第五节 进军中国大陆
沃尔玛成功箴言
对于服务业来说，顾客就是上帝，但是真正让顾客体验到当上帝的感觉的商家却是凤毛麟角。在沃尔玛购物，我们要让顾客真的可以体验到做上帝的感觉。
——山姆·沃尔顿
绝佳的投资时机
如果山姆·沃尔顿在世，如果那些沃尔玛公司的元老级管理者没有离职，他们一定会亲眼看到现在主管公司业务的领导者们的所作所为并为他们感到骄傲和自豪。而这样的情感不仅来自于现有的成绩，更加来自那些让人感到震惊的、出乎意料的惊喜。其中，沃尔玛公司入驻中国，在这个拥有13亿人口的超级大国发展业务就被列入这样的惊喜当中。因为，无论谁都不曾想过，美国最大的零售企业居然会在中国开店，会在这个亚洲最大的市场发展业务。
这个“不曾想过”并未带有任何歧视或贬义，而是由当时的中国文化所造成的。正是这些文化差异，让中国成为许多人眼中最不可能让沃尔玛文化兴盛发展的地方。首先，中国人在日常生活中很少有人说英语，甚至连官方都不采用英语作为外交语言。此外，中国对西方国家一直保持提防的态度，对西方关闭自家门户长达几十年，这让众多西方企业根本不知道应该如何到中国做生意。可以说，沃尔玛遇到了一个国际计划中最大的难题，那便是如何在中国开展他们的业务。
直到改革开放之后，沃尔玛公司才等到了绝佳的时机。中国在将近10年的时间里，热情地敞开胸怀，欢迎众多西方企业到中国内地投资或开办企业。沃尔玛公司绝不会错过这个时机，他们对中国市场进行了短期的研究之后，马上和大批西方企业一样，兴致勃勃地、充满新鲜感地涌入了中国。但是，在这些企业中，沃尔玛公司是来自美国的唯一一家零售企业，这对它而言是至关重要的一点。
改革开放以来，中国经济的发展态势已经向世界展现出中国市场的广阔前景和巨大利润空间。中国GDP的增长速度保持在8%以上，快速增长的国民经济使中国的经济总量大为增加，同时，中国的经济结构也有很大的改善。目前的经济发展态势使世界各国对中国经济的预期变得十分美好。
中国在未来的发展中，经济总量和经济结构都将获得进一步的发展，这必然会造就比目前的市场规模更为乐观的市场潜量。在这种形势下，入驻中国，就意味着是中国未来大市场的参与者。更何况就目前中国的市场规模而言，本身就已经对外商具有很大的吸引力。据报道，中国早在2002年吸收的外商投资就超过了美国，成为了全球吸收外商投资最具吸引力的国家。
在1995年以前，沃尔玛同其他的外资零售企业一样，因为政策限制而难以进入中国市场，只是通过间接的方式在中国大陆进行采购。面对庞大的中国市场，沃尔玛只能选择等待。1995年6月20日国家计划委员会、国家经济贸易委员会、对外贸易经济合作部令第5号发布《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》。在《指导目录》中，把商业零售、批发和物资供销列入“限制外商投资产业目录”中的（乙）类项目，允许有限度地吸收外商投资。这个政策给了沃尔玛进入中国一个契机。而沃尔玛迅速地把握住了这个契机，两个月后即在深圳申办控股的合资公司，由此正式打开中国业务的序幕。
深圳沃尔玛易初珠江配售有限公司，是沃尔玛在中国内地最早设立的公司，注册于香港的沃尔玛易初中国有限公司、香港珠江投资有限公司和深圳国际信托投资有限公司是其股东，分别持股80%、10%、10%。
由于投资三方直到第二年6月并未出资，而且随着香港珠江投资转而退出投资，深圳国投接收其投资权，加上接收沃尔玛易初中国转让的10%投资权，这样，截至1996年6月，在注册资金800万美元的合资公司中，沃尔玛易初中国拥有投资权70%，深圳国投拥有投资权30%。1996年7月9日，合资公司改名“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”。而后，沃尔玛易初中国把全部的合资公司权益以1元的价格转让给沃尔玛中国有限公司。沃尔玛中国有限公司设立于英属维尔京群岛（BVI），业务联系地址仍然在香港，钟浩威任法人代表。
中国加入WTO之后，中国政府切实履行“入世”的承诺，对外开放的政策与以往相比，发生了很大的转变，金融、商业流通等诸多领域，均按照“入世”承诺对外商放开。这些政策的变化，都更加坚定了沃尔玛投资中国的决心和信心。截至2003年12月，沃尔玛中国有限公司的投资将近4500万美元，股权变更为65%，而深圳国投相应地更改为35%。2003年4月在深圳成立由沃尔玛中国有限公司独资的沃尔玛（中国）投资有限公司，注册资本3000万美元。随后于12月，沃尔玛（中国）投资有限公司全部接受沃尔玛中国所持有的深圳沃尔玛珠江百货的权益。通过这一步，沃尔玛进一步实现了公司本地化。
2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立地域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”这对于沃尔玛中国战略梦想的部署无疑是迎来了一缕曙光。
在这缕曙光的照耀下，2005年，沃尔玛已经在中国共55个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家、社区店2家。
此外，一切以顾客为本的沃尔玛公司很快得到中国消费者的喜爱。它利用天天平价的策略、干净整洁的店内摆设、亲切友善的服务态度，很快便吸引了众多中产阶级的光临。沃尔玛的到来，让许多中国消费者舍弃了从前在露天市场买菜或食品的购物习惯，而是转而来到沃尔玛，去购买那些让他们更加放心享用的食品了。渐渐地，中国消费者都明白了一些道理，即他们也许可以在露天的商场买到很多便宜的东西，省下来不多的几块钱，而在天天平价的沃尔玛折扣超市，则可以买到更多的便宜货，省下一大笔钱。最令消费者青睐的远不止那些价格低廉的商品，还有就是沃尔玛商店里令人感到舒服、愉悦的购物环境。
入驻中国市场没有多久，沃尔玛公司就获得了数额相当可观的销售额。尽管沃尔玛企业文化与中国文化之间的矛盾和冲突仍然存在，尽管中国消费者中的一部分人已经习惯了逛一些露天市场，尽管中产阶级已经兴起却还要等上一段时间才能让更多的人注意到沃尔玛的存在，但是，沃尔玛公司最初在中国吸引到的采购人潮所带来的收益却已经是相当可观了。
融入中国特色
沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进入中国市场的开始，而且也是进入亚洲市场的第一站。因受到惯有的经营模式的影响，自商店开业以后，沃尔玛在食品柜台上摆放了很多的西式食品，本以为这些食品可以给中国消费者带来新鲜感，但实际上，销售情况不如预期的好。于是，针对中国消费群体，沃尔玛增加了中式食品的份额，适当减少了西式食品的品种和数量，并且针对中国消费者步行购物者多、一次购物的量较少的特点，沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大。新鲜蔬菜、净菜半成品、冷冻食品等品种繁多，在需要帮助的时候，服务员总是会很及时地出现在顾客的身边。为节省顾客的时间，出口处有20多个通道，在这里一般不会出现排队的现象。
