第六节 新团队的最艰难挑战
沃尔玛成功箴言
“这项与我们的公司和同事一起致力的工作令我兴奋地看到我们的未来充满希望，我们共同开创的事业前景是乐观的。”
——山姆·沃尔顿
物流专家李·斯科特
2000年1月，李·斯科特（又名李·斯阁）接替戴维·格拉斯成为沃尔玛公司的新一届首席执行官。在出任首席执行官之前，他经常在参加公司的会议时，与同事们轻松地交换各种意见，某些建议会得到采纳，有的则不了了之。当他担当重任之后，却发现不能随便地和同事们交流问题了，因为他们经常会将“鸡毛”当成“令箭”。尽管李·斯科特没有变得更聪明或者更有洞察力，但是由于大权在握，他的话已经不能只是随便说说了，言行都必须格外谨慎，在讨论某个话题之前，他甚至都要提前声明一下：这只是一次讨论，我所说的话你们不要当成了命令。
实际上，李·斯科特一再诚惶诚恐、低调行事的作风并不是上任之后才产生的。他自从来到沃尔玛公司之后，一直都保持着默默无闻的形象，并且对这样的工作作风表现得怡然自得。即便是在获得了沃尔玛公司最高权力之后，李·斯科特在最初的某个阶段，依然不能摆脱那种惶恐的心态。造成这种结果的原因有两个：其一就是李·斯科特对山姆·沃尔顿以及沃尔玛公司的绝对忠诚和敬仰；其二就是他从来都没有想过自己有一天会成为沃尔玛公司的最高权威。
李·斯科特于1949年生于密苏里州的乔普林，他是在堪萨斯州上的小镇巴克斯特斯普林斯长大的。父亲在镇上开了一家加油站，母亲则是在当地的一所小学教音乐。李21岁结婚，半工半读地念完了匹兹堡州立大学，主修管理专业，并在当地的一家制造轮胎模具的公司上班。
1971年毕业之后，李·斯科特向堪萨斯州的黄色货运系统公司提交了一份管理培训申请，但是申请被退了回来。经过不断地学习和努力，李终于在1977年加入了这家规模比较大的货运公司，并担任了该公司在阿肯色州斯普林代尔货运站的经理。阿肯色州恰好是沃尔玛公司的根据地，而他的邻居格伦恰好在沃尔玛公司当经理。当时，恰好赶上沃尔玛公司大力发展分销和运输系统，而李·斯科特恰好具备这方面的特长和才能。于是，经过格伦的推荐，当时身为沃尔玛公司副总裁的戴维·格拉斯决定将其网罗到公司来效力。
或许，李·斯科特确实与沃尔玛有缘。当戴维还没有来得及去找他的时候，他自己却找上门来了。事情的起因是这样的：黄色货运系统公司认为沃尔玛公司没有及时接收一批货物，所以必须支付至少7000美元的仓储费用。为了尽快收到这笔账，李专程开车赶到了本顿维尔找到了当时负责此事的戴维。于是，只闻其名未见其人的戴维终于有机会一睹李·斯科特的风采了。
当时，李·斯科特并不知道戴维心中早已打好了如意算盘，他只是一心一意地想要收到那笔款项。于是，尽管戴维并不承认欠缺黄色货运系统公司任何费用，他还是尽其所能地说服他能够交付。正在李·斯科特认真地劝说的时候，戴维突然转移了话题，他将早已想好的打算全盘托出，直言不讳地对李·斯科特说，自己十分欣赏他的工作能力，希望李可以跳槽到沃尔玛公司的货运系统工作。
这样的建议让李·斯科特目瞪口呆，他直勾勾地看着戴维，脸上的表情似乎在说：“我在和你谈正经事，请不要拿我开玩笑。”直到戴维再一次诚意邀请他跳槽的时候，李·斯科特才真正地明白过来，原来这位沃尔玛公司的高管正在“挖墙脚”。于是，他竭力调整好自己的情绪，尽量用平静的语气对戴维说道：“对不起，格拉斯先生，我想您恐怕是误会了我此次的来意了，沃尔玛公司欠了我所在公司的货款，我是来追缴这笔钱的。如果您是真心诚意地邀请我加入沃尔玛公司，那么我不想辜负您的好意，所以我也真心诚意地告诉您，我绝对不会离开美国发展最快的货运公司，而选择为一个连7000美元货款都支付不起的公司工作！”
1980年的时候，李·斯科特早已离开了黄色货运系统公司，在密苏里州斯普林菲尔德市为货运业另一家皇后市货栈公司工作。戴维·格拉斯得知这个消息后，再次向其发出邀请。这一次，他表现得十分谦虚而低调，因为他已经了解了李·斯科特的做人及做事风格。果然，李·斯科特在得到邀请之后，表现出一副“有事好商量”的态度。或许，他接受邀请的原因和沃尔玛公司近两年来的快速发展不无关系。然而，原本以为被盛情邀请肯定会被委以重任的李·斯科特没想到，戴维竟让他暂时担任助理主管。幸好李一向好说话，勉强答应了这一决定。或许，他并不知道，这是身为沃尔玛公司高层管理者的一个必备的素质，即克服自我意识，切勿狂妄自大。
与山姆·沃尔顿的第一次会面让李·斯科特记忆犹新。第一天上班之后，他被叫到了总裁办公室，来人告知与其会面的人是沃尔玛公司的创办者山姆·沃尔顿。李·斯科特对这位零售业的奇才早有耳闻，早就企盼能够亲眼目睹他的风采，最好能够一起讨论一些实质性的问题，或者交流一些具有建设性的意见或建议。然而，每个人对强势的人都会怀有一种忐忑不安的感觉，李·斯科特也不例外，他早已将什么讨论，什么交流抛到九霄云外了，只是一心想着能不能保住手中的新饭碗。
这次与山姆·沃尔顿的交流内容十分简短，并没有谈论什么实际的问题。让李·斯科特始料未及的是，山姆·沃尔顿向他提出的第一个问题竟然是关于年龄的，他问李·斯科特多大了，之后又问他是否有自信做好本职工作，两问两答之后，对话便匆匆地结束了。
自从那天开始，李·斯科特便开始刻意地隐藏自己的锋芒，他从未对自己保持这种低调的做事风格是否会得到提拔和重用表示过担心。因为，他在欣赏山姆·沃尔顿的管理理念和个人魅力的同时，更加希望所有人都能够忠于这位伟大的商人。这种想法一直延续到山姆·沃尔顿去世都未曾改变。
那么，为什么像李·斯科特这样的人能够成为沃尔玛公司新一代领导团队的最高领导者呢？原因就在于，山姆·沃尔顿去世之后的沃尔玛公司，不再需要一个充满个人魅力或者可以独当一面的企业偶像，而是迫切地需要像李·斯科特这样能够带领公司领导团队处理一些最新形成的沃尔玛帝国所带来的各种复杂问题的管理人才。
临危受命
1995年，沃尔玛公司已经拥有67.5万名员工，1995家商店，营运范围遍布全美的50个州。其中，276家属于国际商店，在美国之外的其他国家开展业务。另外还有239家购物广场和400多家山姆会员商店。尽管如此，沃尔玛公司在这一年却面临了诸多问题。首先是营业额下降，其次是股价下跌到了不足10美元的困境。作为公司的首席执行官，戴维·格拉斯不可避免地遭到了社会各方面的批评和指责，有的人认为他根本没有掌握沃尔玛公司大局的能力，有的人则冷嘲热讽地说沃尔玛公司离开山姆·沃尔顿之后根本无法再创辉煌。
1995年的局面是谁也没有想到的惨痛经历，这一年的股票每股盈余滑落到了1994年的标准之下。这也是沃尔玛公司发行股票以来首次遭遇的例外。然而，更糟的事情还在后面，1995年的冬天，公司的每季度盈余在连续增长了99个季度之后，首次下跌了。对此，戴维表现出了深深的失落感，他甚至开始怀念山姆·沃尔顿，如果他还在世的话，多少会给他一些鼓励和自信。是的，山姆·沃尔顿曾经说过，无论公司遇到什么情况，都不要向公司的员工、合作伙伴和股东们隐瞒事实。
他最先做的一件事就是找到造成这一情况的问题根源，第二件事便是在能够补救的情况下“亡羊补牢”或是在毫无希望的情况下“吃一堑长一智”。戴维经过反思发现，1995年公司安排的新计划太多了，以至于没有时间和精力去更好地管理那些传统的商店。但是，他并不认为这是沃尔玛公司扩张太快带来的负面影响，他从来不会让任何事情成为束缚沃尔玛成长的理由或借口。
接下来，戴维开始给众多的股东们写信，说明财务业绩一直很好的沃尔玛公司为什么在1995年首次出现一些难以忽视的问题。实际上，沃尔玛公司在这一年的表现还算可以，这并非是戴维为了掩人耳目的说法，而是有目共睹的事实。首先，沃尔玛公司在这一年创下了936亿美元的销售纪录，利润也达到了空前的27亿美元，它也因此成为美国第四、全球第十二大企业。此外，它在“美国最赚钱的企业”中排在第十三位。
然而，这些成绩之所以未能让沃尔玛公司感到满意，其主要原因就是，沃尔玛公司向来不是与其他公司的业绩相比，而是与历年业绩相比。这样一来，1995年的各个方面都比不上1994年所创造的成绩。让戴维痛定思痛的并不止这一点，他更加担心的是如何稳住那些股东的心。媒体总喜欢在这个时候钻空子，找到沃尔玛公司的某些把柄作为谈资，如《财富》杂志以及华尔街上的《金融报》都要对沃尔玛公司的失利进行大肆报道。有的说，沃尔玛公司之所以会如此，就是因为投资种类繁多，发展难以预料，管理上困难重重；有的说，首席执行官戴维·格拉斯曾经说过，公司的前途主要依赖于食品零售业，而他似乎并不知道，这是一个竞争更为惨烈的市场。所有的这些都可能让那些忠于沃尔玛公司的股东们的心里泛起涟漪，股市也会随之动荡不安。
为了杜绝这样的事件重演，同时也为了促进沃尔玛公司恢复动力，戴维决定在人事方面做出一些调动，其中就包括对李·斯科特的重新定位。
