玛公司努力所做的事情：赋予那些第一线工作的雇员，那些每天和顾客打交道的人以更多的决策责任。良好的管理首先应该倾听第一线员工们的声音，汇总他们的建议并把它们分解到各执行部门。这是那些成功企业正在做的事情，如3M公司、惠普公司和通用电气公司以及沃尔玛公司。山姆·沃尔顿认为，只要学会倾听和寻找，优秀的点子便无处不在，因为或许每个人都会有一个好主意，而其他的人又可能比这些人有更好的主意。
山姆·沃尔顿甚至想过用零售业的这种方法去改变整个世界。他相信，沃尔玛能比日本人干得更出色，因为它更具革新与创造精神。同时，沃尔玛也可以同孟加拉或其他地方的廉价劳动力相竞争，因为它拥有高技术，可以提供更高效率的机器设备。沃尔玛还可以超越传统的竞争对手关系，并与供应商和雇员建立一种共同制胜的合作关系，这能使它将更多的精力与才华集中于重要的事情，以满足顾客们的要求。但这一切都需要去克服人类天性中最顽强的阻力，即对变革的抵制。山姆·沃尔顿明白，要想在世界中获得成功，就必须时刻进行变革。比如，美国的汽车业，他们正试图对日本人以牙还牙，用贸易保护法还击他们。但是山姆·沃尔顿觉得他们不应该使用贸易保护，因为这并不能真正解决问题，不管愿意承认与否，当时美国的汽车业的产品质量的确无法与日本人相竞争。所以，这对管理层是一个巨大的挑战，美国汽车业应该做的是首先和他们的员工建立合伙关系，并进行行业变革。
汽车业所面临的问题要比零售业所面临的多很多。美国的汽车工人每小时得支付22美元，而日本工人则为16美元，墨西哥工人则更少。山姆·沃尔顿考虑到这些问题，并不是说他都想去尝试很解决它们，只是如果有机会的话，他十分乐意去尝试接管一家有工会组织的企业，并向员工们推销一种建立全球性竞争的观点。这家企业可以是汽车业、钢铁业或者是电子行业。那样的话，山姆·沃尔顿会非常乐于看到这家企业是如何得到激励而形成一个团队的，并分享该公司的成功，同时工会仍然存在。他相信有很多人都可以依照沃尔玛公司积累下来的经验和教训做成一些事，或许这个过程需要做许多说服工作才能促成，但只要有人肯坚持贯彻就一定能成功。做到这一点的前提是，美国的管理层首先得停止许多愚蠢的事情，比如每年支付给自己三四百万美元红利，坐着高级豪华汽车和公司的喷气飞机到处兜风，好像高人一等。但是，在当时很多公司的确不会这样做。山姆·沃尔顿举例说：“当我出差坐二等舱时，许多人认为我的举动简直疯了，或许我做得是有点过分，但我觉得，作为一个领导应该以身作则。如果我坐头等舱，而要求别人坐二等舱，这就很不公平。当你这么做时，抵触情绪就会产生，而整个团队就会出现裂缝。”
随着沃尔玛公司的成长，它将会成为美国欧扎克高原上的灯塔。而山姆·沃尔顿唯一的希望便是能在比小城镇之外更广泛的地域传播沃尔玛的文化和思想，因为它已经是一家全国性的大公司了。为了保持沃尔玛公司在公众心目中的地位，山姆·沃尔顿开始研究回馈公众的更多途径，以获得更多的、全面的社会理解。他认为，美国迫切需要一场教育革命。若没有强有力的教育制度支持，自由企业制度就不会正常运作，而像沃尔玛、IBM、普罗克特—甘布尔这样的公司就不会出现在舞台上，国民经济实力就得不到加强。正如一句古老的格言所说的一样：付出越多，回报越厚。
沃尔玛的故事在当今这个时代还会上演吗？山姆·沃尔顿这样的创业者还会出现吗？答案是肯定的。这也是山姆·沃尔顿回答一些创业者的答案。他说，在任何时候，都会有一个人或成千上万个这样的人，有足够优秀的构想去走完全程。只要你有足够的决心去追求，类似沃尔玛的故事就会一遍又一遍地重演。重要的是要具有对经营管理不断进行研究和提出问题的态度和能力。
美国零售业的改变
山姆·沃尔顿把他的生命都奉献给了沃尔玛公司，从它的开创、成长到精益求精。在整个过程中他一直掌握着主动权，挑战和回报也都超过了他的最大期望值。很多人从事着自己并不特别喜欢的工作，而山姆·沃尔顿却一生都从事着自己所热爱的工作。所以，他的生活充实而愉快。
假如某一刻，山姆·沃尔顿不能在商店里给同事们打气以创造更好的业绩，或者坐在办公室检查报表以发现是不是有麻烦需要解决，或者在周六的晨会上领着大伙喊口号，那么他希望可以坐在自己的飞机的操纵杆旁边，去仔细而认真地俯瞰美国——这个在他心中最美丽的国家。顺便，他还会看看停在凯马特停车场上的小汽车数目，或者有可能花上几个小时打网球或带着猎狗外出打猎。然而，后来发生了一件事，让山姆·沃尔顿所有的想法都无法变成现实了——他病了。即便被病魔缠身，他仍然没有停止思考，特别是当夜深人静，难以入眠之际，大脑就会像清点存货那样一遍又一遍地回忆年轻时走过的路以及做过的事。事实上，如果他没有生病，或许根本不会有这样的时间去清理自己的一生。
生病期间，他反复思考的一件事便是，他如此全身心地投入沃尔玛公司，是否感到过后悔。他放弃所有和家人共度的时光是否真正值得？这些年来，自己是不是应该这么驱使合伙人们拼命干活？沃尔玛是否真的留下了可让他引以为自豪的事业？
山姆·沃尔顿想到，如果在某些时刻，他在当时采取了不同的选择，将会有许多不同的结果。许多人同他一样在零售业开创自己的事业，但把公司发展到一定规模之后，他们就说“我已经赚够了”，于是将公司出售，去买下一座小岛坐享清福。事实上，山姆·沃尔顿也可以功成身退，和子孙们一起玩耍，或者同海伦一起把余生献给其他较为轻松的工作。然而，山姆·沃尔顿早已决定要把一生都献给零售业，献给沃尔玛，所以即便到了最后他也不会放弃努力。恐怕这世界上没有和山姆·沃尔顿一样的人了——从一个十足的新手起步、学习生意经、擦地板、记账、装饰橱窗、称糖果、管理收银机、装点店堂、安置设备、建立起一个具有如此规模和质量的公司，并且一直坚持到最后。他之所以会这么做，只是因为他喜欢这一切。
事实上，山姆·沃尔顿所取得的辉煌成就是用生命换来的。如果他想达到自己设定的目标，就会每天为之奋斗，费尽心思，坚持不懈。从每天早晨起床开始，山姆·沃尔顿就想着要去改进一些东西。他一直被一种追求卓越的念头所驱使。牧师安抚人们的心灵，医生医治人们的疾病，教师启迪人们的智慧——每个人都要扮演自己的角色。而山姆·沃尔顿的角色，则是改变美国的零售业。
山姆·沃尔顿认为，唯一可以改善人们生活质量的办法，就是以正确和道德的方式来发展“自由企业”的机制，它对经济大萧条时期成长起来的人们来说真实可信。利用这一点，沃尔玛公司成为了一家绝无仅有的企业——提高了顾客的生活水平，为他们节约数以亿计的美元。同时，也改善了自己员工的生活水平。而顾客和员工这两大团体中的许多人又投资于沃尔玛公司的股票，并年年获利。
虽然，在沃尔玛公司工作的员工并不是每个人都发了财，但是有许多人购买了属于他们自己的第一辆汽车、第一幢住房，有些员工退休后获得了百万美元的利润分享。与绝大多数的公司相比，沃尔玛在更大程度上帮助了它的员工，这主要归功于一种可以称之为“升华了的个人利益”的思想。出于对“个人利益”的考虑，沃尔玛从一开始就看到了让员工分享利润对于公司的价值。同样，沃尔玛的员工相信公司的理想和目标，并且愿意身体力行地去实现，他们也从整个经历中得到一些精神上的满足——学会了站直身子，正视客户并和他们交谈，培养良好的自我感觉，这样的自信促使他们不断地改善自我。很多员工在沃尔玛公司接受了更好的学习和培训机会之后决定去读大学，或经营一家商店，或者学点想学的东西并开办自己的企业，或者去做一项引以为自豪的工作。沃尔玛公司在这方面做得相当出色，可以说无人能及，他们填满了职工的钱包，也树立了他们的自尊。
就这一点来说，山姆·沃尔顿对自己选择为沃尔玛及零售业奋斗终生的选择感到十分自豪，对于如何度过此生的抉择感到很满足。
从经济大萧条走过来的这批商人改变了美国的零售业，其中就包括沃尔玛公司的山姆·沃尔顿，还有那些整日和他竞争的同行们，如索尔·普赖斯、哈里·坎宁安和约翰·盖塞，他们共同为此做出了许多贡献。零售业的整个经营哲学由于优秀的折扣零售商的产生而得以彻底改变。从一开始，沃尔玛的目标就是薄利多销，充分利用自己的力量，同供货商打交道，以便让他们为顾客提供高质量的商品。所以，山姆·沃尔顿认为，沃尔玛是这些折扣零售商中最优秀的一个。