沃尔玛超市对中国顾客采取的策略和其他国家无异，但这却是最能吸引他们的一点，即天天平价策略。早期的时候，沃尔玛公司调查到了中国消费者与别国消费者最明显的购物差别就是“砍价”功夫了得。造成这一习惯的原因是，许多中国零售商人喜欢将商品价格抬高，成本与标价的中间价格空间很大，这就让消费者产生了“挨宰”的不平衡心理，因此他们也养成了砍价的习惯。而这一习惯后来演变成为一种越来越严重的购物习惯误区，就是无论一件货物的真实价格是虚还是实，消费者最先做的一件事便是对商家产生质疑，并采取砍价的方式要求对方降价。然而，当消费者最终以自认为满意的价格拿到商品后，或许会发现另外的一个消费者和自己拿到的是同一件商品，但是价格比自己的还要低，这就让消费者对商品的标价更加的怀疑了，砍价的行为也不断地恶性循环下去。
所以，对中国消费者来说，沃尔玛超市最吸引人的地方或许就是明码标价了。凭借某种消费经验和直觉，他们可以知道这样的价格并没有太大的水分。一件商品的标价是多少，就必须支付多少钱，不允许讲价。这就让一部分人强制性地改变了购物习惯，让他们爱上了在沃尔玛超市购物，爱上了每天惊爆减价的商品。
另外，经常在沃尔玛消费的中国顾客大多数是被它的另一个优点所吸引，就是沃尔玛绝对不会卖假货。即便顾客买到了有问题的货物，拿到沃尔玛超市也绝对不会遭到冷遇，那些和蔼热情的店员一定会毫不犹豫地为其更换新的商品。在中国消费者眼中，沃尔玛是一家讲义气的超市，无论任何商品在30天之内都能不需要出示任何凭证予以更换。相比之下，沃尔玛公司在中国的其他竞争对手却无法做到这一点，他们通常都是保证在7天到15天之内退货。另外，沃尔玛在出售任何一件电器的时候，都会为顾客打开包装，让顾客仔细挑选和斟酌，并进行实际的操作演示。如果消费者考虑再三之后没有购买也没有关系，没有人会横眉冷对或是冷嘲热讽。
此外，沃尔玛公司研究发现，中国人的另一个特点是喜欢喧闹和喜庆的氛围，于是，沃尔玛把很多的商品都堆放在空地和电梯滚梯中间的位置，以此来刺激消费。并且注重与城市居民互动，为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织歌舞活动。
对于服务业来说，顾客就是上帝，但是真正让顾客体验到当上帝的感觉的商家却是凤毛麟角。但在沃尔玛购物，顾客真的可以体验到做上帝的感觉。“第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑问，仍遵照第一条原则”的《顾客服务原则》，已向您昭示着您就是上帝。
在商店的醒目位置张贴着沃尔玛的口号和格言：“我们的目标是超过您对我们的期望”；“保证让您100%满意”。在收银台上名为《致总裁先生的信》，是专为顾客提意见和建议而设计的，上面有总裁的签名。当顾客步入沃尔玛商场时，顾客感觉到自己是受欢迎的，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。从而体会到被沃尔玛所尊重，被沃尔玛所关爱。顾客是沃尔玛生意中最重要的部分。沃尔玛员工对顾客的微笑、真诚的对视、朋友般的招呼，这些细节无不让顾客感到惊诧并欣喜。沃尔玛做足了细节，也赢得了市场。
沃尔玛凭借经营思想和先进的经营方式，赢得了消费者的青睐。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。中国制造在沃尔玛“天天平价”战略中扮演着十分重要的角色。
目前，沃尔玛在中国销售的商品中本地商品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
2007年8月，在《2007供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，再次被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。
沃尔玛始终不渝地打出“天天平价”的招牌。所谓“天天平价”，即沃尔玛在自己运营能力范围内的“绝对低价”。保证信誉、减少环节、杜绝回扣，使沃尔玛能以最低的价格从供货商处得到稳定、及时的商品供应。“天天平价”，它不是一句空洞的口号，不是一朝一夕的库存积压商品的降价促销，也不是恶意的削价竞争，而是实实在在的、始终如一的让利于顾客的行为。它是依靠成本控制，优化产品结构实现的。沃尔玛的供应链管理系统是连锁业的标杆。除了一些特殊商品（主要是生鲜类）由连锁店在当地自行采购外，其余85%的商品都由总部统一采购配送，而其主要竞争对手只有50%—65%集中配送。沃尔玛的供应链管理系统包括配送中心、车辆运输系统、资料输入采购系统、自动补货系统和卫星通信系统。为了提升供应商的配货能力，沃尔玛还出资为供应商提供电脑，形成沃尔玛供应商完善的供应链管理网络。沃尔玛完善的物流管理系统实现了物流、商流信息流的统一，大幅度地提高了效率，降低了成本。
为了吸引更多的中国消费者到沃尔玛购物，他们还采取了另外一个有效的措施——上门服务。这是中国消费者从未享受过的购物待遇。另外，如果有顾客在沃尔玛购买了大件电器或电子产品，负责销售的店员对商品进行检测之后，会在盒子上贴上贴纸，纸上留有该超市的电话号码和经手人的姓名。这么做主要是为了防止当顾客遇到操作或其他问题时，不得不亲自跑到超市来解决。如果留下这样的纸条，当顾客遇到问题时，便知道应该找谁去解决了。此外，沃尔玛更为人性的做法是，在顾客购买大件电器或电子产品一个星期之后，超市的销售人员会主动打电话询问产品使用是否正常。
或许是因为沃尔玛做生意的方式十分新鲜，它受到了中国政府的褒奖，表扬它以固定价格出售真实的货品，并以良好的服务态度真正地做到了对顾客负责到底。
企业文化移植
文化移植一直是沃尔玛公司在开展国际计划的同时最重视的一个部分。当他们来到中国之后，自然不会忽略这个部分。从一开始，他们便向中国的员工灌输了沃尔玛企业文化，并在这么做之前首先找到了一批热情负责的领导人。最高的管理者是美国人，主管队伍由10名中国管理者组成，他们分别负责主持业务发展、建设、损失预防、商品销售、超市的管理运作等等。而剩下的员工大多数都是中国人。
沃尔玛公司在对中国进行企业文化移植的过程中，遇到的第一个难题便是如何让基层员工主动向管理层开口讲话，这虽然是一件看上去十分容易的事，但在当时的中国员工队伍中，却是一件可遇不可求的大事。沃尔玛公司对这一现象也做了深入的研究。中国的国企组织结构十分严密，一线员工很难与高层直接对话，连见面都是很难的事情。当沃尔玛的中国员工听说这样的一个决定时，第一个反应就是这是一次实质性的大变革。不过，不少人对此政策并没有抱太大的希望，因为他们并不认为它可以行之有效地贯彻下去。所以，如何让员工们相信高层是真心实意地实施这一政策，而不只是随口说说则成了头等大事。