当时，李·斯科特已经在沃尔玛公司服务16年了，他一直负责公司的物流和运输业务，曾经担任过公司的运输主管、配送副总裁、物流作业资深副总裁。1993年之后，他晋升为公司物流作业执行副总裁。
当戴维做出人事调动的决定时，李·斯科特正在巴黎考察沃尔玛公司在当地的物流业务，当时是1995年10月。传真上写道：李·斯科特务必在明日阿肯色州上午时间7点准时打电话到本顿维尔总部。这份传真向他透露出一种焦急的信息，这让他产生了一种忐忑不安的情绪，就好像走在当年第一次去往山姆·沃尔顿办公室的路上一样。不过，他还是准时地拨打了电话，与罗布、唐·索德奎斯以及戴维通话。在电话里，他接受了新的任命——担任沃尔玛公司商店部门的执行副总裁，主要负责商品和销售业务。
实际上，这对李·斯科特来说，是人生的一次重大转折。但是，这并不是戴维或罗布刻意安排的决定。在当时，没有人会想到李·斯科特即将成为沃尔玛公司的新任首席执行官，因为负责物流和运输的总裁几乎很难担任这一要职。与李·斯科特相比，一直主管沃尔玛公司主要业务的比尔·菲尔似乎才是众望所归的真正接班人。虽然刚刚到沃尔玛公司工作的时候并未被山姆·沃尔顿看好，但是由于他自小在本顿维尔长大，又是在阿肯色大学毕业，加之此后的工作表现越来越突出，逐渐受到了创办人的重用。
1995年底，李·斯科特走马上任，成为商品营销和销售业务的执行副总裁。人们对戴维接班人的猜测开始转移到他的身上，尽管不知道戴维为什么会让李·斯科特——一个物流专家出身的人来负责商品营销，但是他的前景却仍然被许多人看好。
与此同时，公司还有一个人在接班人人选的范围之内。他便是担任山姆会员商店运营执行副总裁的汤姆·库格林。汤姆毕业于加州大学，获得政治学学士，在加入沃尔玛公司之前曾在梅西百货公司西岸部门和库克联合百货公司工作。后来被山姆·沃尔顿发现，经过几次劝说于1978年来到沃尔玛公司效力。刚来没多久，他的执行能力便赢得了公司同仁的好评。在这方面，他曾作过很多让人难忘的事情，比如为了让某个喜欢赖在办公室而不去卖场巡视的经理不要待在办公室，他便用锁子将经理室的门锁上，迫使那个经理经常待在卖场；比如为了鼓励商店员工协助公司减少“顺手牵羊”和因其他原因造成货物损失，每年向每个员工提供200美元的奖金。
汤姆·库格林在沃尔玛公司曾经担任过众多要职，如人力资源部副总裁以及特制品店集团执行副总裁。当李·斯科特被重新任命的时候，汤姆也调换了职务，他成为沃尔玛公司美国商店部门的执行副总裁和首席运营官。因此，汤姆·库格林极有可能成为戴维的接班人。除了汤姆、比尔、李之外，还有一个就是原来技术部的负责人、后来担任国际部负责人的马丁了。
1996年的春天，一直被认为最有可能成为沃尔玛公司首席执行官的比尔·菲尔突然辞职，跳槽到百视达国际公司主持这家影视产业品租售事业。比尔的离职让接班人的猜测变得更加难以捉摸了。正因如此，同样担任沃尔玛公司重要职务的汤姆·库格林和李·斯科特受到了密切的关注，在众人的猜测当中，两个人的竞争不可避免。然而，当时沃尔玛公司刚好处于业务低迷阶段，他们顾不上自己的利益，决定携手合作。
形势一片大好
李·斯科特一向习惯做事内敛、低调，更善于倾听他人的意见和建议。他遵循山姆·沃尔顿的经营传统，到各个地方商店去巡查，积极地向商品营销商和供货商征求建议。在这个过程中，他发现了一些问题，其中就包括存货太多，店员很难决定如何展示时令的商品。这样的话，顾客看到的只是降价促销，而非沃尔玛公司始终坚持的最终要的经营策略——天天平价。
为了解决这个问题，李·斯科特要求供货商发挥创意，并用了两年的时间，为沃尔玛公司减少了总价值20亿美元的存货。有一次，他到一家长期合作的服装厂巡查，要求供应商在生产牛仔裤的时候一定要注意流行趋势，不要墨守成规。听取了他的建议之后，这个供应商的产品销量翻了两番。同时，李·斯科特设法让各种商品进行不同的搭配，并加强了减价计划，借此改善了盈利状况。在这样的过程中，李·斯科特乐于接受新思想的态度得到了同事们的一致好评。
至于汤姆·库格林也有自己的一套办法。他以促使商店经理更合理地使用科技的方式来对付存货问题。他在巡视商店的时候，要求采购员对应该购买的存货数量做到正确评估，并让各家商店正确地掌握存货。1997年初，汤姆再一次凭借他的执行能力给人们带来了惊喜。他发现许多商店的经理不懂得如何使用便携式条形码阅读机，于是便马上组织了一次现场测验迫使商店经理们恶补。当这些人学会了这种新科技之后，存货量大大减少了，公司也因此省下了一大笔钱。
汤姆与李双剑合璧，很快让沃尔玛公司否极泰来。
1996年，沃尔玛公司公布的财务报表显示，公司的营业额达到了1048亿美元，成为美国第一家一年内营业额突破1000亿美元的零售公司。同年，沃尔玛公司也成了美国最大的民间雇主，员工人数达到了68万人，其中还不包括海外市场的11万名员工。
此后，沃尔玛公司很快取代了伍尔兹公司，成为构成美国道琼斯工业平均指数的30家蓝筹股公司之一。与1995年相比，公司已拥有了3054家商店，其中包括美国的1960家沃尔玛商店、344家购物广场、436家山姆会员俱乐部以及国外的314家连锁超市。
1997年，沃尔玛公司的营业额达到了1179亿美元，利润达到了35亿美元。而曾经造成公司陷入困境的存货问题已经解决，在那一年只增加了4%，沃尔玛也因此节省了14亿美元。
1999年的时候，沃尔玛公司的营业额增加到1375亿美元，利润为44亿美元。
在汤姆和李的带领下，公司形势一片大好。而坐在公司首席执行官宝座上的戴维终于可以欣慰地退休了，他从这两个人身上看到了自己和唐·索德奎斯的影子。
1998年，李·斯科特凭借出色的表现和卓越的领导才能从商品营销副总裁晋升为沃尔玛商店部门的总裁和首席执行官。这样的变化是所有人始料未及的。紧接着，1999年，李·斯科特又被任命为沃尔玛公司的副董事长兼首席运营官，这样的进步让人们看到了他获得公司第一把交椅的可能性。同年，一直被看好的另一个接班人马丁退休了，他的离去更加印证了人们对李·斯科特担任公司首席执行官的猜测。
很快，李·斯科特又接替了唐·索德奎斯的职务，而唐则转任公司的资深副董事长了。汤姆·库格林成为沃尔玛公司商店部门的总裁兼首席执行官。事已至此，一切似乎已经明确地摆在那里了。2000年1月，沃尔玛公司郑重宣布，由李·斯科特接任首席执行官兼总裁。或许是因为所有人都在关注接班人的事态发展，早已料到这样的结果；或许是因为所有人对李·斯科特接管之后的沃尔玛公司并未抱太大的希望。总之，在他接任之后，公司里人们并未做出太大的反应，甚至可以说是十分平淡。令人感到欣慰的是，这次的交接并未引来什么险恶的局面，戴维十分顺利地将接力棒交到了李·斯科特的手上。对于沃尔玛公司领导人的交接，股市并没有太大的波动，只是跌了12美分。
人们都说李·斯科特是幸运的，因为在任何一家企业的历史上，都少有首席执行官在上任之时，能够面对业务如此兴盛的局面。与此同时，沃尔玛公司已经成为仅次于美国通用汽车公司的第二大企业。对此，沃尔玛公司做出推断，如果在未来的一年中，没有出现大公司相互并购的事情，沃尔玛一定可以在次年荣登美国第一大企业的宝座。
沃尔玛公司的新一届领导班子诞生了，即董事长罗布·沃尔顿、首席执行官李·斯科特，还有商店部门总裁兼首席执行官的汤姆·库格林。公司的另一位“开国功臣”唐·索德奎斯已经决定于2000年夏天退休了。
此时，沃尔玛公司的成长动力十足，业务发展速度十分迅猛，国际计划进展顺利。在食品业方面，沃尔玛公司也逐渐比那些强劲的竞争对手们略胜一筹了。所以，李·斯科特所面对的挑战已不再是上一届领导班子所面临的沃尔玛公司的成长问题。而是，如何落实公司的企业文化，并且主持好一个越来越复杂的组织。于是，他开始着手于这方面的工作。首先，他秉承了山姆·沃尔顿建立的传统，亲自到各个地方的沃尔玛商店进行巡视。然而，这么做确实也有一定的难度——沃尔玛商店的数目太多了，分布的区域又过于广泛。其次，李·斯科特延续了戴维·格拉斯的风格，主要致力于促进落实企业文化的措施，他和其他一些主管们切实地监督起各个地方的地区经理，并督促他们勇于承担责任，敢于冒风险，主导公司的文化信息传播。