“总统自由奖章”
山姆·沃尔顿，一个看似平常普通的人，在美国这个竞争残酷的国度里扎扎实实地一步步发展起自己的商业帝国，他把“为顾客着想”贯彻到底，由此也赢得了巨大的回报。不幸的是，在山姆·沃尔顿晚年的时候，也就是1990年，他被检查出患有骨癌和脊椎瘤，不得不与疾病进行了两年之久的斗争。在病情确诊之后，山姆·沃尔顿知道自己的生命正在渐渐枯竭，但是他还是勇敢地面对病魔，充满乐观精神并尝试以新的方法去克服它们。在家人的鼓励下，山姆·沃尔顿配合一些优秀的医生进行了许多实验性的治疗。
虽然山姆·沃尔顿接受了治疗，但是他并不愿意和家人谈起自己的病情，或许是怕他们担心，或许是他还有比这更重要的事情要做。事实证明，第二个选择对山姆·沃尔顿更加重要。他将所剩不多的时间和精力都花费在了搭乘飞机巡视各家沃尔玛商店，以及和他喜爱的同事们聊天上了。到了1991年底，山姆·沃尔顿的身体已经不再允许他这么做了，他再也无法像从前那样自由地巡查沃尔玛商店，再也不能像从前那样在凌晨3点的时候跑去和车队司机喝咖啡了。1992年3月初，山姆·沃尔顿的身体状况已日趋恶化，他甚至没有力气端起一杯水。就在此时，他得到了一生中最大的惊喜。白宫传来了消息，老布什总统即将起程赶往沃尔玛的总部本顿维尔，为山姆·沃尔顿授予一枚“总统自由奖章”。
山姆·沃尔顿的一生获得了许多奖项，而由总统亲自授予的“总统自由奖章”乃是其中的最高荣誉了，这也是美国公民的最高荣誉。在这种场合中，山姆·沃尔顿当然会邀请更多的人参加颁奖典礼，但是人们不用问也知道他会邀请哪些人，自然是沃尔玛商店的同事们。颁奖典礼在1992年3月17日星期二早晨举行，地点在沃尔玛总公司的大礼堂内，这也是山姆·沃尔顿举行无数次星期六晨会的地方。几百位沃尔玛公司的同仁齐聚一堂，在这个特别的日子，他们对山姆·沃尔顿的爱戴令沃尔玛家族的人们为之动容。也可以说，他们的表现也让老布什总统夫妇颇感意外，更不用说白宫的新闻记者团了。因为，这些和山姆·沃尔顿奋斗已久的沃尔玛人，用沃尔玛自己的方式给了总统一个最为热烈的欢迎仪式。
沃尔玛的企业文化当中包含喊口号的一项，即由山姆·沃尔顿带头大声高喊属于沃尔玛自创的口号。所以，当山姆·沃尔顿坐着轮椅和他们在一起迎接总统的时候，他们便用这种方式向总统以及山姆·沃尔顿致意，口号是这样的：
一个沃！
一个尔！
一个玛！
那是什么？
沃尔玛！
谁是上帝？
顾客！
虽然从老布什总统夫妇的表情上来看，他们还不太习惯这种表达热情的方式，但是山姆·沃尔顿显然十分高兴，他在后来的讲话中将这一刻称之为“我们整个事业最荣耀的一刻”。是的，山姆·沃尔顿从来不会忘记将他所有的荣耀与公司同仁们分享。但这也是令人沉痛的一天。他必须坐在轮椅上被推上讲台，沃尔玛公司的员工们都已感觉到，这可能是他们最后一次和董事长待在一起的时光了。当天，会场里洋溢着一种荣耀的气息，也有许多回忆与泪水。
在接下来的颁奖仪式上，老布什总统这样褒奖山姆·沃尔顿：
山姆·沃尔顿，一个地道的美国人，他具体展现的创业精神是美国梦的缩影。他关怀员工，奉献社区，而希望与众不同是他生平事业的特色。通过设立拉丁美洲奖学金，他使人们更加接近并与他人共同分享他所代表的美国理想。他是忠实于家庭的男人，企业的领导人，也是倡导民主制度的政治家。山姆·沃尔顿具有诚实、希望和努力工作的美德。美国向这位商业领袖致敬，祝他的生活和他的事业一样成功。
在授奖仪式的几天之后，山姆·沃尔顿的身体彻底垮了，他不得不住进了小石城的阿肯色大学医院。然而，即使在他在世的最后几个星期里，他仍然很高兴地做他以前喜欢做的事。除了家人以外，在他去世前跟他谈过话的外人中，有一位就是当地沃尔玛商店的经理，他应海伦和几个孩子的请求，来和山姆·沃尔顿聊聊店内当周的销售数字。
获得自由奖章后不到三个星期，也就是山姆·沃尔顿74岁生日后数日，他与癌症的抗争终于结束。4月5日星期日早晨，山姆·沃尔顿平静地走了——他面对死亡就像他面对生命一样地令人深有所感。相信无论任何人——他的家人，他的同事，他的竞争对手，他的顾客，以及所有对其有所了解的人都会深深地怀念这位伟大的零售商人。
正如老布什总统所说，山姆·沃尔顿，一个地道的美国人，他所展现的创业精神是美国梦的缩影。他具有诚实和努力工作的美德。美国应该向这位商业领袖致敬。
山姆·沃尔顿和他的早期追随者们提倡的基本都是这些为人做事的理念：勤奋、节俭、守纪律、忠诚、不断努力、不断完善自我。在店面管理、物流、采购等环节，无论顾客、员工还是供应商，几乎每个与沃尔玛打交道的人对此都很认同。时至今日，你在和沃尔玛当年的员工聊天时，仍然可以清楚地感受到：他们不仅是爱竞争的商人、聪明的零售专家、忠诚的员工，也是非常有教养、有思想的人。他们一开口，你仿佛就能听到山姆·沃尔顿本人的声音，看到山姆·沃尔顿本人的影子。
山姆·沃尔顿对金钱的态度，与他儿时的成长环境有很大的关系。山姆·沃尔顿童年最深刻的记忆是，沃尔顿全家上下尽可能地为赚取每一个美元而忙碌着。母亲想到一个主意开一家小牛奶店，为此，学龄前的山姆·沃尔顿很早就起来挤牛奶、送牛奶。到七八岁的时候，他开始给订户送报纸杂志。进了大学之后，山姆·沃尔顿的业务更加广泛了，当餐厅的侍应生，游泳池的救生员，在经济上再也不依靠家庭了。艰辛的岁月，从来就不会白白光顾一个人。当山姆·沃尔顿已在世界上崭露头角，准备做出自己的一番事业时，他早已对一个美元的价值怀有一种强烈的、根深蒂固的珍重态度。他对金钱的这种态度也是沃尔玛成功很关键的一个因素，从创建沃尔玛的第一天起，山姆·沃尔顿就明确表示，必须始终保持沃尔玛的价格比任何一家商店的价格都低。沃尔玛全心全意地致力于“天天低价”。这种思维，现在成为沃尔玛公司经营哲学的基础。当山姆·沃尔顿晚年回首往事时，他曾这样对别人说：“要是我们有充足的资金，或者要是我们成为一家大公司的子公司——这是我曾经想这样做的——我们也许不会打算在小城镇开设商店。结果就会失去在这些小城镇获得的商业机会。我们得到的第一个巨大教益是，在美国的小城镇里存在着许多许多的商业机会，它比任何人包括我本人所想象的要多得多”。
干什么事是一回事，怎么干是另一回事。几十年如一日，沃尔玛维系着很强的自尊：所有商品都要实行廉价销售，不能有另外的店出售比沃尔玛更低价的商品。当顾客想到沃尔玛商店，他们就会想到低廉的价格和保证满意。山姆·沃尔顿始终坚持自己的做事方式，决不随波逐流。经理们办公的场地总是最简陋的，那个在货架前开铲车运货的人往往就是那家商店的经理。节省每一笔开支，而且始终如一，使得沃尔玛与一大批当时很活跃的零售商区别开来。
山姆·沃尔顿的弟弟巴德·沃尔顿回忆时这样说，“我们干过一切事情。我们清洗橱窗，打扫地板，布置橱窗。我们也干所有储藏室要干的活儿，登记入库货物，干经营一家商店要干的所有活儿。我们必须把开支限制在最低限度上。这是我们数年以前就开始做的。我们就是以降低经营成本的方式赚取利润。这方面山姆总是很有办法。他总是尝试做一些别出心裁的事情。”
山姆·沃尔顿虽然是老板，但他时时刻刻以身作则来降低公司成本。那些早期在沃尔玛工作的人们，就意味着拿很低的工资，没有太多保障。为此，山姆·沃尔顿招致了一些批评，甚至是恶意批评。可是山姆·沃尔顿却坚定不移，他知道公司生存是最重要的，没有不犯错误的员工，也没有不出现失误的公司。但是，如果你丢掉为顾客节约每一个铜板这个商业的根本，则必输无疑。
为顾客多节约一个铜板，是一条看起来简单，而又意味无穷的信念。沃尔玛成功的故事，说到底是一个以心比心，不断寻求更大满足顾客需要的故事。为顾客节约每一个铜板的努力是没有尽头的。这正是商业的实质和最基本的动力。