为了拉近管理层和一线员工的距离，沃尔玛中国部门的主管们开始简化着装，在平时的工作日中，他们通常只是两套西装、3条领带、与3件白衬衣轮流搭配。或许，在沃尔玛公司每天更换一套西装的行为是一种正常的举动，但是在中国的企业这是一种奢侈或做作的表现。同时，这也会让管理层和员工之间的距离变得越来越大。因此，中国的主管们敏锐地捕捉到了这一职业习惯和特点。他们之所以这么做，也是为了移植沃尔玛企业文化中的一点——尊重个人。
除了尊重个人之外，沃尔玛进行的第二个文化移植便是“服务顾客”。在中国，不少商店内都会出现一种现象，那就是店员因为某种原因和顾客争吵起来，甚至大打出手，这在沃尔玛公司是绝对不允许的。沃尔玛公司中国分公司对此做出了严格的规定：如果员工与顾客发生争吵或打架行为，一经发现或被揭发，绝对在事发当场或者事后予以开除。
沃尔玛公司中国分公司的所有员工最经常接受的一种文化移植方式便是培训。其中，以“服务顾客”的培训居多。他们必须学习如何应对脾气火暴或性格怪异的顾客，避免发生冲突；他们必须明白为顾客服务的含义并非仅仅是面对面的商品销售，让商店的地面保持清洁、随手捡起一些垃圾都是服务顾客的一种方式；他们还要学会“三米微笑”原则等等。中国员工在学习这些工作准则的时候进度有些缓慢，这是一种工作习惯上的扭转。此前，他们只需要负责一件、最多两件工作内容，而成为沃尔玛的员工之后，他们必须对许多事情负责到底。也就是说，在沃尔玛公司，任何时候有任何事情需要帮忙，任何人都必须抽时间搭把手帮忙。
除了上述之外，新入职的员工还必须接受仪容培训。他们要了解经常洗头发和注意外表的重要性和必要性。沃尔玛公司会为新职员提供几套工作服，还有宽松舒适的工作鞋。
除了某些必备的个人素养和信仰之外，沃尔玛公司的习惯做法与中国惯用的做法也存在着许多微妙之处。例如，中国人十分依赖人际关系，一旦遇到难以摆平的事情首先想到的便是在这个问题的领域里是否有熟人可以帮忙摆平。于是，人们经常以送礼的形式表达谢意成敬意，这种方式同样应用于供货商和政府之间。然而，沃尔玛公司的企业文化却严格禁止送礼的行为。
在进入中国市场的短短几年内，沃尔玛已经将其追求的文化和工作信仰成功地移植到了中国分公司的领导者和一线员工身上。这些文化和工作信念便是——尊重个人、服务顾客、追求卓越，使人无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，都会感受到一种强烈的扭转。正因为这些，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献着。
尊重个人
沃尔玛的员工和管理者不是简单的雇佣关系，而是合作者的关系，每一个员工都是沃尔玛的合伙人。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。员工能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，这三个政策使员工的利益和公司的利益紧密地联系在了一起，使沃尔玛的员工凝聚为一个整体。
草根的意见很重要。每周的例会都是员工畅所欲言的时候。中国各分店的员工们把自己对公司经营方面的建议以及各门店的工作情况以无记名的方式密封后寄往美国，并有专门的调查公司进行统计与分析，以便总部制定下一步的经营策略。沃尔玛公司重视信息的沟通，只要你有意见和创意，随时随地都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通。员工对公司经营有充分的参与权。
走进沃尔玛北京的任何一家店，你都可以看到员工衣服上别着这样一个小牌子，上面写着一串英文——OUR PEOPLE MAKE
DIFFERENCE（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，即便迎面走来的是高级总裁，也可以直呼其名。在沃尔玛顾客是第一位的，是上帝。而员工是为顾客服务的，是企业的基石。领导则是为员工服务的，是员工的公仆。在沃尔玛，领导不再是那个坐在老板椅上只会发号施令的“纸老虎”，而是员工身边最亲近的朋友，走动式管理的实行使管理层人员要走出来直接与员工交流和沟通，并及时处理有关问题。同时也营造了愉快和谐的工作氛围。
“我希望可以在贵公司能更多地学习”。曾几何时，中国人在择业的时候更看重了学习的机会。希望在工作中个人的能力有所提升。沃尔玛很尊重个人的学习意愿，重视对员工的培训和教育，花费大量的人力和财力，建设出一套行之有效的培训机制。中国公司与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天和90天的回顾培训，以巩固培训成果。也会根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
服务顾客
顾客进入沃尔玛的任何一家门店，就好像进入了天堂，如果顾客对店内的商品不知道摆放的位置，沃尔玛的工作人员会放下手中的工作，微笑着引领顾客到达所需的物品摆放的货架旁边。如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。如果因顾客的失误而造成的纠纷，沃尔玛也会本着“顾客永远是对的”的原则，只要顾客满意，宁可损失自己的利益。也许对沃尔玛的员工来说，顾客的满意才是商家最高的利益。
追求卓越
山姆·沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之不懈努力。他说：“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务——超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”
沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前，同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识，对当天提出的问题必须在当天予以答复。在沃尔玛，每天都会收到许多顾客来信，表扬我们的员工所做的杰出服务。在这些来信中，有些顾客为我们的员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为我们的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行为而感动。每一封信件，都是沃尔玛人奋斗的动力，追求卓越，力争完美。沃尔玛的员工就像精明的犹太人，即使他们离开沃尔玛多年，也很容易从人群中辨认出来，因为他们的工作方式，待人接物，甚至习惯用语，都显示出“沃尔玛”的烙印。沃尔玛中国区副总裁James