当李·斯科特刚刚上任的时候，人们就发现他的管理风格十分适合庞大的沃尔玛公司。他的管理方式绝对不会专横武断，更不会藏在办公室里闭门造车。当他渐渐地适应了自己的首席执行官工作之后，比从前更喜欢和同事们交流了，在传达他对某些事情的看法的同时，也会在作决定之前征求员工们的意见。让同事们喜欢他的一点是，他能够耐心地倾听别人提出的意见和建议，无论它们对公司的发展是否具有实质性的作用。尽管他并不想成为另外一个山姆·沃尔顿，或者刻意模仿他去做一些事情，但是从山姆·沃尔顿那里学来的一些管理经验还是潜移默化地不可避免地影响了他。比如，他在刚刚接手商品营销业务的时候，对它根本就是一窍不通，但是抱着多听多学多尝试的态度，还是将其做得非常不错。另外，他喜欢到处走走，经常到那些高级主管的办公室或是附近沃尔玛公司的百货大楼里转转。他更喜欢在周六晨会上坦诚地交换意见。不过，与山姆·沃尔顿不同的是，李·斯科特喜欢自己主持会议，在向参会者发表讲话的时候，他的声音十分轻柔，虽然很少表露自己的感情，但是语气中充满了权威。
由于担任过公司各个部门的领导工作，所以他对维持沃尔玛公司运作的整体业务层面具有广泛的概念。比如，他不止了解商店内部的业务，更加熟悉物流管理、运输系统、配送及科技等重要业务。或许是艺多不压身，李·斯科特自信心十足，他和此前的两任首席执行官一样，对沃尔玛公司成为零售业霸主充满信心。完成了最初设定的挑战任务之后，李·斯科特开始计划让沃尔玛公司快速地成长。与此同时，他认为公司在成长的过程中，如果只有几个人为公司作决定，而不能搜集更多具有建设性的意见，那么公司在成长过程中就会遇到瓶颈。所以，他对沃尔玛公司的管理团队提出了新的要求，即各个部门的领导人除了学习本身的业务外，还要熟悉公司的全盘业务，这样在公司需要他们出谋划策的时候，才能获得他们的想法和反馈。
实际上，这样的做法主要是为了给公司培养新人，以便在日后能够从中筛选出一批中坚力量。
2002年4月，沃尔玛公司继2001年以2198.12亿美元销售额荣登世界《财富》500强第一位后，再次以2445亿美元继续蝉联世界《财富》桂冠500强企业的冠军。这让刚刚担任沃尔玛公司首席执行官两年多的李·斯科特高兴极了。他和沃尔玛公司的新团队一起经历这一欢欣鼓舞的时刻，实现了创办人从未经历但渴望至极的飞速成长。
自此，沃尔玛公司的新团队终于能够挑起公司的大梁了。而沃尔玛公司的形势一片大好，它已经具备了良好的条件，可以继续让未来几年的业务大幅增长。然而，沃尔玛公司一样会面临这样或那样的困难，而公司的领导者也不可避免地将会面临这样或那样的非议。李·斯科特在沃尔玛公司日益强大的发展过程中所要面临的新挑战则是：怎样处理公司在外界所引起的越来越多、越来越激烈的争议呢？
谁来定义沃尔玛
现在的沃尔玛公司是一个相当复杂的体系，对于一个外人来说，要想全面地了解它是一件非常困难的事情。如果有人想要了解沃尔玛公司，首先想到的问题一定不是这家公司为何如此庞大，而是——有谁能够管理如此庞大的企业呢？如果我们单纯地分析创办人时代的沃尔玛公司，自然可以清晰地知道这家公司的具体情况，比如公司的运营方式，管理者理念和运营模式，以及公司的业务范围等等。然而，经过沃尔玛家族继承人及两届首席执行官的主持，沃尔玛公司早已更换了三批管理团队，企业的情况已经发生了变化，根本不在乎是否有人给它下定义以及所下的定义是什么了。
李·斯科特对外界如何定义沃尔玛公司的名誉问题并不怎么关注，他只是比较在乎公司在进入地方社区、处理员工问题时所引起的越来越激烈的争议。这与沃尔玛公司之前的传统大相径庭，因为沃尔玛家族从不会公开谈论有关公司所遭受的攻击问题。这么做也是为了避免那些借机炒作、无事生非的媒体或个人有机可乘。同时，这样的传统延续下来，沃尔玛公司员工似乎对此也十分的敏感。除了沃尔玛公司的部分高层领导之外，很多人都很有自知之明地闭口不谈。
所以，沃尔玛公司的高级主管们对公司充满争议的名声早已心知肚明了。然而，在20世纪90年代的特定时期，没有人公开地谈论这个问题，但是在现今这个同样特定的时期，沃尔玛公司在开会的时候，不可避免地要反复地讨论、辩论和思索这个问题。
是的，沃尔玛公司应该由谁来定义呢？是那些批评它的人还是褒奖它的人？
李·斯科特认为，这个问题的关键就在于，应该由谁来制定基调，由谁来定义所有人对沃尔玛的看法。他不希望被过于复杂的问题缠住，比如沃尔玛公司因为外界的影响而被迫改变某些东西。在未来的无数个日子里，这个问题都引起了沃尔玛公司内部的频繁讨论。不过，问题从未得到解决。他们此时需要面对的强有力对手已经不再是同行业的零售商，而是神通广大的媒体。既然无法表态，高级主管们暂时将其搁置一边了，因为他们确实不知道应该做些什么，应该怎么去做。毕竟，媒体会报道外界对沃尔玛公司的批判，但是尚未借此大做文章，也没有更深层次地挖掘沃尔玛公司对这些外界争议的想法。尽管，即便媒体报道的都是一些关于沃尔玛公司的负面消息，但是这也是从另一个角度说明沃尔玛公司的成功之处，或者可以说，从任何一个角度来看，沃尔玛公司都是成功的。然而，如果媒体只注重报道那些对沃尔玛公司具有争议性的新闻，高级主管们必会承担很大的压力。而看似成功的沃尔玛背后，实际上正在展开一场心灵上的斗争。
虽然，山姆·沃尔顿在世的时候，“名声”问题对公司来说根本算不上是什么大挑战，商店、顾客、工作人员比李·斯科特任职的时候都要少得多得多，但是他却早已预料到了这个问题，并且说过这样的话：沃尔玛公司越成功，引起的猜忌越大。随着更大的成功的到来，更大的麻烦也藏在成功的后面不断地冒出来。或许，在不知不觉的情况下，沃尔玛公司会一夜之间变成了“全民公敌”——这并不是危言耸听，也并非言过其实，要知道，每个人似乎都以攻击位于顶尖位置的人为乐趣。
如何避开外界的眼光
早些时候，山姆·沃尔顿一直强烈地要求员工们不要奢侈生活，不要张扬度日，不要将沃尔玛公司当做大企业，实际上都是为了避免遭人嫉妒，从而落入一场或许非常可怕的“口水战”当中。的确，当沃尔玛的规模不是很大的时候，员工也不是很多的时候，外界的批评似乎很少，媒体根本不关注它。这主要是山姆·沃尔顿的功劳，他聪明地化解了外界可能对沃尔玛公司带来的抨击。他一直宣称沃尔玛公司是一家小企业，在残酷的行业竞争中一直扮演“弱者”的角色。而且，在过去的很长一段时间，他都在控制着公司的成长，不希望它过早地出现在众人面前。正是因为采取了一系列的措施和策略，沃尔玛家族和沃尔玛公司一直受到很多人的喜爱，因为他们牢牢地藏好了底牌，偶尔散布出来的消息只会让那些投资者更加殷切地渴望加入，让那些喜爱沃尔玛购物方式的顾客更加频繁地光顾他们的商店。
一旦有人找沃尔玛公司的麻烦，便会有很多人站出来为其说话，这主要是因为沃尔玛家族的名声实在是太好了。同时，只要沃尔玛公司能够让媒体和抗议团体，例如工会组织对自己保持漠视的态度，就一定可以做到深藏不露。
然而，沃尔玛公司不可能一直抑制自己的发展，而且它的管理者都是一些雄心勃勃的战略家。所以当它以势不可当的势头突然发展成为一家大型的跨国企业时，势必会引起外界和媒体的注意，这是任何一个伟大的商人都不能避免的现象。于是，沃尔玛公司不可能继续像从前那样，对外界的态度置之不理了。比如，当山姆·沃尔顿被《财富》杂志评选为美国首富的时候，记者们向本顿维尔蜂拥而来，这让他非常的反感和头痛，因为他根本不知道应该怎样对付这些不能得罪的人们。把他们赶走？那么所有人都将在第二天的报纸上看到一大堆有关于沃尔玛公司创办人狂傲不羁的报道。把他们留下来？那么在场的所有记者都将不遗余力地挖掘沃尔玛家族的隐私和财务秘密。正是因为早就预料到了这些，山姆·沃尔顿才会本能地将自己打扮成土财主的模样，以求将外界的争议降到最低，以求那些大城市的竞争者们只把沃尔玛公司当做是一群乡巴佬突发奇想的梦工场。
在成为美国首富后引发的事件之前，山姆·沃尔顿还曾面临过另外一件与工会有关的事情。当时，他认为好好照顾员工们的生活对沃尔玛公司来说是至关重要的，他也相信其他公司之所以会出现很多问题正是因为他们没有意识到这一点的重要性。但是，由于店员们获得的报酬太低，给了工会组织一个有力的借口，它试图与沃尔玛公司的员工里应外合，以阻碍公司与员工之间建立良好而巩固的关系。对此，山姆·沃尔顿开始和工会斗智斗勇，尽量避免正面交锋，因为他深知不能惹上这方面的麻烦，如果工会被其他竞争对手利用，沃尔玛公司的名声便会受损。
他对工会承认公司对员工的要求过于苛刻，并展示了除工资之外的其他福利，比如随着沃尔玛公司股价的升高，公司的盈余分红使许多低薪的员工们身价增长了不少。那一次，山姆·沃尔顿成功地抵制了工会对公司进行的渗透行动，刚好这件事发生在媒体并不感兴趣的时代，所以对沃尔玛公司来说并没有造成太大的影响。或许是受到这件事的影响和启发，沃尔玛公司直到2002年还没有任何一家商店完全加入工会。