不要让财务危机毁了企业
企业的发展过程中，财务问题至关重要。有很多企业都是因为财务问题处理不好而走向灭亡的。对于零售企业来说，其财务管理还是比较简单，就是赚取资金差价。赚取资金差价就等于在为股东创造财富。如果能多快好省地赚取资金差价，就是在为股东多快好省地创造财富，企业价值或者股东财富最大化的财务管理目标就得到了实现。问题是如何又多又快地赚取资金差价呢？沃尔玛的经营战略及其成长历程或许能够给予比较好的诠释。
沃尔玛的发展和壮大是靠“天天平价，始终如一”的经营理念实现的。从沃尔玛的创建到沃尔玛的发展壮大，不管是山姆·沃尔顿在位还是其他接班人在位，这个经营理念一直没有改变过。所谓天天平价是指沃尔玛零售店里的商品比竞争对手的售价要低，但并不是低于经营成本的亏损销售。以市价300元一件的白酒为例，供货商给一般商家的价格为130元左右，这些商家还要收取入场费、上架费等不确定的费用。沃尔玛没有这方面费用，得到供货商的报价只是100元。与竞争对手相比，沃尔玛采取不收其他费用的策略，赢得了在商品进价方面30元的相对优势。如果沃尔玛白酒进货流程的运作成本远远低于30元的话，其相对价格优势就突显出来了，这为天天平价经营战略打下了坚实的基础。
按照一般的企业经营理念，在获得了比较大的相对价格优势后，企业都是提高比竞争对手高的销售利润。但是沃尔玛却不是这样的，它的销售利润甚至还要低于竞争对手，因为其采用比竞争对手低20%左右的差价销售商品。沃尔玛这样做主要有两个目的：一是通过提供更高价值的服务，进一步拉开与竞争对手的距离，提升顾客的满意度和忠诚度，引导消费者更多地、重复地购买沃尔玛的商品，使沃尔玛更多的商品更好地、更快地运转起来，为财务目标的最大化提供动力。二是让消费者感觉沃尔玛出售的每一件商品都物有所值。
在供应商送货到沃尔玛的时候，沃尔玛没有收取供应商的进场费等费用，这些费用就需要依靠内部灵活高效的流程管理来消化，沃尔玛以其卓越的流程运作做到了这一点。在商品损耗方面，竞争对手的商品损耗率为2%，沃尔玛为1.1%；在人工成本方面，沃尔玛1.8万平方米营业面积可经营约2.5万种商品，营业员人数只有300人，而同样经营规模的我国商业企业一般需2000人左右；在运销成本方面，竞争对手一般为销售额的5%，沃尔玛为1.5%；在经营成本方面，沃尔玛经营成本占销售额的15.8%，而绝大多数零售企业的经营成本都在40%左右。沃尔玛的低价格是成本节约和规模效益的自然结果。
把经营战略与财务管理结合起来管理，沃尔玛公司可谓是无人能比的专家。在经营中融入财务，在财务中体现经营；以财务为线索，以经营为手段，透过多快好省地赚取差价的途径，实现财富最大化的财务管理目标。
现金周转模式的应用
从形式来看，现金周转模式是用于确定企业日常最佳现金持有量的方式之一。现金周转模式似乎与其他现金管理模式如成本分析模式、存货模式、随机模式等没有什么区别，都是用来确定现金最佳持有量的管理模式，一般财务人员在进行现金管理时也是这么认为的，即现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。用企业经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续下去，预测企业的现金周转期，再根据企业年现金需要量预测值，确定企业的现金最佳持有量。根据实质重于形式原则，在现金周转模式中隐含的战略要素是企业经营中不可忽略的商业要素，问题的关键是我们如何以战略的眼光，识别、细分和把握这些隐含的战略要素，为企业长远发展提供战略框架。
如果说好和省地赚取差价是沃尔玛实现财务目标的途径，那么多和快地赚取差价则是实现财务目标最大化的方式了。为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要按照现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转、相应地延长应付账款周转期。但是在经营实践中，如果将存货周转、应收账款周转等财务指标转化成经营任务和要求的话，沃尔玛就会面临着两难的境地。从沃尔玛的经营方式来看，沃尔玛必须以复杂的库存来满足不同顾客的需要，从而来实现天天平价的经营战略和销售增长的经营目标。从公司财务方面来说，提高库存单位的复杂性就会增加库存，扩大资金的占用额，延缓存货的周转。财务目标与经营目标在这里发生了碰撞，沃尔玛是要成长还是要利润呢？沃尔玛又如何兼顾这两方面的要求，实现这两方面目标呢？它采取的是建立一个灵活高效的物流配送系统战略。
沃尔玛的配送系统是在总部与各利润中心之间双向语音、数据传输的实时连接；一个小时之内就可以对每种商品的库存、上架、销售量进行全部盘点，补货也非常及时；送货的车辆都是选择最佳的线路，以便销售和配送同步进行。为了保持配送系统的灵活性，满足不同地区卖场对商品需求的差别，沃尔玛没有采取统一的库存标准化制度，而是允许特定区域的商店根据自己的实际情况制订自己的库存标准。这样在确保商品多样性、库存单位复杂性的同时，又大大降低了整个库存系统的成本。
因为有灵活高效的信息系统和强大的销售网络，沃尔玛的存货平均周转天数为17天，现金周转期为-45天，应付账款周转期扣除应收账款周转期为62天。这样算下来沃尔玛可以免费占用供货商资金长达45天，如果沃尔玛每天的资金需要量为50亿美元，则可以获得2250亿美元的自有资金。这笔资金可以贷给供货商进行战略投资，也可以用于扩张性再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的连锁店，还可以用于其他投资，如证券、期货、股票和保险等项目，借以获取更多的资金利润。
长期资产的使用效率
企业拥有的变现周期在一年以上或者一个营业周期以上的资产叫长期资产。提高资产使用效率与企业的经营战略结合起来，并落实到具体的实处。对于零售业来说，正确的选址是关键。沃尔玛在美国选址于郊区，主要考虑的是美国社会居住分散，普遍以车代步的情况，如果将这种选址模式移植到中国就未必会成功。在进军中国市场的过程中，沃尔玛最初多选择在城郊结合部，而不是靠近大的居民区，由于公共交通不够便利，限制了到沃尔玛消费的客户流量，影响了资产的使用效率。随着经营战略布局的加快，沃尔玛也慢慢地适应了本土化的需求，将繁华商业旺地作为布局的一个选项。
如果店铺的布局合理且紧密围绕配送中心，店铺达到一定的数量规模，形成销售网络时，配送中心的潜能就可以发扬光大了。凭借配送中心的优势，沃尔玛的销售网络在时间、空间和便捷等方面都是其他竞争对手所无法抗衡的。因此，正确地选址对销售店面客流量和销售额的完成至关重要，也对使用长期资产的商品销售和服务应分摊的单位成本的下降提供了保障。
正确选址和建立卖场对提升资产使用效率很重要，但除此之外还需要好的卖点来配合，才能实现资产使用效率的提高，以免浪费资金。那么如何进行现场销售呢？沃尔玛没有精心布置，陈列没有经常变化，少有的场内促销，顾客却能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她”。沃尔玛销售的精髓就是“满足多数顾客的日常生活需要，方便顾客”。同时，沃尔玛也是天天平价的创始者，它坚持所有品类的商品长期保持较低价格，让顾客不加考虑地选择沃尔玛的商品，实现了货流的高流量和稳定性，提高了采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。