Lee说：“沃尔玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。我无法想象它会改变，一百年也不会。”
沃尔玛中国攻略特色
沃尔玛对深入中国市场的苛求，使其中国商店变化惊人。以下是其市场攻略的特色。
食品区的诱导：沃尔玛开设巨大商场本来是要使疲惫的美国市民在周末一次性快速舒适地为下一周购进所有所需物品。中国人一般是步行购物，往往用眼睛逛商场，日常用品仍然在小超市或街头小店购买。因此房子比较小，冰箱也比较小，所以一次购物的量较少。他们习惯一两天去一次商场。为此，经营者不得不另外设计商场：加宽通道、增加座椅、大量提供最廉价商品，虽然商场的赚头不大，但经济实力不强的顾客产生了来一趟值得的感觉。
喧闹空间的刺激：沃尔玛的经理们还发现，中国的消费者喜欢喧闹，把商品重新摆放在商场中间的空地上往往能刺激消费。
零售娱乐：购物形式也是沃尔玛的创新之一。商店为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织活动，欢迎附近的居民来闲逛并享受免费的空调。这种精明的销售策略可能具有长期的利益：如果沃尔玛能成功地与城市居民融合，就可以避免出现形象问题。
天天平价：沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣百货、文具等生活必需品，他们坚持以较低的价格向消费者提供优质产品。在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。沃尔玛的广告用语是“天天平价，物超所值”。这句“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号，而是实实在在的经营行为。同时，沃尔玛以店内展示作为其宣传的手段，通过店内展示，把“天天平价”的消息实时传递给顾客。
现在，“天天平价”已经被“全心全意为您省钱”所代替。沃尔玛给顾客开出的计算机收款小票上也醒目地标注着：“沃尔玛始终给您节省钱！”使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。在沃尔玛，做市场竞争时往往降价容易提价难。只要降价比例不大，一般部门经理批准即可，提价可一定要审之慎之。
无纸化办公：沃尔玛中国的内部管理口号之一是实现“无纸化办公”，就是说，单凭先进的电脑系统就可以对整个商店进行管理，不需要额外做任何统计和记录之类的纸上工作。无论任何时间，员工们都可以在任何一台终端上看到任何一种商品的所有信息，包括价格及其变动情况、毛利、供应商情况、进货时间和数量、一周或者任意时间段内的销售、库存以及促销活动等等。我们来看一下沃尔玛员工的这段话：
“到沃尔玛没几天，我就发现它‘视纸如命’。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写地说了一句：‘地上盒子里有纸，裁一下就行了。’可是我要打印纸！对方还是平静如水：‘我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。’打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的‘笔记本’都是用废报告纸裁成的。”
SWAS店中店：在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理。这种方法可以很好地调动起员工的积极性和创造性，提高工作效率。
草根会议和基层调查：每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。沃尔玛通过这个会议让员工了解更多公司的发展方向，为员工的职业规划提供了信息。同时，每年沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。
三米微笑：沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时就得到了印证的原则。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上，哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。
200%满意：鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。
收银七要求：沃尔玛所有的收银员在收银时要符合七个要求，包括说“您好”和“谢谢”等。
如果某一台收银机前有很多顾客在排队，而某收银机前却没有顾客时，这位收银员就应主动邀请其他顾客来这里结账，以便为顾客节省时间。
迎宾员形象：在沃尔玛时时刻刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，这是沃尔玛最先创新出来的吸引顾客的方法，后来的竞争对手纷纷效仿，就连家乐福也不例外。
设立委屈奖：沃尔玛所有的连锁店对员工的规定是：面对顾客，所有的员工都需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。为此，沃尔玛各个连锁店的前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。
直呼姓名的亲情：顾客也有姓名，沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。
顾客总是对的，顾客就是No。1：沃尔玛所有的员工都知道两条原则：第一，顾客永远是对的；第二，如果顾客有错，也要参照第一条原则来处理。
利润分红规则：凡是在沃尔玛工作一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红规则”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。
员工折扣规定：凡是在沃尔玛工作的员工以及员工配偶和员工的被赡养人，在沃尔玛连锁店购物时，都可以享受10%的折扣。这是其他大型连锁超市都没有的优惠政策。
从沃尔玛的中国扩张策略来看，其独特地的内部营销策略是其成功的关键。内部营销即“有效地培训和激励销售人员，使销售人员通力合作，为顾客提供满意服务”。为了最大限度地满足顾客需要，并提供比其竞争对手水平高得多的服务，沃尔玛可以说是精心策划了每一处可优化的细节，从三米微笑到200%满意，从收银七要求到员工委屈奖，我们足可以看出，沃尔玛是真正地把服务做到精、做到细、做到了点上，做完了销售前、中、后的每一过程。