另外一件事的发生让外界的投诉和抗议有了转折，使之提升到了一个新的高度。那便是1992年，山姆·沃尔顿去世不久之后。媒体似乎认为他们没有必要继续为沃尔玛公司保持太平盛世的局面了，或许他们认为只报道一些关于沃尔玛公司如何伟大的事情已经不能满足读者，又或许他们认为只报道好的事情突显不出来他们身为媒体人的才华，所以一夜之间全部原形毕露了。其实，那些了解并一直观察沃尔玛公司的人一定会发现，当山姆·活尔顿去世之后，沃尔玛公司并没有什么动静，实际上它正在韬光养晦，尽量不露锋芒。尽管在山姆·沃尔顿去世之后，公司的营业额已经达到了430亿美元，但是公司一直保持低调的行事作风，避免引来太多的关注。早在公司年收入只有10亿美元的时候，便有人不断地对其进行分析和攻击，称沃尔玛公司会难以为继，停止增长。当它突破1000亿美元的时候，同样的话再次出现了。所以说，煽动是非的“乌鸦嘴”一定存在，但是数量并不多，沃尔玛公司坚信自己可以渡过任何难关。
在沃尔玛的成长过程中，时不时地会碰到无数的批判和非议。比如，当沃尔玛公司将商店开到社区，并为其贡献了经济力量时，有些人会说沃尔玛公司助长了社区的扩张并摧毁了小社区的基础。当那些小镇上的小型商店因为沃尔玛的到来而丢盔弃甲、落荒而逃的时候，这些批判者更加的愤怒了，他们指责沃尔玛公司造成了这些小店的倒闭，同时这样的结果也让社区变得死气沉沉了。这些指责让沃尔玛公司采取了避让的措施，即哪里不让开商店就尽量不开，但是会向其说明沃尔玛商店在其他地方的受欢迎程度。
上述这些，都是20世纪90年代之前的情况。就在90年代初期，人们不再各自为政，而是将力量团结在了一起，形成了团体形式的联合体。另外，计算机和电话的普及，也为其提供了密切互通信息的支持。最重要的一点是，这些团体终于和媒体联络了。因此，这些人开始琢磨如何攻击沃尔玛公司那些带有弱点的想法，并借此引起媒体的注意。事实上，这样的做法是立竿见影的，因为任何挑战成功的行为都能引起媒体的关注，而沃尔玛公司恰好遭遇了媒体重新审视美国企业的时期，他们仿佛突然睡醒了一般，开始对企业界加强报道。
沃尔玛成为全民公敌
沃尔玛公司将外界的批判和干扰当做竞争对手一样对待，他们也试图分析造成这一情形的原因是什么。然而，有很多原因无法在现实中找到具体答案，就好像山姆·沃尔顿说的那样，人们没有来由地喜欢挑战任何站在顶端的人。
媒体似乎并不是有意对沃尔玛公司鸡蛋里挑骨头，同时他们也不会在乎沃尔玛公司遭受攻击是否来自于一些别有用心的个人或团体的煽动。媒体所需要的，只是那些具有重要价值和线索的新闻。随着外界攻击力度的加强，媒体对此类事件报道的新闻分量也逐渐加重了。面对这样的情形，沃尔玛公司的管理团队分析，那些日益增加的批评大部分源自那些没有实力与沃尔玛公司竞争的团体或个人，沃尔玛的发展让这些人恼羞成怒，所以才会气急败坏地想要看沃尔玛公司的笑话。但是，那些人并没有想过，如果他们成功了也一样会面临同样的事情。李·斯科特说，成功势必会带来一个沉重的包袱，那就是竞争者发现与成功的公司难以抗衡，难以用正当的竞争手段将其制服，那么只好在抓不到任何把柄的情况下，挑剔区域规划和遵守法律的情况。说到这些，他不得不由衷地感慨道，以前的人们认为善良的心地和作为比什么都重要，而现在的人们唯一会做的事情只有怀疑别人。
外界的压力如同战场上敌人使用的独门暗器，从沃尔玛公司任何的薄弱之处入手，对其进行攻击。竞争对手对沃尔玛公司的忌恨随着它日益不断地发展壮大变得更加深刻了，沃尔玛公司发现在进入一个新社区之前必会受到攻击。这样的事情不断地发生，让那些和沃尔玛公司一同成长起来的同仁们措手不及，他们看到在很早之前，沃尔玛公司还是商界的宠儿，仿佛一夜之间它就变成了众矢之的。这样的态度和反应速度并不是沃尔玛公司在装傻充愣，从创业以来，它便一直努力与人为善。沃尔玛家族积极地参与社区活动，积极地回馈社区，适当地支持一些社区慈善活动。
他们并不是为了沃尔玛公司的利益才这么做的，而是真心诚意地认为，做了任何好事之后必定会有好的福报。
在一片讨伐声中，只有为数不多的几个人坚持客观公正的报道，指出路易斯安那州和科罗拉多州的研究报告显示，没有沃尔玛商店的小镇，小型商店关闭的可能性远远大于那些有沃尔玛商店的小镇。实际上，这表明沃尔玛商店能够促进社区经济的增长和活力。
让沃尔玛公司永远难忘的一件事发生在20世纪90年代初期，那时公司打算在马萨诸塞州的格林菲尔德镇开设商店。结果，这个人口只有1.8万人的小镇发起了一次抗议沃尔玛入驻的示威游行。为了摆平此事，沃尔玛公司向小镇居民承诺，可以出资改善一些有待整修的道路。由于开设的商店位于原来的印第安人的营地中，所以公司还同意出钱资助一些考古事业。
原本，格林菲尔德镇社区领袖已经向沃尔玛公司保证支持改变区域规划了，将原来准备开设商店的地点从工业区变成商业区。可是，这一程序依然要通过社区表决才能决定。
社区民众看到沃尔玛公司的规划方案之后，立即采取了行动，他们在任何可能发动宣传攻势的地方对沃尔玛公司采取了各种形式的抵制活动，比如在报纸上刊登广告，在草坪上竖立标志，提供大批的汽车宣传贴纸等等。
1993年10月底，格林菲尔德镇居民对是否决定更改区域规划的方案进行投票，结果表明该镇不允许沃尔玛公司在当地建造商店。那些支持开店的人们显得有点烦躁，他们认为抗议团体为了自己的利益剥夺了他们以更低价格采购商品和接受服务的权利。同时，他们一直期待沃尔玛商店的到来可以为社区带来经济上的动力和生机，其中不乏新的就业机会。
格林菲尔德镇所引发的事件招致大批媒体的肆意报道。当时，《时代》杂志就曾发表一篇题目和内容同样冗长的文章——“他们起来与沃尔玛公司对抗：社区正在为阻挡沃尔玛公司之类的超级零售商店入驻而奋战”。
沃尔玛的新尝试——跨部门团队评估
自从创建沃尔玛零售店以来，山姆·沃尔顿一直把全部心血投注于商店的管理之中，任何一个小小的细节他都不会放过。当他逐渐变老的时候，他最大的愿望就是能够建立一个能在他去世后继续向前迈进的接班人团队。他苦心培养新的领导班子，由沃尔玛家族继承人和一群专业经理人所组成。他希望确保一旦自己撒手不管，新的领导团队即能就位，可以继续运作。这一点他确实做到了。他不操心这些接班人会用不同的方式作业。他了解他那个时代的沃尔玛百货规模有限，与这个企业日后可能的发展不可同日而语。在规模较小的公司，领导人能够经常与顾客和员工接触，而这对企业确实很有帮助。他那以小镇为中心、低调经营的沃尔玛百货，不需要规模更大、更复杂、更引人注目的公司所需要的领导技能。
新团队接任一段时间后，沃尔玛中国分店就决定试行一项名为“心连店”计划（“My Store”
Program）。计划的主要内容就是邀请店内财务、行政等后勤部门的员工们，在沃尔玛超市购物的过程中，注意对商场的各项工作进行观察，然后提出需要改进的地方和值得推广的好方法。简单地说，就是让不在超市一线工作的那些员工以顾客的视角来观察和评价超市的工作。利用这些员工来评估可以增加评估的公正性和客观性，因为他们几乎不认识超市营运部门的员工。虽然这些部门的员工在连锁超市工作时间不短，但其实说起超市中的种种细节工作，却是不折不扣的门外汉。除此之外，这些员工中大多数是女员工，她们对超市的服务和商品都有自己独特的见解，对各家超市的货品、服务好坏自有一套评估方式。
评估的具体办法是，评估者定期将结果提交报告，在顾客服务、产品质量、价格、种类、促销活动、标牌等方面都可提出自己的看法和建议，公司从这些报告中选有价值的建议和意见，然后分配各部门的经理去进行具体的实施。表扬的意见谁都喜欢听，可是批评的意见呢？
为了让营运部门的员工更容易接受批评的意见，同时也为了保证参与评估者有健康的态度，沃尔玛的人力资源部门对参与此项计划的员工都进行了前期培训，让他们对营运部门的工作有一定程度的了解，从而确保他们所提的问题能提在点子上，而不是为了“揪出”错误而去津津乐道于“发现”错误。因为这些评估结果将直接影响到门店的工作绩效，在一定程度上会让门店的员工心里不舒服。沃尔玛的计划是由公司同事来做这项工作，如果在细节上不妥善处理，很可能让营运和采购部门人员觉得你就是来抓小辫子的，从而产生抵触情绪，恶化整个公司的工作气氛。
沃尔玛设计此项评估活动主要在于发现有价值的建议，而不是专门找员工的错误。比如，有参与者了解到，某种牛肉很好吃，就建议营运部门引进这种产品，结果真的很好卖。这样就使这项跨部门评价的工作产生了直接而实在的绩效，令被评价部门对这种机制产生正面的支持态度。
经过一段时间的实施，沃尔玛的新尝试取得了一定的成就。该尝试除了为绩效评估机制增加了一个客观的评价角度，更重要的是让评价者有兴趣去主动了解营运部门的工作方式和内容。这样不仅能够帮助他们更好地服务于这些内部顾客，也与公司之间建立起了一条截然不同的情感纽带，从而更好地为“我的超市”尽心竭力。
NBC的采访