沃尔玛在信息技术方面的投资非常巨大，它拥有自己的卫星通信系统，同时沃尔玛还将这些资产的应用发挥到了最佳状态。为了有效地使用这些资产，沃尔玛采用EDI与供货商连接，并建立自动订货系统。通过网络系统，沃尔玛就可以及时向供货商提供商业文件、获取收据和装运清单、发布采购指令等等，供货商也可以通过网络系统及时准确地把握店铺产品的销售情况。当然供货商使用这套系统并不是没有代价的，如沃尔玛让宝洁公司利用其系统管理存货，从中获得好处，但同时又要求宝洁在其商品上直接打上沃尔玛的价格条形码，并按照零售单位的要求直接分拣包装上架，以节省人工费用和分拣成本。或许这就是“堤内损失堤外补”吧。信息系统一方面得到了充分利用，另一方面供货商也间接地承担了系统运营的部分成本。
灵活高效的配送系统以及物流环节的规模经济在很大程度上降低了沃尔玛的成本费用。
一般情况下，沃尔玛竞争对手的配送成本为销售额的4.5%～5%，而沃尔玛的配送成本只为销售额的3%，而竞争对手则达到沃尔玛凭借规模采购和长期合作的关系，说服供应商支付物流费用，在采购价格商定后，沃尔玛从5%的运费扣点中可获取2%的物流利润。这样来看，沃尔玛的物流系统不是只花钱，不赚钱的成本系统，而是创造部分利润的物流系统。
品牌资产的潜力
在以知识经济和信息化为特征的社会里，品牌经营已成为企业不能忽视的竞争力量了。用学者的话说，品牌资产被定义为可以为某个产品或服务增加或减少价值的一系列品牌资源和可靠性特点——如名称、标志、产品和服务等。这些品牌资产包括品牌的忠诚度、品牌知名度、品质认定及其品牌联想。沃尔玛，家喻户晓，是一个服务品牌，因其在信誉、质量和安全等方面给予了消费者全新的感受而成为“买得放心”的代名词。品牌资产的诸多资源如品牌知名度、品质认定、品牌联想以及忠诚度都具有形成品牌溢价价格的潜力，用溢价价格带来的预算可以提高纯利润或者品牌资产的再投资。消费者到沃尔玛买东西一是货真价实；二是质量有保证；三是安全有保障；四是天天平价；五是服务周到。为了在“买得放心”方面实现对消费者的承诺，沃尔玛建立了严格的准入卖场标准，供应商想进入沃尔玛销售网络并非易事，就连海尔这样知名的家电企业，为了进入沃尔玛卖场，也使劲了浑身解数。沃尔玛之于凯马特、波音之于麦道、通用电气之于西屋、IBM之于惠普，它们好比金牌公司和银牌公司。金牌公司拥有超越经济因素的核心理念的程度远远超过相应的银牌公司，这是两组公司之间最显著的差异，或者叫溢价价格能力。
沃尔玛凭借其强大的品牌力量，不需要对强大名牌的供货商另眼相看。相反为了强制供货商实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛还依靠品牌优势，不断地向供货商施加压力。为了让他们向沃尔玛一样降低成本，沃尔玛要求这些供货商进行产品流程的改变。同时又依靠沃尔玛独特的营运管理技能，为供货商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供资讯，帮助供货商降低成本，使供货商和沃尔玛从中获益。除此之外，沃尔玛还要求供货商达到明星级的供货标准不是没有代价的，供货商为什么在如此苛刻的条件下还愿意与沃尔玛合作呢？这主要有两个原因：一是供货商提供的商品在沃尔玛零售店销售很好；二是沃尔玛给了供货商一个稳定的预期。正如格兰仕的一位高层人士所言：“像沃尔玛这种国外的零售商虽然把价格压得比较低，但和它打交道比较容易计算成本，赚钱还是赔钱心里有谱，而且回款也比较准时。”
品牌是一个公司的财务价值的重要组成部分。据《财富》杂志进行的一项调研结果显示，20年前，有形资产占到一个公司市值的95%，无形资产占到5%。但是在2001年这个比例发生了逆转，在2001年一个公司的有形资产占到28%，但是无形资产占到72%。可以说品牌的价值比重越来越大，但也应看到各个行业的品牌作用是不同的。
品牌是企业的一种无形资产，这种无形资产有时候甚至比企业的有形资产还要值钱。任何愚蠢的行为对品牌都会造成伤害，而创造一个品牌需要全员维护、执行力、天赋和信念，并且坚定不移！危险的情况是当许多不好的事情发生、品牌被破坏时才意识到“一颗小石头也能颠覆一列火车”就太晚了。纠正一个错误所要付出的代价比保持品牌资产所花费的代价要高得多。
“如果我们真正把推销时那种令人兴奋的动力——那种以赢利为目的买卖某种商品的动力——灌输给我们的每一位同事，那么就没有什么能够难倒我们了。”
全美第一富豪
经过几十年锲而不舍的奋斗，山姆·沃尔顿建立起全球最大的零售业王国——沃尔玛百货公司。然而这样的成功并未给他带来快乐，他甚至想到，任何成功总要付出代价的，而此后发生的事情让他深深地感受到了这一点。1985年10月，山姆·沃尔顿被《福布斯》列为“美国第一富豪”。对于山姆·沃尔顿来说，这简直是一件糟糕的事情。
一时间，所有的报纸和纽约的电视观众都在问“他是谁”和“他住在哪里”。接下来，大批新闻记者和摄影记者成群地涌向本顿维尔，渴望能够获得关于山姆·沃尔顿的第一手资料。这样的做法令山姆·沃尔顿感到十分的不愉快，因为记者们似乎在尽其所能地挖掘沃尔玛家族的隐私或一些令读者们兴奋的事情——山姆·沃尔顿一直驾驶一辆破旧的小吨位运货卡车，车后放着关着捕鸟犬的狗笼子；或者是他戴着沃尔玛商店出售的棒球帽外出运动；或者是在小镇广场旁边的理发店理发……记者们了解到的东西的确让所有人感兴趣，因为他们不明白作为美国首富的山姆·沃尔顿为什么会那么抠门儿，他的节俭习惯竟然一点也没有改变。他没有购置过豪宅，一直住在本顿维尔，经常开着自己的旧货车进出小镇。镇上的人都知道，而且每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。有人甚至用摄远镜头偷偷摄下了山姆·沃尔顿坐在理发椅上的模样，并登上了多家报纸。
紧接着，山姆·沃尔顿收到了许多从未听说过的亲友从世界各地来的电话和信函，要求他慷慨解囊。尽管其中的一些人的确有非常正当的理由并值得帮助，但是山姆·沃尔顿也从中了解到了一点，世界上存在各种各样荒诞不经、刁滑无耻的骗子。他曾收到过这样的一封信，是一位妇女写来的，上面直言不讳地写道：“我一直拿不出10万美元买一幢房子，你能给我这笔钱吗？”直到山姆·沃尔顿去世，仍然有人陆陆续续地提出类似请求，他们写信或打电话，要求山姆·沃尔顿给钱买一辆新汽车，或度假，或补牙，或者任何他们想要得到的东西。
正是这所有发生的一切，让友善而温和的山姆·沃尔顿及其妻子海伦愤怒了。沃尔玛家族几乎在同一时间本能地闭紧了嘴巴，不让哪怕一丁点儿的关于家族的小事情泄露出去，因为他们知道，越是在巅峰的时刻，越容易被摔得更惨，小事情有可能被拿去写成大文章。一直以来，沃尔玛家族的生活都非常公开，如山姆·沃尔顿会在街上与街坊邻居随便聊天，而海伦则尽其所能地参与各种各样的社会活动，他们所做的一切都是自然主动的。然而，“美国第一富豪”的称号毁灭了沃尔玛家族的生活方式，让他们不能习惯自如地做事了。
沃尔玛家族一直在努力尽其本分，但是突然间每个人都期待山姆·沃尔顿向其支付更多的报酬。要命的是，那些被山姆·沃尔顿认为是爱管闲事的新闻媒介会一天24小时地拜访他的家，这让山姆·沃尔顿再也无法忍受下去了，他告诉那些记者说：“你们不能把电视摄制组带到这里来，我们也不想让你们的杂志花一星期刊登沃尔顿一家生活的照片，我也没有时间同你们谈关于我一生的经历。”然而，类似的拒绝一定会招致他们的粗野无礼。无论如何，山姆·沃尔顿认为，所有这些人实际上对沃尔玛公司并不感兴趣。要知道，沃尔玛公司是当时世界上任何地方仍在经营的最佳的公司之一。但是，他们只是迫切地想要了解一些关于沃尔玛家族的个人财务情况。大多数新闻媒介人士，要么认为沃尔玛家族是一群驾着货车卖杂货的乡巴佬，要么认为他们是某种昙花一现、自吹自擂的艺术家或者是股票骗子。他们报道沃尔玛公司时，要么歪曲真相，要么存心取笑它——这其中就有一些华尔街的金融记者。所以，沃尔玛家族的成员决不对外宣传家族中的任何人，他们继续生活在公众之中，继续经常巡视、访问各个商店中的朋友。