对于服务业来说，顾客就是上帝，但是真正让顾客体验到当上帝的感觉的商家却是凤毛麟角。在沃尔玛购物，我们要让顾客真的可以体验到做上帝的感觉。
——山姆·沃尔顿
绝佳的投资时机
如果山姆·沃尔顿在世，如果那些沃尔玛公司的元老级管理者没有离职，他们一定会亲眼看到现在主管公司业务的领导者们的所作所为并为他们感到骄傲和自豪。而这样的情感不仅来自于现有的成绩，更加来自那些让人感到震惊的、出乎意料的惊喜。其中，沃尔玛公司入驻中国，在这个拥有13亿人口的超级大国发展业务就被列入这样的惊喜当中。因为，无论谁都不曾想过，美国最大的零售企业居然会在中国开店，会在这个亚洲最大的市场发展业务。
这个“不曾想过”并未带有任何歧视或贬义，而是由当时的中国文化所造成的。正是这些文化差异，让中国成为许多人眼中最不可能让沃尔玛文化兴盛发展的地方。首先，中国人在日常生活中很少有人说英语，甚至连官方都不采用英语作为外交语言。此外，中国对西方国家一直保持提防的态度，对西方关闭自家门户长达几十年，这让众多西方企业根本不知道应该如何到中国做生意。可以说，沃尔玛遇到了一个国际计划中最大的难题，那便是如何在中国开展他们的业务。
直到改革开放之后，沃尔玛公司才等到了绝佳的时机。中国在将近10年的时间里，热情地敞开胸怀，欢迎众多西方企业到中国内地投资或开办企业。沃尔玛公司绝不会错过这个时机，他们对中国市场进行了短期的研究之后，马上和大批西方企业一样，兴致勃勃地、充满新鲜感地涌入了中国。但是，在这些企业中，沃尔玛公司是来自美国的唯一一家零售企业，这对它而言是至关重要的一点。
改革开放以来，中国经济的发展态势已经向世界展现出中国市场的广阔前景和巨大利润空间。中国GDP的增长速度保持在8%以上，快速增长的国民经济使中国的经济总量大为增加，同时，中国的经济结构也有很大的改善。目前的经济发展态势使世界各国对中国经济的预期变得十分美好。
中国在未来的发展中，经济总量和经济结构都将获得进一步的发展，这必然会造就比目前的市场规模更为乐观的市场潜量。在这种形势下，入驻中国，就意味着是中国未来大市场的参与者。更何况就目前中国的市场规模而言，本身就已经对外商具有很大的吸引力。据报道，中国早在2002年吸收的外商投资就超过了美国，成为了全球吸收外商投资最具吸引力的国家。
在1995年以前，沃尔玛同其他的外资零售企业一样，因为政策限制而难以进入中国市场，只是通过间接的方式在中国大陆进行采购。面对庞大的中国市场，沃尔玛只能选择等待。1995年6月20日国家计划委员会、国家经济贸易委员会、对外贸易经济合作部令第5号发布《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》。在《指导目录》中，把商业零售、批发和物资供销列入“限制外商投资产业目录”中的（乙）类项目，允许有限度地吸收外商投资。这个政策给了沃尔玛进入中国一个契机。而沃尔玛迅速地把握住了这个契机，两个月后即在深圳申办控股的合资公司，由此正式打开中国业务的序幕。
深圳沃尔玛易初珠江配售有限公司，是沃尔玛在中国内地最早设立的公司，注册于香港的沃尔玛易初中国有限公司、香港珠江投资有限公司和深圳国际信托投资有限公司是其股东，分别持股80%、10%、10%。
由于投资三方直到第二年6月并未出资，而且随着香港珠江投资转而退出投资，深圳国投接收其投资权，加上接收沃尔玛易初中国转让的10%投资权，这样，截至1996年6月，在注册资金800万美元的合资公司中，沃尔玛易初中国拥有投资权70%，深圳国投拥有投资权30%。1996年7月9日，合资公司改名“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”。而后，沃尔玛易初中国把全部的合资公司权益以1元的价格转让给沃尔玛中国有限公司。沃尔玛中国有限公司设立于英属维尔京群岛（BVI），业务联系地址仍然在香港，钟浩威任法人代表。
中国加入WTO之后，中国政府切实履行“入世”的承诺，对外开放的政策与以往相比，发生了很大的转变，金融、商业流通等诸多领域，均按照“入世”承诺对外商放开。这些政策的变化，都更加坚定了沃尔玛投资中国的决心和信心。截至2003年12月，沃尔玛中国有限公司的投资将近4500万美元，股权变更为65%，而深圳国投相应地更改为35%。2003年4月在深圳成立由沃尔玛中国有限公司独资的沃尔玛（中国）投资有限公司，注册资本3000万美元。随后于12月，沃尔玛（中国）投资有限公司全部接受沃尔玛中国所持有的深圳沃尔玛珠江百货的权益。通过这一步，沃尔玛进一步实现了公司本地化。
2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立地域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”这对于沃尔玛中国战略梦想的部署无疑是迎来了一缕曙光。
在这缕曙光的照耀下，2005年，沃尔玛已经在中国共55个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家、社区店2家。
此外，一切以顾客为本的沃尔玛公司很快得到中国消费者的喜爱。它利用天天平价的策略、干净整洁的店内摆设、亲切友善的服务态度，很快便吸引了众多中产阶级的光临。沃尔玛的到来，让许多中国消费者舍弃了从前在露天市场买菜或食品的购物习惯，而是转而来到沃尔玛，去购买那些让他们更加放心享用的食品了。渐渐地，中国消费者都明白了一些道理，即他们也许可以在露天的商场买到很多便宜的东西，省下来不多的几块钱，而在天天平价的沃尔玛折扣超市，则可以买到更多的便宜货，省下一大笔钱。最令消费者青睐的远不止那些价格低廉的商品，还有就是沃尔玛商店里令人感到舒服、愉悦的购物环境。
入驻中国市场没有多久，沃尔玛公司就获得了数额相当可观的销售额。尽管沃尔玛企业文化与中国文化之间的矛盾和冲突仍然存在，尽管中国消费者中的一部分人已经习惯了逛一些露天市场，尽管中产阶级已经兴起却还要等上一段时间才能让更多的人注意到沃尔玛的存在，但是，沃尔玛公司最初在中国吸引到的采购人潮所带来的收益却已经是相当可观了。
融入中国特色
沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进入中国市场的开始，而且也是进入亚洲市场的第一站。因受到惯有的经营模式的影响，自商店开业以后，沃尔玛在食品柜台上摆放了很多的西式食品，本以为这些食品可以给中国消费者带来新鲜感，但实际上，销售情况不如预期的好。于是，针对中国消费群体，沃尔玛增加了中式食品的份额，适当减少了西式食品的品种和数量，并且针对中国消费者步行购物者多、一次购物的量较少的特点，沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大。新鲜蔬菜、净菜半成品、冷冻食品等品种繁多，在需要帮助的时候，服务员总是会很及时地出现在顾客的身边。为节省顾客的时间，出口处有20多个通道，在这里一般不会出现排队的现象。