1992年，美国国家广播公司（简称NBC）电视杂志节目播出了一则关于沃尔玛公司的新闻。当山姆·沃尔顿在世的时候，这家电台节目的主持人波利曾经写信给他，表示沃尔玛公司财务业绩达到当时的辉煌程度，应该受到媒体的尊重。她在信中表示，愿意为沃尔玛公司制作一部正面的报道，并于“发稿时间”播出。虽然这表面上看起来是一件不错的事情，但是山姆·沃尔顿并没有马上答应下来，因为他一直对美国的媒体持有戒心，并不希望沃尔玛公司出现在美国的电视上，所以犹豫了好长时间才同意了她的建议。当时，公司的主要业务基本上已经由戴维负责了。
得到山姆·沃尔顿的同意之后，NBC顺利地进入了沃尔玛公司的总部，并开始对沃尔玛百货商店进行录像，同时访问了戴维·格拉斯。在采访过程中，波利一再向主管保证，这绝对是一个正面报道的节目。在节目录制好并准备播出的当晚，了解事情真相的沃尔玛员工早早地守在电视机前。他们在“发稿时间”看到了这样一则所谓的重大新闻：
“把工作带回美国”是沃尔玛公司百货商店的行销策略。他们的广告宣扬“美国制造”。他们的货架上就挂有这样的声明，同时那里的员工也爱上了这种口号。然而，沃尔玛公司实际上是怎么做的呢？孟加拉国的儿童一天工作长达20个小时，只是为了赶制沃尔玛公司销售的衣服。
接着，这个名叫波利的主持人再次宣布了一个消息：
有一家零售商10年来犹如美国鹰一样展翅高飞。实际上，沃尔玛公司早已成为美国固有的产物，它就像苹果派一样具有美国特色。“发稿时间”节目经过两个月的调查，发现沃尔玛公司一直用心塑造促销美国货和雇佣美国劳动者的形象，可是这家大公司却有着鲜为人知的一面。
这个被主持人一再强调为只做正面报道的节目试图将沃尔玛公司的言行与实际情况相比较。电视屏幕上，首先显示了一段沃尔玛工作人员欢呼口号的景象。主持人在此时开始盛赞沃尔玛公司拥有美国企业难得见到的热情和高昂的士气，同时也指出沃尔玛公司的规模已经凌驾于西尔斯和凯马特之上了，实际上已经成为全球最大的零售企业。接下来，他便话锋一转，开始攻击沃尔玛公司的要害部位——沃尔玛公司宣扬“保证低廉价格”，更了不起的是，它一直保证销售“美国制造”的产品，借助这样的销售策略并在电视广告中强调这种特色，沃尔玛公司获得了非常突出的销售效果。然而，沃尔玛公司实际上是在欺骗美国公众，它并没有尽其所能地购买美国货，而是大量进口各种产品。
主持人紧接着公布了沃尔玛公司成功的秘诀，即沃尔玛公司的确拥有成功的秘诀，而它不愿意公布于世的原因就是，这些原因根本见不得人。另外一个主持人罗斯接着讲述他去往孟加拉国看到的所谓“亚洲血汗工厂”的情况。此时，画面突然从那些童工切换到了对戴维的采访镜头上，戴维正在严肃地谈及关于企业购买美国货的事情。他说：“我们可以在美国国内效率很高地制造产品，价格丝毫不会输给世界任何一个地方。山姆先生在1985年展开‘购买美国货’的运动，几年来沃尔玛公司把许多原来可以送到海外制造的产品转移到了美国国内生产，总值超过了60亿美元。”说到这里，戴维的话戛然而止。接下来便是一段用隐蔽摄像头拍摄的画面。
只见，沃尔玛商店内高悬“购买美国货”的大牌子，可是这些牌子下面的衣服上的标签却显示出它们都是进口货。其中包括在孟加拉国制造的儿童冬季夹克。对此，主持人罗斯在现场要求戴维做出合理解释。戴维诚恳地表示，这样的做法的确不对，但是如果认为把进口的衣服放在“美国制造”的标志下以掩人耳目的话，这种做法就太愚蠢了。戴维并没有正面回答这个问题，但是他在采访过程中坚持告诉对方，沃尔玛公司与孟加拉国的合作往来十分有限。罗斯的话锋一转，再次谈到了孟加拉国工厂利用童工为沃尔玛公司赶制衣服的事情。戴维反驳道，沃尔玛公司从来不与任何使用童工的供货商合作。
此时，罗斯似乎正等着戴维的反驳呢。他播放了一些从孟加拉国拍摄回来的一些影片，告诉观众们工厂里的三层楼里都是童工，有的才9岁，他们每个月的薪水只有12美元到20美元不等。即便这样，他们有的时候必须工作到深夜，以达到当天要求的工作定额。
对此，戴维重申道，沃尔玛公司一直避免向那些使用童工的供应商购买商品。然而，罗斯接着质问道，孟加拉国工厂的经理告诉他，他们与沃尔玛公司的合作往来已经持续了一年多了。同时，他还告诉戴维，这家工厂已经失火了，许多人不幸丧生。对此，戴维回答道，世界上每时每刻都有很多避之不及的悲剧发生。罗斯紧接着用嘲讽的口吻问戴维，难道对此没有更多的话要说了吗？
就在这个时候，沃尔玛公司的另一位副总裁出现了，他宣布访问结束，然而摄像机却在继续录像。公司的相关工作人员告诉他们，如果还有什么问题想要询问，就必须以书面形式提出来。此时，戴维迅速地离开了接受采访的房间。
可以说，这样的采访场面无疑将沃尔玛公司推向了一个避之唯恐不及的深渊，而这就是类似宣称正面报道，实际上“挂羊头卖狗肉”的媒体所皆大欢喜的事情。
学会应对媒体
山姆认为避开毫无隐私的一个办法，就是把媒体拒于千里之外。如果实在拒绝不了，就要学会应对媒体。在整个20世纪70年代和80年代初，要拒绝媒体非常容易。因为媒体对企业或经营企业的人没有什么兴趣，对西南部一个小小的连锁折扣店更不会放在眼里。可是后来情况却发生了巨大的变化，媒体开始专心报道企业的事迹，哪怕是一个小小的企业只要有任何新闻价值，媒体都不会放过。当时，山姆认为要防止媒体盯上沃尔玛百货，最好的办法就是让媒体人员相信本顿维尔镇没有什么值得报道的新闻。如果沃尔顿能够向媒体展示它只是一个来自阿肯色州偏僻小地方的简单的乡巴佬，没有什么了不得的本事，或许就能避开媒体的视线。1984年初，沃尔玛百货已有756家商店分布在美国20个州，公司营业额达到64亿美元，利润27080万美元。在这个时候，最好的办法就不是躲避媒体，而是学会如何应对媒体。
为了解决NBC的报道对沃尔玛公司带来的负面影响，戴维决定让罗斯等NBC的采访人员重新回到沃尔玛公司。这时，他早已对NBC的调查报道准备好了一番说辞。罗斯兴致勃勃地前来赴约，戴维向其解释道，第一次访问的时候，他对关于孟加拉国的问题毫无准备，现在已经准备好了。他在采访之后，便马上派人前往孟加拉国，结果没有发现任何显示工厂使用童工的迹象和证据。因此，他认为有人将童工禁锢在工厂里进行剥削实际上是一种无法查证的传闻。
戴维说完这番话之后，采访者罗斯惊讶地问道：“你们派人到那里去没有看到任何孩子吗？”
戴维肯定地回答：“没有”。
罗斯接着说，摄制组在前往孟加拉国的时候的确看到了童工，而且是亲眼看到的。同时，他给戴维播放了孟加拉国另一座工厂的录像带，以表示里面的确有许多沃尔玛公司“看不到的”12岁以下的童工。放完短片之后，他问戴维是否不相信这些画面的真实性。戴维对他的问话予以否定。他说：“我为什么会不相信呢？”
罗斯有些难以置信地问道：“这些明摆着的画面难道与你刚才所否定的事实不是相互矛盾的吗？”
戴维哈哈大笑起来，他直愣愣地看着罗斯说：“你拍的这些画面跟我没有任何关系，我合作的那家工厂与画面中的情景完全不同。所以，我并不知道你们所拍摄的工厂在什么地方，而这些可怜的童工又是在为哪家公司赶制服装。我不会否定他的真实性，但是我也没有道理认可它确实存在。”
这次采访之后，NBC继续指责沃尔玛公司利用“把工作带回家计划”蒙骗大众，并宣布某处的美国毛衣工厂被迫倒闭了，只因沃尔玛公司取消了与其签订的合作协议，试图寻找能够提供更低价格的合作伙伴。在最后，主持人别有用心地猜测到，很可能沃尔玛公司已经将订单转移到了海外市场。戴维对此事做出了回应，他澄清事实说，这家倒闭的毛衣厂所生产的毛衣样式不对，根本卖不出去，所以沃尔玛公司只好停止与他们的合作关系。
然而，沃尔玛公司任何解释似乎都成为了徒劳之举，因为这个节目对公司的杀伤力太大了。尽管节目播出之后得到了很多声援，但是多数是来自沃尔玛公司的内部员工。戴维的办公室每天大概要接到10万名员工的签名支持。而NBC对此事的报道也引起了很大反响，足足接了7000个电话和信函，大部分是沃尔玛公司抗议电视网播出这种报道。虽然沃尔玛公司一直担心类似的节目会对企业形象造成损害，但是根据当月的业绩来看，这样的担心似乎是多虑了，公司整体的营业额增长了25%，遥遥领先于其他零售企业。节目播出一年之后，沃尔玛公司的收入增加了150亿美元。
通过这件事，沃尔玛公司吸取了很多教训。当以李·斯科特为首席执行官的新团队面对比NBC更厉害的媒体对手时，他们所做的不再是关闭门户、不予理睬，而是接受媒体的关注并做到学会应对媒体。
当这件事情过去10年之后，沃尔玛的员工提起来仍然觉得遭受了一场蓄谋已久的暗算。已经从公司副总裁晋升为沃尔玛公司首席执行官的戴维接受采访在谈到NBC时，尽量保持已经将此事忘记的态度，然而他不得不承认依然余愠未消——当初主持人罗斯对戴维采访时的恶劣态度让他至今想起来都感到难以忍受。仔细想来，那些恶毒的带有攻击性的语言似乎仍然萦绕在他的耳边。他深知公司对NBC狡诈又详尽的调查事前毫无准备，所以难免会遭遇措手不及的伤害。其实，早在NBC采访之前，沃尔玛公司也曾受到过一些负面指责，但是大都是平面媒体的报道，比如报纸和杂志以及宣传广告等等，NBC的采访是全国性的新闻媒体首次对沃尔玛公司采取强有力的冲击措施。这虽然给沃尔玛公司带来了一些影响和伤害，但是也为高级主管们敲响了警钟——公司企图避免受到媒体关注的那一天已经一去不复返了。