幸而在本顿维尔，山姆·沃尔顿的朋友和邻居们帮助沃尔玛家族挡住了大量的小报记者和一些无聊的作家的纠缠。但是，山姆·沃尔顿在参加一次网球比赛上还是受到了《富豪名流生活方式》杂志的伏击，新闻媒介通常喜欢或者说习惯把山姆·沃尔顿描绘成一个寒酸的、古怪的土财主，一个与狗睡在一起的乡巴佬，或是在山洞中藏有数十亿美元钱财的暴发户。
1987年股票市场出现暴跌，沃尔玛公司的股票也像市场上其他股票一样猛烈下跌，几乎每个记者都这样报道说：山姆·沃尔顿损失了5亿美元。当他们幸灾乐祸地向山姆·沃尔顿本人问及他对此事有何看法时，他只是淡淡地回复道，“那不过是账面上的损失而已”。总是有这样或那样的一些人等着看沃尔玛家族的笑话，而成为“美国首富”的山姆·沃尔顿更是被推上了风口浪尖。这让他一度感到紧张，不为别的，只是为了海伦和他的家人。他不知道海伦是否会原谅自己把家人带入了这样的窘境。
作为一个零售商，山姆·沃尔顿总是在有关政治问题的争论中保持中立，即使有明确的观点他也不会公开表明。而海伦·沃尔顿则与之相反，她喜欢直来直去。为此，他们有时候也会吵架。海伦从不过问山姆·沃尔顿的思考方式，而他也绝不试图去告诉妻子该怎样思考。结婚不久，他们就曾为买什么型号的汽车而大吵了一场。当时，山姆·沃尔顿主张买“雪佛兰”，海伦则坚持买“福特”。尽管后来谁也没有占上风，但他们都明白了彼此是多么的固执。自从那次之后，夫妻俩再也没有争吵过，幸福地生活在一起，并且独立地发展着各自的兴趣。山姆·沃尔顿成为全美国商业界首富这件事，让他开始担心是否能够继续维持现在的状态。他最痛恨的是成为人们好奇的对象，但是人们对任何事都很好奇，而这一次沃尔玛家族正好成为公众议论的话题。每当想到这一点，山姆·沃尔顿就非常生气。
然而，出乎山姆·沃尔顿意料之外的是，海伦对这件事带来的影响不以为然，孩子们也只是耸耸肩。引起山姆·沃尔顿烦躁的主要原因是，他不希望沃尔玛家族成为向社会半公开化的家庭，他的家庭成员们都喜欢尽兴地做自己想做的事。不过，家人的理解让山姆·沃尔顿悬在半空的心落到了肚子里。他认为这对孩子们的影响不算太大，或许是因为他们是逐渐经历这个过程的，而在孩子们的成长中，他们已受到了良好的基本价值观的熏陶。
成为美国首富所带来的困扰远不止于此，山姆·沃尔顿开始担心的另外一件事就是沃尔玛家族的子孙后代。若是期望他们在7岁的时候都能去送报，都能自力更生似乎是不现实的事情了。但是，他绝对不愿看到沃尔玛家族的子孙后代堕落成游手好闲、庸庸碌碌之辈。他希望家族现有的价值观能一代代传下去。这样的话，即使沃尔玛家族的人无须从早到晚地工作，不必整天站在收银台前忙碌，他们也会有做些有建设性和有用的工作的愿望，勇于向生活挑战。山姆·沃尔顿想，也许沃尔玛家族的后代会考虑是否要深入研究医学问题，钻研防治癌症的方法；或许会考虑如何将文化教育普及到下层社会的新方案；或成为促进第三世界自由事业的传教士。或许，还会有另一个沃尔玛零售商正在酝酿着一鸣惊人的事业。
沃尔玛做了什么？
在沃尔玛公司所学到的一些教训，不仅可以用在零售业，而且也适用于许多其他行业。比如，自由企业是社会进步的动力，没有什么能与以市场经济为基础的一个自由社会相比较。没有东西可以动摇这一制度，除非领导和管理层变得自私和懒惰。在未来，自由企业制度将会运作得更为完美，这意味着大家都可从中获益，包括工人、股东、公众，当然还有管理者，但其条件是管理阶层必须有一种公仆式的领导作风。
现在，山姆·沃尔顿已经证实了一点：美国的领导管理层过于先己后人。日本人在这点上是对的：在分配格局过于一边倒的情况下，是不可能建立团队精神的。就好比一整块蛋糕，管理者分得过多，而工人甚少。因此有些人工资少得可怜，而有些人的收入却高得离谱。如果把经理们的收入和公司经营状况或者给股东们的投资回报，或者与一些能反映他们工作成就的衡量指标挂起钩来，企业就会运作得更好。山姆·沃尔顿认为，最好制定一个公式，根据各自的贡献和风险，公平地分配利润给工人、股东和管理者。在沃尔玛公司，他的确这样做了，沃尔玛支付给管理者的薪水比一般企业水平低，有时可能显得过低。但沃尔玛会发给管理者们股票红利和其他与企业经营密切相关的东西作为鼓励。因此，当沃尔玛公司发达之后，这些人也跟着富了，这绝不是巧合。
在全球经济中，成功的经营企业都在做着沃尔玛公司努力所做的事情：赋予那些第一线工作的雇员，那些每天和顾客打交道的人以更多的决策责任。良好的管理首先应该倾听第一线员工们的声音，汇总他们的建议并把它们分解到各执行部门。这是那些成功企业正在做的事情，如3M公司、惠普公司和通用电气公司以及沃尔玛公司。山姆·沃尔顿认为，只要学会倾听和寻找，优秀的点子便无处不在，因为或许每个人都会有一个好主意，而其他的人又可能比这些人有更好的主意。
山姆·沃尔顿甚至想过用零售业的这种方法去改变整个世界。他相信，沃尔玛能比日本人干得更出色，因为它更具革新与创造精神。同时，沃尔玛也可以同孟加拉或其他地方的廉价劳动力相竞争，因为它拥有高技术，可以提供更高效率的机器设备。沃尔玛还可以超越传统的竞争对手关系，并与供应商和雇员建立一种共同制胜的合作关系，这能使它将更多的精力与才华集中于重要的事情，以满足顾客们的要求。但这一切都需要去克服人类天性中最顽强的阻力，即对变革的抵制。山姆·沃尔顿明白，要想在世界中获得成功，就必须时刻进行变革。比如，美国的汽车业，他们正试图对日本人以牙还牙，用贸易保护法还击他们。但是山姆·沃尔顿觉得他们不应该使用贸易保护，因为这并不能真正解决问题，不管愿意承认与否，当时美国的汽车业的产品质量的确无法与日本人相竞争。所以，这对管理层是一个巨大的挑战，美国汽车业应该做的是首先和他们的员工建立合伙关系，并进行行业变革。
汽车业所面临的问题要比零售业所面临的多很多。美国的汽车工人每小时得支付22美元，而日本工人则为16美元，墨西哥工人则更少。山姆·沃尔顿考虑到这些问题，并不是说他都想去尝试很解决它们，只是如果有机会的话，他十分乐意去尝试接管一家有工会组织的企业，并向员工们推销一种建立全球性竞争的观点。这家企业可以是汽车业、钢铁业或者是电子行业。那样的话，山姆·沃尔顿会非常乐于看到这家企业是如何得到激励而形成一个团队的，并分享该公司的成功，同时工会仍然存在。他相信有很多人都可以依照沃尔玛公司积累下来的经验和教训做成一些事，或许这个过程需要做许多说服工作才能促成，但只要有人肯坚持贯彻就一定能成功。做到这一点的前提是，美国的管理层首先得停止许多愚蠢的事情，比如每年支付给自己三四百万美元红利，坐着高级豪华汽车和公司的喷气飞机到处兜风，好像高人一等。但是，在当时很多公司的确不会这样做。山姆·沃尔顿举例说：“当我出差坐二等舱时，许多人认为我的举动简直疯了，或许我做得是有点过分，但我觉得，作为一个领导应该以身作则。如果我坐头等舱，而要求别人坐二等舱，这就很不公平。当你这么做时，抵触情绪就会产生，而整个团队就会出现裂缝。”
随着沃尔玛公司的成长，它将会成为美国欧扎克高原上的灯塔。而山姆·沃尔顿唯一的希望便是能在比小城镇之外更广泛的地域传播沃尔玛的文化和思想，因为它已经是一家全国性的大公司了。为了保持沃尔玛公司在公众心目中的地位，山姆·沃尔顿开始研究回馈公众的更多途径，以获得更多的、全面的社会理解。他认为，美国迫切需要一场教育革命。若没有强有力的教育制度支持，自由企业制度就不会正常运作，而像沃尔玛、IBM、普罗克特—甘布尔这样的公司就不会出现在舞台上，国民经济实力就得不到加强。正如一句古老的格言所说的一样：付出越多，回报越厚。
沃尔玛的故事在当今这个时代还会上演吗？山姆·沃尔顿这样的创业者还会出现吗？答案是肯定的。这也是山姆·沃尔顿回答一些创业者的答案。他说，在任何时候，都会有一个人或成千上万个这样的人，有足够优秀的构想去走完全程。只要你有足够的决心去追求，类似沃尔玛的故事就会一遍又一遍地重演。重要的是要具有对经营管理不断进行研究和提出问题的态度和能力。
美国零售业的改变