沃尔玛超市对中国顾客采取的策略和其他国家无异，但这却是最能吸引他们的一点，即天天平价策略。早期的时候，沃尔玛公司调查到了中国消费者与别国消费者最明显的购物差别就是“砍价”功夫了得。造成这一习惯的原因是，许多中国零售商人喜欢将商品价格抬高，成本与标价的中间价格空间很大，这就让消费者产生了“挨宰”的不平衡心理，因此他们也养成了砍价的习惯。而这一习惯后来演变成为一种越来越严重的购物习惯误区，就是无论一件货物的真实价格是虚还是实，消费者最先做的一件事便是对商家产生质疑，并采取砍价的方式要求对方降价。然而，当消费者最终以自认为满意的价格拿到商品后，或许会发现另外的一个消费者和自己拿到的是同一件商品，但是价格比自己的还要低，这就让消费者对商品的标价更加的怀疑了，砍价的行为也不断地恶性循环下去。
所以，对中国消费者来说，沃尔玛超市最吸引人的地方或许就是明码标价了。凭借某种消费经验和直觉，他们可以知道这样的价格并没有太大的水分。一件商品的标价是多少，就必须支付多少钱，不允许讲价。这就让一部分人强制性地改变了购物习惯，让他们爱上了在沃尔玛超市购物，爱上了每天惊爆减价的商品。
另外，经常在沃尔玛消费的中国顾客大多数是被它的另一个优点所吸引，就是沃尔玛绝对不会卖假货。即便顾客买到了有问题的货物，拿到沃尔玛超市也绝对不会遭到冷遇，那些和蔼热情的店员一定会毫不犹豫地为其更换新的商品。在中国消费者眼中，沃尔玛是一家讲义气的超市，无论任何商品在30天之内都能不需要出示任何凭证予以更换。相比之下，沃尔玛公司在中国的其他竞争对手却无法做到这一点，他们通常都是保证在7天到15天之内退货。另外，沃尔玛在出售任何一件电器的时候，都会为顾客打开包装，让顾客仔细挑选和斟酌，并进行实际的操作演示。如果消费者考虑再三之后没有购买也没有关系，没有人会横眉冷对或是冷嘲热讽。
此外，沃尔玛公司研究发现，中国人的另一个特点是喜欢喧闹和喜庆的氛围，于是，沃尔玛把很多的商品都堆放在空地和电梯滚梯中间的位置，以此来刺激消费。并且注重与城市居民互动，为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织歌舞活动。
对于服务业来说，顾客就是上帝，但是真正让顾客体验到当上帝的感觉的商家却是凤毛麟角。但在沃尔玛购物，顾客真的可以体验到做上帝的感觉。“第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑问，仍遵照第一条原则”的《顾客服务原则》，已向您昭示着您就是上帝。
在商店的醒目位置张贴着沃尔玛的口号和格言：“我们的目标是超过您对我们的期望”；“保证让您100%满意”。在收银台上名为《致总裁先生的信》，是专为顾客提意见和建议而设计的，上面有总裁的签名。当顾客步入沃尔玛商场时，顾客感觉到自己是受欢迎的，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。从而体会到被沃尔玛所尊重，被沃尔玛所关爱。顾客是沃尔玛生意中最重要的部分。沃尔玛员工对顾客的微笑、真诚的对视、朋友般的招呼，这些细节无不让顾客感到惊诧并欣喜。沃尔玛做足了细节，也赢得了市场。
沃尔玛凭借经营思想和先进的经营方式，赢得了消费者的青睐。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。中国制造在沃尔玛“天天平价”战略中扮演着十分重要的角色。
目前，沃尔玛在中国销售的商品中本地商品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
2007年8月，在《2007供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，再次被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。
沃尔玛始终不渝地打出“天天平价”的招牌。所谓“天天平价”，即沃尔玛在自己运营能力范围内的“绝对低价”。保证信誉、减少环节、杜绝回扣，使沃尔玛能以最低的价格从供货商处得到稳定、及时的商品供应。“天天平价”，它不是一句空洞的口号，不是一朝一夕的库存积压商品的降价促销，也不是恶意的削价竞争，而是实实在在的、始终如一的让利于顾客的行为。它是依靠成本控制，优化产品结构实现的。沃尔玛的供应链管理系统是连锁业的标杆。除了一些特殊商品（主要是生鲜类）由连锁店在当地自行采购外，其余85%的商品都由总部统一采购配送，而其主要竞争对手只有50%—65%集中配送。沃尔玛的供应链管理系统包括配送中心、车辆运输系统、资料输入采购系统、自动补货系统和卫星通信系统。为了提升供应商的配货能力，沃尔玛还出资为供应商提供电脑，形成沃尔玛供应商完善的供应链管理网络。沃尔玛完善的物流管理系统实现了物流、商流信息流的统一，大幅度地提高了效率，降低了成本。
为了吸引更多的中国消费者到沃尔玛购物，他们还采取了另外一个有效的措施——上门服务。这是中国消费者从未享受过的购物待遇。另外，如果有顾客在沃尔玛购买了大件电器或电子产品，负责销售的店员对商品进行检测之后，会在盒子上贴上贴纸，纸上留有该超市的电话号码和经手人的姓名。这么做主要是为了防止当顾客遇到操作或其他问题时，不得不亲自跑到超市来解决。如果留下这样的纸条，当顾客遇到问题时，便知道应该找谁去解决了。此外，沃尔玛更为人性的做法是，在顾客购买大件电器或电子产品一个星期之后，超市的销售人员会主动打电话询问产品使用是否正常。
或许是因为沃尔玛做生意的方式十分新鲜，它受到了中国政府的褒奖，表扬它以固定价格出售真实的货品，并以良好的服务态度真正地做到了对顾客负责到底。
企业文化移植
文化移植一直是沃尔玛公司在开展国际计划的同时最重视的一个部分。当他们来到中国之后，自然不会忽略这个部分。从一开始，他们便向中国的员工灌输了沃尔玛企业文化，并在这么做之前首先找到了一批热情负责的领导人。最高的管理者是美国人，主管队伍由10名中国管理者组成，他们分别负责主持业务发展、建设、损失预防、商品销售、超市的管理运作等等。而剩下的员工大多数都是中国人。
沃尔玛公司在对中国进行企业文化移植的过程中，遇到的第一个难题便是如何让基层员工主动向管理层开口讲话，这虽然是一件看上去十分容易的事，但在当时的中国员工队伍中，却是一件可遇不可求的大事。沃尔玛公司对这一现象也做了深入的研究。中国的国企组织结构十分严密，一线员工很难与高层直接对话，连见面都是很难的事情。当沃尔玛的中国员工听说这样的一个决定时，第一个反应就是这是一次实质性的大变革。不过，不少人对此政策并没有抱太大的希望，因为他们并不认为它可以行之有效地贯彻下去。所以，如何让员工们相信高层是真心实意地实施这一政策，而不只是随口说说则成了头等大事。