所以，当NBC牵头，越来越多的媒体盯上沃尔玛公司的时候，行事正派或者说是企图做一些正确的事情以应对媒体已经不够了。NBC采访事件让公司的高层管理人员摆脱了原来天真的心态，随着这件事情给沃尔玛公司带来的伤口逐渐愈合，他们开始认真地反省了：媒体不会放过它，而在传媒界恢复沃尔玛公司的清誉则变得十分重要。
1995年，沃尔玛公司聘请了专门主持和进一步发展公司事务部门的负责人艾伦。当艾伦进入沃尔玛公司的时候，他已经具备了丰富的工作经验和扎实的背景。他在大学时候的梦想是成为一名体育记者，而毕业之后未能如愿，开始喜欢并从事了企业公关。他曾在多家咨询公司任职，接管沃尔玛事务部的时候，手下只有15名专业经理人。由于此前沃尔玛公司在公关方面并不重视，所以艾伦必须克服重重阻力，推动公司开展新的事务计划，为政府关系部门增加专业人才和知识技能等等。
以前，公司的公关人员的主要职能便是尽量避免公司出现在新闻报道中。然而，在艾伦的带领下他的团队走上了一条积极的道路。2002年的春天，沃尔玛公司的公关人员明白了一个事实：当沃尔玛公司备受媒体关注的时候，最明智的做法便是尽可能地与其合作并表现得更加真诚。沃尔玛公司会主动地将媒体吸引过来，重点是在沃尔玛文化的宣传方面。与此同时，沃尔玛还开始加强与政府之间的沟通合作，强化了社区之间的互动，以社区好市民的形象接受各路媒体的报道。
不管沃尔玛的新团队实行怎么样的尝试和改革措施，他们始终不会忘记山姆·沃尔顿临终前的交代，也不会忘记沃尔玛服务顾客至上的理念。山姆·沃尔顿一直希望不管谁管理沃尔玛都不要让沃尔玛变成像那些总部设在纽约、芝加哥和波士顿等地，规模异常庞大的现代企业集团。山姆·沃尔顿是小镇任务，他希望沃尔玛百货维持小镇的组织形态。他并不认为沃尔玛业务有多么复杂，只不过是买卖商品罢了。公司唯一的挑战就是用适当的价格，把适当的商品用于商品销售。
“这项与我们的公司和同事一起致力的工作令我兴奋地看到我们的未来充满希望，我们共同开创的事业前景是乐观的。”
——山姆·沃尔顿
物流专家李·斯科特
2000年1月，李·斯科特（又名李·斯阁）接替戴维·格拉斯成为沃尔玛公司的新一届首席执行官。在出任首席执行官之前，他经常在参加公司的会议时，与同事们轻松地交换各种意见，某些建议会得到采纳，有的则不了了之。当他担当重任之后，却发现不能随便地和同事们交流问题了，因为他们经常会将“鸡毛”当成“令箭”。尽管李·斯科特没有变得更聪明或者更有洞察力，但是由于大权在握，他的话已经不能只是随便说说了，言行都必须格外谨慎，在讨论某个话题之前，他甚至都要提前声明一下：这只是一次讨论，我所说的话你们不要当成了命令。
实际上，李·斯科特一再诚惶诚恐、低调行事的作风并不是上任之后才产生的。他自从来到沃尔玛公司之后，一直都保持着默默无闻的形象，并且对这样的工作作风表现得怡然自得。即便是在获得了沃尔玛公司最高权力之后，李·斯科特在最初的某个阶段，依然不能摆脱那种惶恐的心态。造成这种结果的原因有两个：其一就是李·斯科特对山姆·沃尔顿以及沃尔玛公司的绝对忠诚和敬仰；其二就是他从来都没有想过自己有一天会成为沃尔玛公司的最高权威。
李·斯科特于1949年生于密苏里州的乔普林，他是在堪萨斯州上的小镇巴克斯特斯普林斯长大的。父亲在镇上开了一家加油站，母亲则是在当地的一所小学教音乐。李21岁结婚，半工半读地念完了匹兹堡州立大学，主修管理专业，并在当地的一家制造轮胎模具的公司上班。
1971年毕业之后，李·斯科特向堪萨斯州的黄色货运系统公司提交了一份管理培训申请，但是申请被退了回来。经过不断地学习和努力，李终于在1977年加入了这家规模比较大的货运公司，并担任了该公司在阿肯色州斯普林代尔货运站的经理。阿肯色州恰好是沃尔玛公司的根据地，而他的邻居格伦恰好在沃尔玛公司当经理。当时，恰好赶上沃尔玛公司大力发展分销和运输系统，而李·斯科特恰好具备这方面的特长和才能。于是，经过格伦的推荐，当时身为沃尔玛公司副总裁的戴维·格拉斯决定将其网罗到公司来效力。
或许，李·斯科特确实与沃尔玛有缘。当戴维还没有来得及去找他的时候，他自己却找上门来了。事情的起因是这样的：黄色货运系统公司认为沃尔玛公司没有及时接收一批货物，所以必须支付至少7000美元的仓储费用。为了尽快收到这笔账，李专程开车赶到了本顿维尔找到了当时负责此事的戴维。于是，只闻其名未见其人的戴维终于有机会一睹李·斯科特的风采了。
当时，李·斯科特并不知道戴维心中早已打好了如意算盘，他只是一心一意地想要收到那笔款项。于是，尽管戴维并不承认欠缺黄色货运系统公司任何费用，他还是尽其所能地说服他能够交付。正在李·斯科特认真地劝说的时候，戴维突然转移了话题，他将早已想好的打算全盘托出，直言不讳地对李·斯科特说，自己十分欣赏他的工作能力，希望李可以跳槽到沃尔玛公司的货运系统工作。
这样的建议让李·斯科特目瞪口呆，他直勾勾地看着戴维，脸上的表情似乎在说：“我在和你谈正经事，请不要拿我开玩笑。”直到戴维再一次诚意邀请他跳槽的时候，李·斯科特才真正地明白过来，原来这位沃尔玛公司的高管正在“挖墙脚”。于是，他竭力调整好自己的情绪，尽量用平静的语气对戴维说道：“对不起，格拉斯先生，我想您恐怕是误会了我此次的来意了，沃尔玛公司欠了我所在公司的货款，我是来追缴这笔钱的。如果您是真心诚意地邀请我加入沃尔玛公司，那么我不想辜负您的好意，所以我也真心诚意地告诉您，我绝对不会离开美国发展最快的货运公司，而选择为一个连7000美元货款都支付不起的公司工作！”
1980年的时候，李·斯科特早已离开了黄色货运系统公司，在密苏里州斯普林菲尔德市为货运业另一家皇后市货栈公司工作。戴维·格拉斯得知这个消息后，再次向其发出邀请。这一次，他表现得十分谦虚而低调，因为他已经了解了李·斯科特的做人及做事风格。果然，李·斯科特在得到邀请之后，表现出一副“有事好商量”的态度。或许，他接受邀请的原因和沃尔玛公司近两年来的快速发展不无关系。然而，原本以为被盛情邀请肯定会被委以重任的李·斯科特没想到，戴维竟让他暂时担任助理主管。幸好李一向好说话，勉强答应了这一决定。或许，他并不知道，这是身为沃尔玛公司高层管理者的一个必备的素质，即克服自我意识，切勿狂妄自大。
与山姆·沃尔顿的第一次会面让李·斯科特记忆犹新。第一天上班之后，他被叫到了总裁办公室，来人告知与其会面的人是沃尔玛公司的创办者山姆·沃尔顿。李·斯科特对这位零售业的奇才早有耳闻，早就企盼能够亲眼目睹他的风采，最好能够一起讨论一些实质性的问题，或者交流一些具有建设性的意见或建议。然而，每个人对强势的人都会怀有一种忐忑不安的感觉，李·斯科特也不例外，他早已将什么讨论，什么交流抛到九霄云外了，只是一心想着能不能保住手中的新饭碗。
这次与山姆·沃尔顿的交流内容十分简短，并没有谈论什么实际的问题。让李·斯科特始料未及的是，山姆·沃尔顿向他提出的第一个问题竟然是关于年龄的，他问李·斯科特多大了，之后又问他是否有自信做好本职工作，两问两答之后，对话便匆匆地结束了。
自从那天开始，李·斯科特便开始刻意地隐藏自己的锋芒，他从未对自己保持这种低调的做事风格是否会得到提拔和重用表示过担心。因为，他在欣赏山姆·沃尔顿的管理理念和个人魅力的同时，更加希望所有人都能够忠于这位伟大的商人。这种想法一直延续到山姆·沃尔顿去世都未曾改变。
那么，为什么像李·斯科特这样的人能够成为沃尔玛公司新一代领导团队的最高领导者呢？原因就在于，山姆·沃尔顿去世之后的沃尔玛公司，不再需要一个充满个人魅力或者可以独当一面的企业偶像，而是迫切地需要像李·斯科特这样能够带领公司领导团队处理一些最新形成的沃尔玛帝国所带来的各种复杂问题的管理人才。
临危受命
1995年，沃尔玛公司已经拥有67.5万名员工，1995家商店，营运范围遍布全美的50个州。其中，276家属于国际商店，在美国之外的其他国家开展业务。另外还有239家购物广场和400多家山姆会员商店。尽管如此，沃尔玛公司在这一年却面临了诸多问题。首先是营业额下降，其次是股价下跌到了不足10美元的困境。作为公司的首席执行官，戴维·格拉斯不可避免地遭到了社会各方面的批评和指责，有的人认为他根本没有掌握沃尔玛公司大局的能力，有的人则冷嘲热讽地说沃尔玛公司离开山姆·沃尔顿之后根本无法再创辉煌。