山姆·沃尔顿把他的生命都奉献给了沃尔玛公司，从它的开创、成长到精益求精。在整个过程中他一直掌握着主动权，挑战和回报也都超过了他的最大期望值。很多人从事着自己并不特别喜欢的工作，而山姆·沃尔顿却一生都从事着自己所热爱的工作。所以，他的生活充实而愉快。
假如某一刻，山姆·沃尔顿不能在商店里给同事们打气以创造更好的业绩，或者坐在办公室检查报表以发现是不是有麻烦需要解决，或者在周六的晨会上领着大伙喊口号，那么他希望可以坐在自己的飞机的操纵杆旁边，去仔细而认真地俯瞰美国——这个在他心中最美丽的国家。顺便，他还会看看停在凯马特停车场上的小汽车数目，或者有可能花上几个小时打网球或带着猎狗外出打猎。然而，后来发生了一件事，让山姆·沃尔顿所有的想法都无法变成现实了——他病了。即便被病魔缠身，他仍然没有停止思考，特别是当夜深人静，难以入眠之际，大脑就会像清点存货那样一遍又一遍地回忆年轻时走过的路以及做过的事。事实上，如果他没有生病，或许根本不会有这样的时间去清理自己的一生。
生病期间，他反复思考的一件事便是，他如此全身心地投入沃尔玛公司，是否感到过后悔。他放弃所有和家人共度的时光是否真正值得？这些年来，自己是不是应该这么驱使合伙人们拼命干活？沃尔玛是否真的留下了可让他引以为自豪的事业？
山姆·沃尔顿想到，如果在某些时刻，他在当时采取了不同的选择，将会有许多不同的结果。许多人同他一样在零售业开创自己的事业，但把公司发展到一定规模之后，他们就说“我已经赚够了”，于是将公司出售，去买下一座小岛坐享清福。事实上，山姆·沃尔顿也可以功成身退，和子孙们一起玩耍，或者同海伦一起把余生献给其他较为轻松的工作。然而，山姆·沃尔顿早已决定要把一生都献给零售业，献给沃尔玛，所以即便到了最后他也不会放弃努力。恐怕这世界上没有和山姆·沃尔顿一样的人了——从一个十足的新手起步、学习生意经、擦地板、记账、装饰橱窗、称糖果、管理收银机、装点店堂、安置设备、建立起一个具有如此规模和质量的公司，并且一直坚持到最后。他之所以会这么做，只是因为他喜欢这一切。
事实上，山姆·沃尔顿所取得的辉煌成就是用生命换来的。如果他想达到自己设定的目标，就会每天为之奋斗，费尽心思，坚持不懈。从每天早晨起床开始，山姆·沃尔顿就想着要去改进一些东西。他一直被一种追求卓越的念头所驱使。牧师安抚人们的心灵，医生医治人们的疾病，教师启迪人们的智慧——每个人都要扮演自己的角色。而山姆·沃尔顿的角色，则是改变美国的零售业。
山姆·沃尔顿认为，唯一可以改善人们生活质量的办法，就是以正确和道德的方式来发展“自由企业”的机制，它对经济大萧条时期成长起来的人们来说真实可信。利用这一点，沃尔玛公司成为了一家绝无仅有的企业——提高了顾客的生活水平，为他们节约数以亿计的美元。同时，也改善了自己员工的生活水平。而顾客和员工这两大团体中的许多人又投资于沃尔玛公司的股票，并年年获利。
虽然，在沃尔玛公司工作的员工并不是每个人都发了财，但是有许多人购买了属于他们自己的第一辆汽车、第一幢住房，有些员工退休后获得了百万美元的利润分享。与绝大多数的公司相比，沃尔玛在更大程度上帮助了它的员工，这主要归功于一种可以称之为“升华了的个人利益”的思想。出于对“个人利益”的考虑，沃尔玛从一开始就看到了让员工分享利润对于公司的价值。同样，沃尔玛的员工相信公司的理想和目标，并且愿意身体力行地去实现，他们也从整个经历中得到一些精神上的满足——学会了站直身子，正视客户并和他们交谈，培养良好的自我感觉，这样的自信促使他们不断地改善自我。很多员工在沃尔玛公司接受了更好的学习和培训机会之后决定去读大学，或经营一家商店，或者学点想学的东西并开办自己的企业，或者去做一项引以为自豪的工作。沃尔玛公司在这方面做得相当出色，可以说无人能及，他们填满了职工的钱包，也树立了他们的自尊。
就这一点来说，山姆·沃尔顿对自己选择为沃尔玛及零售业奋斗终生的选择感到十分自豪，对于如何度过此生的抉择感到很满足。
从经济大萧条走过来的这批商人改变了美国的零售业，其中就包括沃尔玛公司的山姆·沃尔顿，还有那些整日和他竞争的同行们，如索尔·普赖斯、哈里·坎宁安和约翰·盖塞，他们共同为此做出了许多贡献。零售业的整个经营哲学由于优秀的折扣零售商的产生而得以彻底改变。从一开始，沃尔玛的目标就是薄利多销，充分利用自己的力量，同供货商打交道，以便让他们为顾客提供高质量的商品。所以，山姆·沃尔顿认为，沃尔玛是这些折扣零售商中最优秀的一个。
“总统自由奖章”
山姆·沃尔顿，一个看似平常普通的人，在美国这个竞争残酷的国度里扎扎实实地一步步发展起自己的商业帝国，他把“为顾客着想”贯彻到底，由此也赢得了巨大的回报。不幸的是，在山姆·沃尔顿晚年的时候，也就是1990年，他被检查出患有骨癌和脊椎瘤，不得不与疾病进行了两年之久的斗争。在病情确诊之后，山姆·沃尔顿知道自己的生命正在渐渐枯竭，但是他还是勇敢地面对病魔，充满乐观精神并尝试以新的方法去克服它们。在家人的鼓励下，山姆·沃尔顿配合一些优秀的医生进行了许多实验性的治疗。
虽然山姆·沃尔顿接受了治疗，但是他并不愿意和家人谈起自己的病情，或许是怕他们担心，或许是他还有比这更重要的事情要做。事实证明，第二个选择对山姆·沃尔顿更加重要。他将所剩不多的时间和精力都花费在了搭乘飞机巡视各家沃尔玛商店，以及和他喜爱的同事们聊天上了。到了1991年底，山姆·沃尔顿的身体已经不再允许他这么做了，他再也无法像从前那样自由地巡查沃尔玛商店，再也不能像从前那样在凌晨3点的时候跑去和车队司机喝咖啡了。1992年3月初，山姆·沃尔顿的身体状况已日趋恶化，他甚至没有力气端起一杯水。就在此时，他得到了一生中最大的惊喜。白宫传来了消息，老布什总统即将起程赶往沃尔玛的总部本顿维尔，为山姆·沃尔顿授予一枚“总统自由奖章”。
山姆·沃尔顿的一生获得了许多奖项，而由总统亲自授予的“总统自由奖章”乃是其中的最高荣誉了，这也是美国公民的最高荣誉。在这种场合中，山姆·沃尔顿当然会邀请更多的人参加颁奖典礼，但是人们不用问也知道他会邀请哪些人，自然是沃尔玛商店的同事们。颁奖典礼在1992年3月17日星期二早晨举行，地点在沃尔玛总公司的大礼堂内，这也是山姆·沃尔顿举行无数次星期六晨会的地方。几百位沃尔玛公司的同仁齐聚一堂，在这个特别的日子，他们对山姆·沃尔顿的爱戴令沃尔玛家族的人们为之动容。也可以说，他们的表现也让老布什总统夫妇颇感意外，更不用说白宫的新闻记者团了。因为，这些和山姆·沃尔顿奋斗已久的沃尔玛人，用沃尔玛自己的方式给了总统一个最为热烈的欢迎仪式。
沃尔玛的企业文化当中包含喊口号的一项，即由山姆·沃尔顿带头大声高喊属于沃尔玛自创的口号。所以，当山姆·沃尔顿坐着轮椅和他们在一起迎接总统的时候，他们便用这种方式向总统以及山姆·沃尔顿致意，口号是这样的：
一个沃！
一个尔！
一个玛！
那是什么？
沃尔玛！
谁是上帝？
顾客！
虽然从老布什总统夫妇的表情上来看，他们还不太习惯这种表达热情的方式，但是山姆·沃尔顿显然十分高兴，他在后来的讲话中将这一刻称之为“我们整个事业最荣耀的一刻”。是的，山姆·沃尔顿从来不会忘记将他所有的荣耀与公司同仁们分享。但这也是令人沉痛的一天。他必须坐在轮椅上被推上讲台，沃尔玛公司的员工们都已感觉到，这可能是他们最后一次和董事长待在一起的时光了。当天，会场里洋溢着一种荣耀的气息，也有许多回忆与泪水。
在接下来的颁奖仪式上，老布什总统这样褒奖山姆·沃尔顿：
山姆·沃尔顿，一个地道的美国人，他具体展现的创业精神是美国梦的缩影。他关怀员工，奉献社区，而希望与众不同是他生平事业的特色。通过设立拉丁美洲奖学金，他使人们更加接近并与他人共同分享他所代表的美国理想。他是忠实于家庭的男人，企业的领导人，也是倡导民主制度的政治家。山姆·沃尔顿具有诚实、希望和努力工作的美德。美国向这位商业领袖致敬，祝他的生活和他的事业一样成功。