为了拉近管理层和一线员工的距离，沃尔玛中国部门的主管们开始简化着装，在平时的工作日中，他们通常只是两套西装、3条领带、与3件白衬衣轮流搭配。或许，在沃尔玛公司每天更换一套西装的行为是一种正常的举动，但是在中国的企业这是一种奢侈或做作的表现。同时，这也会让管理层和员工之间的距离变得越来越大。因此，中国的主管们敏锐地捕捉到了这一职业习惯和特点。他们之所以这么做，也是为了移植沃尔玛企业文化中的一点——尊重个人。
除了尊重个人之外，沃尔玛进行的第二个文化移植便是“服务顾客”。在中国，不少商店内都会出现一种现象，那就是店员因为某种原因和顾客争吵起来，甚至大打出手，这在沃尔玛公司是绝对不允许的。沃尔玛公司中国分公司对此做出了严格的规定：如果员工与顾客发生争吵或打架行为，一经发现或被揭发，绝对在事发当场或者事后予以开除。
沃尔玛公司中国分公司的所有员工最经常接受的一种文化移植方式便是培训。其中，以“服务顾客”的培训居多。他们必须学习如何应对脾气火暴或性格怪异的顾客，避免发生冲突；他们必须明白为顾客服务的含义并非仅仅是面对面的商品销售，让商店的地面保持清洁、随手捡起一些垃圾都是服务顾客的一种方式；他们还要学会“三米微笑”原则等等。中国员工在学习这些工作准则的时候进度有些缓慢，这是一种工作习惯上的扭转。此前，他们只需要负责一件、最多两件工作内容，而成为沃尔玛的员工之后，他们必须对许多事情负责到底。也就是说，在沃尔玛公司，任何时候有任何事情需要帮忙，任何人都必须抽时间搭把手帮忙。
除了上述之外，新入职的员工还必须接受仪容培训。他们要了解经常洗头发和注意外表的重要性和必要性。沃尔玛公司会为新职员提供几套工作服，还有宽松舒适的工作鞋。
除了某些必备的个人素养和信仰之外，沃尔玛公司的习惯做法与中国惯用的做法也存在着许多微妙之处。例如，中国人十分依赖人际关系，一旦遇到难以摆平的事情首先想到的便是在这个问题的领域里是否有熟人可以帮忙摆平。于是，人们经常以送礼的形式表达谢意成敬意，这种方式同样应用于供货商和政府之间。然而，沃尔玛公司的企业文化却严格禁止送礼的行为。
在进入中国市场的短短几年内，沃尔玛已经将其追求的文化和工作信仰成功地移植到了中国分公司的领导者和一线员工身上。这些文化和工作信念便是——尊重个人、服务顾客、追求卓越，使人无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，都会感受到一种强烈的扭转。正因为这些，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献着。
尊重个人
沃尔玛的员工和管理者不是简单的雇佣关系，而是合作者的关系，每一个员工都是沃尔玛的合伙人。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。员工能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，这三个政策使员工的利益和公司的利益紧密地联系在了一起，使沃尔玛的员工凝聚为一个整体。
草根的意见很重要。每周的例会都是员工畅所欲言的时候。中国各分店的员工们把自己对公司经营方面的建议以及各门店的工作情况以无记名的方式密封后寄往美国，并有专门的调查公司进行统计与分析，以便总部制定下一步的经营策略。沃尔玛公司重视信息的沟通，只要你有意见和创意，随时随地都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通。员工对公司经营有充分的参与权。
走进沃尔玛北京的任何一家店，你都可以看到员工衣服上别着这样一个小牌子，上面写着一串英文——OUR PEOPLE MAKE
DIFFERENCE（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，即便迎面走来的是高级总裁，也可以直呼其名。在沃尔玛顾客是第一位的，是上帝。而员工是为顾客服务的，是企业的基石。领导则是为员工服务的，是员工的公仆。在沃尔玛，领导不再是那个坐在老板椅上只会发号施令的“纸老虎”，而是员工身边最亲近的朋友，走动式管理的实行使管理层人员要走出来直接与员工交流和沟通，并及时处理有关问题。同时也营造了愉快和谐的工作氛围。
“我希望可以在贵公司能更多地学习”。曾几何时，中国人在择业的时候更看重了学习的机会。希望在工作中个人的能力有所提升。沃尔玛很尊重个人的学习意愿，重视对员工的培训和教育，花费大量的人力和财力，建设出一套行之有效的培训机制。中国公司与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天和90天的回顾培训，以巩固培训成果。也会根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
服务顾客
顾客进入沃尔玛的任何一家门店，就好像进入了天堂，如果顾客对店内的商品不知道摆放的位置，沃尔玛的工作人员会放下手中的工作，微笑着引领顾客到达所需的物品摆放的货架旁边。如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。如果因顾客的失误而造成的纠纷，沃尔玛也会本着“顾客永远是对的”的原则，只要顾客满意，宁可损失自己的利益。也许对沃尔玛的员工来说，顾客的满意才是商家最高的利益。
追求卓越
山姆·沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之不懈努力。他说：“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务——超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”
沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前，同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识，对当天提出的问题必须在当天予以答复。在沃尔玛，每天都会收到许多顾客来信，表扬我们的员工所做的杰出服务。在这些来信中，有些顾客为我们的员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为我们的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行为而感动。每一封信件，都是沃尔玛人奋斗的动力，追求卓越，力争完美。沃尔玛的员工就像精明的犹太人，即使他们离开沃尔玛多年，也很容易从人群中辨认出来，因为他们的工作方式，待人接物，甚至习惯用语，都显示出“沃尔玛”的烙印。沃尔玛中国区副总裁James