1995年的局面是谁也没有想到的惨痛经历，这一年的股票每股盈余滑落到了1994年的标准之下。这也是沃尔玛公司发行股票以来首次遭遇的例外。然而，更糟的事情还在后面，1995年的冬天，公司的每季度盈余在连续增长了99个季度之后，首次下跌了。对此，戴维表现出了深深的失落感，他甚至开始怀念山姆·沃尔顿，如果他还在世的话，多少会给他一些鼓励和自信。是的，山姆·沃尔顿曾经说过，无论公司遇到什么情况，都不要向公司的员工、合作伙伴和股东们隐瞒事实。
他最先做的一件事就是找到造成这一情况的问题根源，第二件事便是在能够补救的情况下“亡羊补牢”或是在毫无希望的情况下“吃一堑长一智”。戴维经过反思发现，1995年公司安排的新计划太多了，以至于没有时间和精力去更好地管理那些传统的商店。但是，他并不认为这是沃尔玛公司扩张太快带来的负面影响，他从来不会让任何事情成为束缚沃尔玛成长的理由或借口。
接下来，戴维开始给众多的股东们写信，说明财务业绩一直很好的沃尔玛公司为什么在1995年首次出现一些难以忽视的问题。实际上，沃尔玛公司在这一年的表现还算可以，这并非是戴维为了掩人耳目的说法，而是有目共睹的事实。首先，沃尔玛公司在这一年创下了936亿美元的销售纪录，利润也达到了空前的27亿美元，它也因此成为美国第四、全球第十二大企业。此外，它在“美国最赚钱的企业”中排在第十三位。
然而，这些成绩之所以未能让沃尔玛公司感到满意，其主要原因就是，沃尔玛公司向来不是与其他公司的业绩相比，而是与历年业绩相比。这样一来，1995年的各个方面都比不上1994年所创造的成绩。让戴维痛定思痛的并不止这一点，他更加担心的是如何稳住那些股东的心。媒体总喜欢在这个时候钻空子，找到沃尔玛公司的某些把柄作为谈资，如《财富》杂志以及华尔街上的《金融报》都要对沃尔玛公司的失利进行大肆报道。有的说，沃尔玛公司之所以会如此，就是因为投资种类繁多，发展难以预料，管理上困难重重；有的说，首席执行官戴维·格拉斯曾经说过，公司的前途主要依赖于食品零售业，而他似乎并不知道，这是一个竞争更为惨烈的市场。所有的这些都可能让那些忠于沃尔玛公司的股东们的心里泛起涟漪，股市也会随之动荡不安。
为了杜绝这样的事件重演，同时也为了促进沃尔玛公司恢复动力，戴维决定在人事方面做出一些调动，其中就包括对李·斯科特的重新定位。
当时，李·斯科特已经在沃尔玛公司服务16年了，他一直负责公司的物流和运输业务，曾经担任过公司的运输主管、配送副总裁、物流作业资深副总裁。1993年之后，他晋升为公司物流作业执行副总裁。
当戴维做出人事调动的决定时，李·斯科特正在巴黎考察沃尔玛公司在当地的物流业务，当时是1995年10月。传真上写道：李·斯科特务必在明日阿肯色州上午时间7点准时打电话到本顿维尔总部。这份传真向他透露出一种焦急的信息，这让他产生了一种忐忑不安的情绪，就好像走在当年第一次去往山姆·沃尔顿办公室的路上一样。不过，他还是准时地拨打了电话，与罗布、唐·索德奎斯以及戴维通话。在电话里，他接受了新的任命——担任沃尔玛公司商店部门的执行副总裁，主要负责商品和销售业务。
实际上，这对李·斯科特来说，是人生的一次重大转折。但是，这并不是戴维或罗布刻意安排的决定。在当时，没有人会想到李·斯科特即将成为沃尔玛公司的新任首席执行官，因为负责物流和运输的总裁几乎很难担任这一要职。与李·斯科特相比，一直主管沃尔玛公司主要业务的比尔·菲尔似乎才是众望所归的真正接班人。虽然刚刚到沃尔玛公司工作的时候并未被山姆·沃尔顿看好，但是由于他自小在本顿维尔长大，又是在阿肯色大学毕业，加之此后的工作表现越来越突出，逐渐受到了创办人的重用。
1995年底，李·斯科特走马上任，成为商品营销和销售业务的执行副总裁。人们对戴维接班人的猜测开始转移到他的身上，尽管不知道戴维为什么会让李·斯科特——一个物流专家出身的人来负责商品营销，但是他的前景却仍然被许多人看好。
与此同时，公司还有一个人在接班人人选的范围之内。他便是担任山姆会员商店运营执行副总裁的汤姆·库格林。汤姆毕业于加州大学，获得政治学学士，在加入沃尔玛公司之前曾在梅西百货公司西岸部门和库克联合百货公司工作。后来被山姆·沃尔顿发现，经过几次劝说于1978年来到沃尔玛公司效力。刚来没多久，他的执行能力便赢得了公司同仁的好评。在这方面，他曾作过很多让人难忘的事情，比如为了让某个喜欢赖在办公室而不去卖场巡视的经理不要待在办公室，他便用锁子将经理室的门锁上，迫使那个经理经常待在卖场；比如为了鼓励商店员工协助公司减少“顺手牵羊”和因其他原因造成货物损失，每年向每个员工提供200美元的奖金。
汤姆·库格林在沃尔玛公司曾经担任过众多要职，如人力资源部副总裁以及特制品店集团执行副总裁。当李·斯科特被重新任命的时候，汤姆也调换了职务，他成为沃尔玛公司美国商店部门的执行副总裁和首席运营官。因此，汤姆·库格林极有可能成为戴维的接班人。除了汤姆、比尔、李之外，还有一个就是原来技术部的负责人、后来担任国际部负责人的马丁了。
1996年的春天，一直被认为最有可能成为沃尔玛公司首席执行官的比尔·菲尔突然辞职，跳槽到百视达国际公司主持这家影视产业品租售事业。比尔的离职让接班人的猜测变得更加难以捉摸了。正因如此，同样担任沃尔玛公司重要职务的汤姆·库格林和李·斯科特受到了密切的关注，在众人的猜测当中，两个人的竞争不可避免。然而，当时沃尔玛公司刚好处于业务低迷阶段，他们顾不上自己的利益，决定携手合作。
形势一片大好
李·斯科特一向习惯做事内敛、低调，更善于倾听他人的意见和建议。他遵循山姆·沃尔顿的经营传统，到各个地方商店去巡查，积极地向商品营销商和供货商征求建议。在这个过程中，他发现了一些问题，其中就包括存货太多，店员很难决定如何展示时令的商品。这样的话，顾客看到的只是降价促销，而非沃尔玛公司始终坚持的最终要的经营策略——天天平价。
为了解决这个问题，李·斯科特要求供货商发挥创意，并用了两年的时间，为沃尔玛公司减少了总价值20亿美元的存货。有一次，他到一家长期合作的服装厂巡查，要求供应商在生产牛仔裤的时候一定要注意流行趋势，不要墨守成规。听取了他的建议之后，这个供应商的产品销量翻了两番。同时，李·斯科特设法让各种商品进行不同的搭配，并加强了减价计划，借此改善了盈利状况。在这样的过程中，李·斯科特乐于接受新思想的态度得到了同事们的一致好评。
至于汤姆·库格林也有自己的一套办法。他以促使商店经理更合理地使用科技的方式来对付存货问题。他在巡视商店的时候，要求采购员对应该购买的存货数量做到正确评估，并让各家商店正确地掌握存货。1997年初，汤姆再一次凭借他的执行能力给人们带来了惊喜。他发现许多商店的经理不懂得如何使用便携式条形码阅读机，于是便马上组织了一次现场测验迫使商店经理们恶补。当这些人学会了这种新科技之后，存货量大大减少了，公司也因此省下了一大笔钱。
汤姆与李双剑合璧，很快让沃尔玛公司否极泰来。
1996年，沃尔玛公司公布的财务报表显示，公司的营业额达到了1048亿美元，成为美国第一家一年内营业额突破1000亿美元的零售公司。同年，沃尔玛公司也成了美国最大的民间雇主，员工人数达到了68万人，其中还不包括海外市场的11万名员工。
此后，沃尔玛公司很快取代了伍尔兹公司，成为构成美国道琼斯工业平均指数的30家蓝筹股公司之一。与1995年相比，公司已拥有了3054家商店，其中包括美国的1960家沃尔玛商店、344家购物广场、436家山姆会员俱乐部以及国外的314家连锁超市。
1997年，沃尔玛公司的营业额达到了1179亿美元，利润达到了35亿美元。而曾经造成公司陷入困境的存货问题已经解决，在那一年只增加了4%，沃尔玛也因此节省了14亿美元。
1999年的时候，沃尔玛公司的营业额增加到1375亿美元，利润为44亿美元。
在汤姆和李的带领下，公司形势一片大好。而坐在公司首席执行官宝座上的戴维终于可以欣慰地退休了，他从这两个人身上看到了自己和唐·索德奎斯的影子。
1998年，李·斯科特凭借出色的表现和卓越的领导才能从商品营销副总裁晋升为沃尔玛商店部门的总裁和首席执行官。这样的变化是所有人始料未及的。紧接着，1999年，李·斯科特又被任命为沃尔玛公司的副董事长兼首席运营官，这样的进步让人们看到了他获得公司第一把交椅的可能性。同年，一直被看好的另一个接班人马丁退休了，他的离去更加印证了人们对李·斯科特担任公司首席执行官的猜测。
很快，李·斯科特又接替了唐·索德奎斯的职务，而唐则转任公司的资深副董事长了。汤姆·库格林成为沃尔玛公司商店部门的总裁兼首席执行官。事已至此，一切似乎已经明确地摆在那里了。2000年1月，沃尔玛公司郑重宣布，由李·斯科特接任首席执行官兼总裁。或许是因为所有人都在关注接班人的事态发展，早已料到这样的结果；或许是因为所有人对李·斯科特接管之后的沃尔玛公司并未抱太大的希望。总之，在他接任之后，公司里人们并未做出太大的反应，甚至可以说是十分平淡。令人感到欣慰的是，这次的交接并未引来什么险恶的局面，戴维十分顺利地将接力棒交到了李·斯科特的手上。对于沃尔玛公司领导人的交接，股市并没有太大的波动，只是跌了12美分。