在授奖仪式的几天之后，山姆·沃尔顿的身体彻底垮了，他不得不住进了小石城的阿肯色大学医院。然而，即使在他在世的最后几个星期里，他仍然很高兴地做他以前喜欢做的事。除了家人以外，在他去世前跟他谈过话的外人中，有一位就是当地沃尔玛商店的经理，他应海伦和几个孩子的请求，来和山姆·沃尔顿聊聊店内当周的销售数字。
获得自由奖章后不到三个星期，也就是山姆·沃尔顿74岁生日后数日，他与癌症的抗争终于结束。4月5日星期日早晨，山姆·沃尔顿平静地走了——他面对死亡就像他面对生命一样地令人深有所感。相信无论任何人——他的家人，他的同事，他的竞争对手，他的顾客，以及所有对其有所了解的人都会深深地怀念这位伟大的零售商人。
正如老布什总统所说，山姆·沃尔顿，一个地道的美国人，他所展现的创业精神是美国梦的缩影。他具有诚实和努力工作的美德。美国应该向这位商业领袖致敬。
山姆·沃尔顿和他的早期追随者们提倡的基本都是这些为人做事的理念：勤奋、节俭、守纪律、忠诚、不断努力、不断完善自我。在店面管理、物流、采购等环节，无论顾客、员工还是供应商，几乎每个与沃尔玛打交道的人对此都很认同。时至今日，你在和沃尔玛当年的员工聊天时，仍然可以清楚地感受到：他们不仅是爱竞争的商人、聪明的零售专家、忠诚的员工，也是非常有教养、有思想的人。他们一开口，你仿佛就能听到山姆·沃尔顿本人的声音，看到山姆·沃尔顿本人的影子。
山姆·沃尔顿对金钱的态度，与他儿时的成长环境有很大的关系。山姆·沃尔顿童年最深刻的记忆是，沃尔顿全家上下尽可能地为赚取每一个美元而忙碌着。母亲想到一个主意开一家小牛奶店，为此，学龄前的山姆·沃尔顿很早就起来挤牛奶、送牛奶。到七八岁的时候，他开始给订户送报纸杂志。进了大学之后，山姆·沃尔顿的业务更加广泛了，当餐厅的侍应生，游泳池的救生员，在经济上再也不依靠家庭了。艰辛的岁月，从来就不会白白光顾一个人。当山姆·沃尔顿已在世界上崭露头角，准备做出自己的一番事业时，他早已对一个美元的价值怀有一种强烈的、根深蒂固的珍重态度。他对金钱的这种态度也是沃尔玛成功很关键的一个因素，从创建沃尔玛的第一天起，山姆·沃尔顿就明确表示，必须始终保持沃尔玛的价格比任何一家商店的价格都低。沃尔玛全心全意地致力于“天天低价”。这种思维，现在成为沃尔玛公司经营哲学的基础。当山姆·沃尔顿晚年回首往事时，他曾这样对别人说：“要是我们有充足的资金，或者要是我们成为一家大公司的子公司——这是我曾经想这样做的——我们也许不会打算在小城镇开设商店。结果就会失去在这些小城镇获得的商业机会。我们得到的第一个巨大教益是，在美国的小城镇里存在着许多许多的商业机会，它比任何人包括我本人所想象的要多得多”。
干什么事是一回事，怎么干是另一回事。几十年如一日，沃尔玛维系着很强的自尊：所有商品都要实行廉价销售，不能有另外的店出售比沃尔玛更低价的商品。当顾客想到沃尔玛商店，他们就会想到低廉的价格和保证满意。山姆·沃尔顿始终坚持自己的做事方式，决不随波逐流。经理们办公的场地总是最简陋的，那个在货架前开铲车运货的人往往就是那家商店的经理。节省每一笔开支，而且始终如一，使得沃尔玛与一大批当时很活跃的零售商区别开来。
山姆·沃尔顿的弟弟巴德·沃尔顿回忆时这样说，“我们干过一切事情。我们清洗橱窗，打扫地板，布置橱窗。我们也干所有储藏室要干的活儿，登记入库货物，干经营一家商店要干的所有活儿。我们必须把开支限制在最低限度上。这是我们数年以前就开始做的。我们就是以降低经营成本的方式赚取利润。这方面山姆总是很有办法。他总是尝试做一些别出心裁的事情。”
山姆·沃尔顿虽然是老板，但他时时刻刻以身作则来降低公司成本。那些早期在沃尔玛工作的人们，就意味着拿很低的工资，没有太多保障。为此，山姆·沃尔顿招致了一些批评，甚至是恶意批评。可是山姆·沃尔顿却坚定不移，他知道公司生存是最重要的，没有不犯错误的员工，也没有不出现失误的公司。但是，如果你丢掉为顾客节约每一个铜板这个商业的根本，则必输无疑。
为顾客多节约一个铜板，是一条看起来简单，而又意味无穷的信念。沃尔玛成功的故事，说到底是一个以心比心，不断寻求更大满足顾客需要的故事。为顾客节约每一个铜板的努力是没有尽头的。这正是商业的实质和最基本的动力。
不要让财务危机毁了企业
企业的发展过程中，财务问题至关重要。有很多企业都是因为财务问题处理不好而走向灭亡的。对于零售企业来说，其财务管理还是比较简单，就是赚取资金差价。赚取资金差价就等于在为股东创造财富。如果能多快好省地赚取资金差价，就是在为股东多快好省地创造财富，企业价值或者股东财富最大化的财务管理目标就得到了实现。问题是如何又多又快地赚取资金差价呢？沃尔玛的经营战略及其成长历程或许能够给予比较好的诠释。
沃尔玛的发展和壮大是靠“天天平价，始终如一”的经营理念实现的。从沃尔玛的创建到沃尔玛的发展壮大，不管是山姆·沃尔顿在位还是其他接班人在位，这个经营理念一直没有改变过。所谓天天平价是指沃尔玛零售店里的商品比竞争对手的售价要低，但并不是低于经营成本的亏损销售。以市价300元一件的白酒为例，供货商给一般商家的价格为130元左右，这些商家还要收取入场费、上架费等不确定的费用。沃尔玛没有这方面费用，得到供货商的报价只是100元。与竞争对手相比，沃尔玛采取不收其他费用的策略，赢得了在商品进价方面30元的相对优势。如果沃尔玛白酒进货流程的运作成本远远低于30元的话，其相对价格优势就突显出来了，这为天天平价经营战略打下了坚实的基础。
按照一般的企业经营理念，在获得了比较大的相对价格优势后，企业都是提高比竞争对手高的销售利润。但是沃尔玛却不是这样的，它的销售利润甚至还要低于竞争对手，因为其采用比竞争对手低20%左右的差价销售商品。沃尔玛这样做主要有两个目的：一是通过提供更高价值的服务，进一步拉开与竞争对手的距离，提升顾客的满意度和忠诚度，引导消费者更多地、重复地购买沃尔玛的商品，使沃尔玛更多的商品更好地、更快地运转起来，为财务目标的最大化提供动力。二是让消费者感觉沃尔玛出售的每一件商品都物有所值。
在供应商送货到沃尔玛的时候，沃尔玛没有收取供应商的进场费等费用，这些费用就需要依靠内部灵活高效的流程管理来消化，沃尔玛以其卓越的流程运作做到了这一点。在商品损耗方面，竞争对手的商品损耗率为2%，沃尔玛为1.1%；在人工成本方面，沃尔玛1.8万平方米营业面积可经营约2.5万种商品，营业员人数只有300人，而同样经营规模的我国商业企业一般需2000人左右；在运销成本方面，竞争对手一般为销售额的5%，沃尔玛为1.5%；在经营成本方面，沃尔玛经营成本占销售额的15.8%，而绝大多数零售企业的经营成本都在40%左右。沃尔玛的低价格是成本节约和规模效益的自然结果。
把经营战略与财务管理结合起来管理，沃尔玛公司可谓是无人能比的专家。在经营中融入财务，在财务中体现经营；以财务为线索，以经营为手段，透过多快好省地赚取差价的途径，实现财富最大化的财务管理目标。
现金周转模式的应用
从形式来看，现金周转模式是用于确定企业日常最佳现金持有量的方式之一。现金周转模式似乎与其他现金管理模式如成本分析模式、存货模式、随机模式等没有什么区别，都是用来确定现金最佳持有量的管理模式，一般财务人员在进行现金管理时也是这么认为的，即现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。用企业经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续下去，预测企业的现金周转期，再根据企业年现金需要量预测值，确定企业的现金最佳持有量。根据实质重于形式原则，在现金周转模式中隐含的战略要素是企业经营中不可忽略的商业要素，问题的关键是我们如何以战略的眼光，识别、细分和把握这些隐含的战略要素，为企业长远发展提供战略框架。