Lee说：“沃尔玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。我无法想象它会改变，一百年也不会。”
沃尔玛中国攻略特色
沃尔玛对深入中国市场的苛求，使其中国商店变化惊人。以下是其市场攻略的特色。
食品区的诱导：沃尔玛开设巨大商场本来是要使疲惫的美国市民在周末一次性快速舒适地为下一周购进所有所需物品。中国人一般是步行购物，往往用眼睛逛商场，日常用品仍然在小超市或街头小店购买。因此房子比较小，冰箱也比较小，所以一次购物的量较少。他们习惯一两天去一次商场。为此，经营者不得不另外设计商场：加宽通道、增加座椅、大量提供最廉价商品，虽然商场的赚头不大，但经济实力不强的顾客产生了来一趟值得的感觉。
喧闹空间的刺激：沃尔玛的经理们还发现，中国的消费者喜欢喧闹，把商品重新摆放在商场中间的空地上往往能刺激消费。
零售娱乐：购物形式也是沃尔玛的创新之一。商店为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织活动，欢迎附近的居民来闲逛并享受免费的空调。这种精明的销售策略可能具有长期的利益：如果沃尔玛能成功地与城市居民融合，就可以避免出现形象问题。
天天平价：沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣百货、文具等生活必需品，他们坚持以较低的价格向消费者提供优质产品。在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。沃尔玛的广告用语是“天天平价，物超所值”。这句“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号，而是实实在在的经营行为。同时，沃尔玛以店内展示作为其宣传的手段，通过店内展示，把“天天平价”的消息实时传递给顾客。
现在，“天天平价”已经被“全心全意为您省钱”所代替。沃尔玛给顾客开出的计算机收款小票上也醒目地标注着：“沃尔玛始终给您节省钱！”使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。在沃尔玛，做市场竞争时往往降价容易提价难。只要降价比例不大，一般部门经理批准即可，提价可一定要审之慎之。
无纸化办公：沃尔玛中国的内部管理口号之一是实现“无纸化办公”，就是说，单凭先进的电脑系统就可以对整个商店进行管理，不需要额外做任何统计和记录之类的纸上工作。无论任何时间，员工们都可以在任何一台终端上看到任何一种商品的所有信息，包括价格及其变动情况、毛利、供应商情况、进货时间和数量、一周或者任意时间段内的销售、库存以及促销活动等等。我们来看一下沃尔玛员工的这段话：
“到沃尔玛没几天，我就发现它‘视纸如命’。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写地说了一句：‘地上盒子里有纸，裁一下就行了。’可是我要打印纸！对方还是平静如水：‘我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。’打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的‘笔记本’都是用废报告纸裁成的。”
SWAS店中店：在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理。这种方法可以很好地调动起员工的积极性和创造性，提高工作效率。
草根会议和基层调查：每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。沃尔玛通过这个会议让员工了解更多公司的发展方向，为员工的职业规划提供了信息。同时，每年沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。
三米微笑：沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时就得到了印证的原则。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上，哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。
200%满意：鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。
收银七要求：沃尔玛所有的收银员在收银时要符合七个要求，包括说“您好”和“谢谢”等。
如果某一台收银机前有很多顾客在排队，而某收银机前却没有顾客时，这位收银员就应主动邀请其他顾客来这里结账，以便为顾客节省时间。
迎宾员形象：在沃尔玛时时刻刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，这是沃尔玛最先创新出来的吸引顾客的方法，后来的竞争对手纷纷效仿，就连家乐福也不例外。
设立委屈奖：沃尔玛所有的连锁店对员工的规定是：面对顾客，所有的员工都需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。为此，沃尔玛各个连锁店的前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。
直呼姓名的亲情：顾客也有姓名，沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。
顾客总是对的，顾客就是No。1：沃尔玛所有的员工都知道两条原则：第一，顾客永远是对的；第二，如果顾客有错，也要参照第一条原则来处理。
利润分红规则：凡是在沃尔玛工作一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红规则”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。
员工折扣规定：凡是在沃尔玛工作的员工以及员工配偶和员工的被赡养人，在沃尔玛连锁店购物时，都可以享受10%的折扣。这是其他大型连锁超市都没有的优惠政策。
从沃尔玛的中国扩张策略来看，其独特地的内部营销策略是其成功的关键。内部营销即“有效地培训和激励销售人员，使销售人员通力合作，为顾客提供满意服务”。为了最大限度地满足顾客需要，并提供比其竞争对手水平高得多的服务，沃尔玛可以说是精心策划了每一处可优化的细节，从三米微笑到200%满意，从收银七要求到员工委屈奖，我们足可以看出，沃尔玛是真正地把服务做到精、做到细、做到了点上，做完了销售前、中、后的每一过程。