如果说好和省地赚取差价是沃尔玛实现财务目标的途径，那么多和快地赚取差价则是实现财务目标最大化的方式了。为了更多、更快地赚取差价，沃尔玛需要按照现金周转模式，加快现金周转，提升存货周转与应收账款周转、相应地延长应付账款周转期。但是在经营实践中，如果将存货周转、应收账款周转等财务指标转化成经营任务和要求的话，沃尔玛就会面临着两难的境地。从沃尔玛的经营方式来看，沃尔玛必须以复杂的库存来满足不同顾客的需要，从而来实现天天平价的经营战略和销售增长的经营目标。从公司财务方面来说，提高库存单位的复杂性就会增加库存，扩大资金的占用额，延缓存货的周转。财务目标与经营目标在这里发生了碰撞，沃尔玛是要成长还是要利润呢？沃尔玛又如何兼顾这两方面的要求，实现这两方面目标呢？它采取的是建立一个灵活高效的物流配送系统战略。
沃尔玛的配送系统是在总部与各利润中心之间双向语音、数据传输的实时连接；一个小时之内就可以对每种商品的库存、上架、销售量进行全部盘点，补货也非常及时；送货的车辆都是选择最佳的线路，以便销售和配送同步进行。为了保持配送系统的灵活性，满足不同地区卖场对商品需求的差别，沃尔玛没有采取统一的库存标准化制度，而是允许特定区域的商店根据自己的实际情况制订自己的库存标准。这样在确保商品多样性、库存单位复杂性的同时，又大大降低了整个库存系统的成本。
因为有灵活高效的信息系统和强大的销售网络，沃尔玛的存货平均周转天数为17天，现金周转期为-45天，应付账款周转期扣除应收账款周转期为62天。这样算下来沃尔玛可以免费占用供货商资金长达45天，如果沃尔玛每天的资金需要量为50亿美元，则可以获得2250亿美元的自有资金。这笔资金可以贷给供货商进行战略投资，也可以用于扩张性再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的连锁店，还可以用于其他投资，如证券、期货、股票和保险等项目，借以获取更多的资金利润。
长期资产的使用效率
企业拥有的变现周期在一年以上或者一个营业周期以上的资产叫长期资产。提高资产使用效率与企业的经营战略结合起来，并落实到具体的实处。对于零售业来说，正确的选址是关键。沃尔玛在美国选址于郊区，主要考虑的是美国社会居住分散，普遍以车代步的情况，如果将这种选址模式移植到中国就未必会成功。在进军中国市场的过程中，沃尔玛最初多选择在城郊结合部，而不是靠近大的居民区，由于公共交通不够便利，限制了到沃尔玛消费的客户流量，影响了资产的使用效率。随着经营战略布局的加快，沃尔玛也慢慢地适应了本土化的需求，将繁华商业旺地作为布局的一个选项。
如果店铺的布局合理且紧密围绕配送中心，店铺达到一定的数量规模，形成销售网络时，配送中心的潜能就可以发扬光大了。凭借配送中心的优势，沃尔玛的销售网络在时间、空间和便捷等方面都是其他竞争对手所无法抗衡的。因此，正确地选址对销售店面客流量和销售额的完成至关重要，也对使用长期资产的商品销售和服务应分摊的单位成本的下降提供了保障。
正确选址和建立卖场对提升资产使用效率很重要，但除此之外还需要好的卖点来配合，才能实现资产使用效率的提高，以免浪费资金。那么如何进行现场销售呢？沃尔玛没有精心布置，陈列没有经常变化，少有的场内促销，顾客却能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她”。沃尔玛销售的精髓就是“满足多数顾客的日常生活需要，方便顾客”。同时，沃尔玛也是天天平价的创始者，它坚持所有品类的商品长期保持较低价格，让顾客不加考虑地选择沃尔玛的商品，实现了货流的高流量和稳定性，提高了采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。
沃尔玛在信息技术方面的投资非常巨大，它拥有自己的卫星通信系统，同时沃尔玛还将这些资产的应用发挥到了最佳状态。为了有效地使用这些资产，沃尔玛采用EDI与供货商连接，并建立自动订货系统。通过网络系统，沃尔玛就可以及时向供货商提供商业文件、获取收据和装运清单、发布采购指令等等，供货商也可以通过网络系统及时准确地把握店铺产品的销售情况。当然供货商使用这套系统并不是没有代价的，如沃尔玛让宝洁公司利用其系统管理存货，从中获得好处，但同时又要求宝洁在其商品上直接打上沃尔玛的价格条形码，并按照零售单位的要求直接分拣包装上架，以节省人工费用和分拣成本。或许这就是“堤内损失堤外补”吧。信息系统一方面得到了充分利用，另一方面供货商也间接地承担了系统运营的部分成本。
灵活高效的配送系统以及物流环节的规模经济在很大程度上降低了沃尔玛的成本费用。
一般情况下，沃尔玛竞争对手的配送成本为销售额的4.5%～5%，而沃尔玛的配送成本只为销售额的3%，而竞争对手则达到沃尔玛凭借规模采购和长期合作的关系，说服供应商支付物流费用，在采购价格商定后，沃尔玛从5%的运费扣点中可获取2%的物流利润。这样来看，沃尔玛的物流系统不是只花钱，不赚钱的成本系统，而是创造部分利润的物流系统。
品牌资产的潜力
在以知识经济和信息化为特征的社会里，品牌经营已成为企业不能忽视的竞争力量了。用学者的话说，品牌资产被定义为可以为某个产品或服务增加或减少价值的一系列品牌资源和可靠性特点——如名称、标志、产品和服务等。这些品牌资产包括品牌的忠诚度、品牌知名度、品质认定及其品牌联想。沃尔玛，家喻户晓，是一个服务品牌，因其在信誉、质量和安全等方面给予了消费者全新的感受而成为“买得放心”的代名词。品牌资产的诸多资源如品牌知名度、品质认定、品牌联想以及忠诚度都具有形成品牌溢价价格的潜力，用溢价价格带来的预算可以提高纯利润或者品牌资产的再投资。消费者到沃尔玛买东西一是货真价实；二是质量有保证；三是安全有保障；四是天天平价；五是服务周到。为了在“买得放心”方面实现对消费者的承诺，沃尔玛建立了严格的准入卖场标准，供应商想进入沃尔玛销售网络并非易事，就连海尔这样知名的家电企业，为了进入沃尔玛卖场，也使劲了浑身解数。沃尔玛之于凯马特、波音之于麦道、通用电气之于西屋、IBM之于惠普，它们好比金牌公司和银牌公司。金牌公司拥有超越经济因素的核心理念的程度远远超过相应的银牌公司，这是两组公司之间最显著的差异，或者叫溢价价格能力。
沃尔玛凭借其强大的品牌力量，不需要对强大名牌的供货商另眼相看。相反为了强制供货商实现最低总成本来提高收益率，沃尔玛还依靠品牌优势，不断地向供货商施加压力。为了让他们向沃尔玛一样降低成本，沃尔玛要求这些供货商进行产品流程的改变。同时又依靠沃尔玛独特的营运管理技能，为供货商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供资讯，帮助供货商降低成本，使供货商和沃尔玛从中获益。除此之外，沃尔玛还要求供货商达到明星级的供货标准不是没有代价的，供货商为什么在如此苛刻的条件下还愿意与沃尔玛合作呢？这主要有两个原因：一是供货商提供的商品在沃尔玛零售店销售很好；二是沃尔玛给了供货商一个稳定的预期。正如格兰仕的一位高层人士所言：“像沃尔玛这种国外的零售商虽然把价格压得比较低，但和它打交道比较容易计算成本，赚钱还是赔钱心里有谱，而且回款也比较准时。”
品牌是一个公司的财务价值的重要组成部分。据《财富》杂志进行的一项调研结果显示，20年前，有形资产占到一个公司市值的95%，无形资产占到5%。但是在2001年这个比例发生了逆转，在2001年一个公司的有形资产占到28%，但是无形资产占到72%。可以说品牌的价值比重越来越大，但也应看到各个行业的品牌作用是不同的。
品牌是企业的一种无形资产，这种无形资产有时候甚至比企业的有形资产还要值钱。任何愚蠢的行为对品牌都会造成伤害，而创造一个品牌需要全员维护、执行力、天赋和信念，并且坚定不移！危险的情况是当许多不好的事情发生、品牌被破坏时才意识到“一颗小石头也能颠覆一列火车”就太晚了。纠正一个错误所要付出的代价比保持品牌资产所花费的代价要高得多。