人们都说李·斯科特是幸运的，因为在任何一家企业的历史上，都少有首席执行官在上任之时，能够面对业务如此兴盛的局面。与此同时，沃尔玛公司已经成为仅次于美国通用汽车公司的第二大企业。对此，沃尔玛公司做出推断，如果在未来的一年中，没有出现大公司相互并购的事情，沃尔玛一定可以在次年荣登美国第一大企业的宝座。
沃尔玛公司的新一届领导班子诞生了，即董事长罗布·沃尔顿、首席执行官李·斯科特，还有商店部门总裁兼首席执行官的汤姆·库格林。公司的另一位“开国功臣”唐·索德奎斯已经决定于2000年夏天退休了。
此时，沃尔玛公司的成长动力十足，业务发展速度十分迅猛，国际计划进展顺利。在食品业方面，沃尔玛公司也逐渐比那些强劲的竞争对手们略胜一筹了。所以，李·斯科特所面对的挑战已不再是上一届领导班子所面临的沃尔玛公司的成长问题。而是，如何落实公司的企业文化，并且主持好一个越来越复杂的组织。于是，他开始着手于这方面的工作。首先，他秉承了山姆·沃尔顿建立的传统，亲自到各个地方的沃尔玛商店进行巡视。然而，这么做确实也有一定的难度——沃尔玛商店的数目太多了，分布的区域又过于广泛。其次，李·斯科特延续了戴维·格拉斯的风格，主要致力于促进落实企业文化的措施，他和其他一些主管们切实地监督起各个地方的地区经理，并督促他们勇于承担责任，敢于冒风险，主导公司的文化信息传播。
当李·斯科特刚刚上任的时候，人们就发现他的管理风格十分适合庞大的沃尔玛公司。他的管理方式绝对不会专横武断，更不会藏在办公室里闭门造车。当他渐渐地适应了自己的首席执行官工作之后，比从前更喜欢和同事们交流了，在传达他对某些事情的看法的同时，也会在作决定之前征求员工们的意见。让同事们喜欢他的一点是，他能够耐心地倾听别人提出的意见和建议，无论它们对公司的发展是否具有实质性的作用。尽管他并不想成为另外一个山姆·沃尔顿，或者刻意模仿他去做一些事情，但是从山姆·沃尔顿那里学来的一些管理经验还是潜移默化地不可避免地影响了他。比如，他在刚刚接手商品营销业务的时候，对它根本就是一窍不通，但是抱着多听多学多尝试的态度，还是将其做得非常不错。另外，他喜欢到处走走，经常到那些高级主管的办公室或是附近沃尔玛公司的百货大楼里转转。他更喜欢在周六晨会上坦诚地交换意见。不过，与山姆·沃尔顿不同的是，李·斯科特喜欢自己主持会议，在向参会者发表讲话的时候，他的声音十分轻柔，虽然很少表露自己的感情，但是语气中充满了权威。
由于担任过公司各个部门的领导工作，所以他对维持沃尔玛公司运作的整体业务层面具有广泛的概念。比如，他不止了解商店内部的业务，更加熟悉物流管理、运输系统、配送及科技等重要业务。或许是艺多不压身，李·斯科特自信心十足，他和此前的两任首席执行官一样，对沃尔玛公司成为零售业霸主充满信心。完成了最初设定的挑战任务之后，李·斯科特开始计划让沃尔玛公司快速地成长。与此同时，他认为公司在成长的过程中，如果只有几个人为公司作决定，而不能搜集更多具有建设性的意见，那么公司在成长过程中就会遇到瓶颈。所以，他对沃尔玛公司的管理团队提出了新的要求，即各个部门的领导人除了学习本身的业务外，还要熟悉公司的全盘业务，这样在公司需要他们出谋划策的时候，才能获得他们的想法和反馈。
实际上，这样的做法主要是为了给公司培养新人，以便在日后能够从中筛选出一批中坚力量。
2002年4月，沃尔玛公司继2001年以2198.12亿美元销售额荣登世界《财富》500强第一位后，再次以2445亿美元继续蝉联世界《财富》桂冠500强企业的冠军。这让刚刚担任沃尔玛公司首席执行官两年多的李·斯科特高兴极了。他和沃尔玛公司的新团队一起经历这一欢欣鼓舞的时刻，实现了创办人从未经历但渴望至极的飞速成长。
自此，沃尔玛公司的新团队终于能够挑起公司的大梁了。而沃尔玛公司的形势一片大好，它已经具备了良好的条件，可以继续让未来几年的业务大幅增长。然而，沃尔玛公司一样会面临这样或那样的困难，而公司的领导者也不可避免地将会面临这样或那样的非议。李·斯科特在沃尔玛公司日益强大的发展过程中所要面临的新挑战则是：怎样处理公司在外界所引起的越来越多、越来越激烈的争议呢？
谁来定义沃尔玛
现在的沃尔玛公司是一个相当复杂的体系，对于一个外人来说，要想全面地了解它是一件非常困难的事情。如果有人想要了解沃尔玛公司，首先想到的问题一定不是这家公司为何如此庞大，而是——有谁能够管理如此庞大的企业呢？如果我们单纯地分析创办人时代的沃尔玛公司，自然可以清晰地知道这家公司的具体情况，比如公司的运营方式，管理者理念和运营模式，以及公司的业务范围等等。然而，经过沃尔玛家族继承人及两届首席执行官的主持，沃尔玛公司早已更换了三批管理团队，企业的情况已经发生了变化，根本不在乎是否有人给它下定义以及所下的定义是什么了。
李·斯科特对外界如何定义沃尔玛公司的名誉问题并不怎么关注，他只是比较在乎公司在进入地方社区、处理员工问题时所引起的越来越激烈的争议。这与沃尔玛公司之前的传统大相径庭，因为沃尔玛家族从不会公开谈论有关公司所遭受的攻击问题。这么做也是为了避免那些借机炒作、无事生非的媒体或个人有机可乘。同时，这样的传统延续下来，沃尔玛公司员工似乎对此也十分的敏感。除了沃尔玛公司的部分高层领导之外，很多人都很有自知之明地闭口不谈。
所以，沃尔玛公司的高级主管们对公司充满争议的名声早已心知肚明了。然而，在20世纪90年代的特定时期，没有人公开地谈论这个问题，但是在现今这个同样特定的时期，沃尔玛公司在开会的时候，不可避免地要反复地讨论、辩论和思索这个问题。
是的，沃尔玛公司应该由谁来定义呢？是那些批评它的人还是褒奖它的人？
李·斯科特认为，这个问题的关键就在于，应该由谁来制定基调，由谁来定义所有人对沃尔玛的看法。他不希望被过于复杂的问题缠住，比如沃尔玛公司因为外界的影响而被迫改变某些东西。在未来的无数个日子里，这个问题都引起了沃尔玛公司内部的频繁讨论。不过，问题从未得到解决。他们此时需要面对的强有力对手已经不再是同行业的零售商，而是神通广大的媒体。既然无法表态，高级主管们暂时将其搁置一边了，因为他们确实不知道应该做些什么，应该怎么去做。毕竟，媒体会报道外界对沃尔玛公司的批判，但是尚未借此大做文章，也没有更深层次地挖掘沃尔玛公司对这些外界争议的想法。尽管，即便媒体报道的都是一些关于沃尔玛公司的负面消息，但是这也是从另一个角度说明沃尔玛公司的成功之处，或者可以说，从任何一个角度来看，沃尔玛公司都是成功的。然而，如果媒体只注重报道那些对沃尔玛公司具有争议性的新闻，高级主管们必会承担很大的压力。而看似成功的沃尔玛背后，实际上正在展开一场心灵上的斗争。
虽然，山姆·沃尔顿在世的时候，“名声”问题对公司来说根本算不上是什么大挑战，商店、顾客、工作人员比李·斯科特任职的时候都要少得多得多，但是他却早已预料到了这个问题，并且说过这样的话：沃尔玛公司越成功，引起的猜忌越大。随着更大的成功的到来，更大的麻烦也藏在成功的后面不断地冒出来。或许，在不知不觉的情况下，沃尔玛公司会一夜之间变成了“全民公敌”——这并不是危言耸听，也并非言过其实，要知道，每个人似乎都以攻击位于顶尖位置的人为乐趣。
如何避开外界的眼光
早些时候，山姆·沃尔顿一直强烈地要求员工们不要奢侈生活，不要张扬度日，不要将沃尔玛公司当做大企业，实际上都是为了避免遭人嫉妒，从而落入一场或许非常可怕的“口水战”当中。的确，当沃尔玛的规模不是很大的时候，员工也不是很多的时候，外界的批评似乎很少，媒体根本不关注它。这主要是山姆·沃尔顿的功劳，他聪明地化解了外界可能对沃尔玛公司带来的抨击。他一直宣称沃尔玛公司是一家小企业，在残酷的行业竞争中一直扮演“弱者”的角色。而且，在过去的很长一段时间，他都在控制着公司的成长，不希望它过早地出现在众人面前。正是因为采取了一系列的措施和策略，沃尔玛家族和沃尔玛公司一直受到很多人的喜爱，因为他们牢牢地藏好了底牌，偶尔散布出来的消息只会让那些投资者更加殷切地渴望加入，让那些喜爱沃尔玛购物方式的顾客更加频繁地光顾他们的商店。
一旦有人找沃尔玛公司的麻烦，便会有很多人站出来为其说话，这主要是因为沃尔玛家族的名声实在是太好了。同时，只要沃尔玛公司能够让媒体和抗议团体，例如工会组织对自己保持漠视的态度，就一定可以做到深藏不露。
然而，沃尔玛公司不可能一直抑制自己的发展，而且它的管理者都是一些雄心勃勃的战略家。所以当它以势不可当的势头突然发展成为一家大型的跨国企业时，势必会引起外界和媒体的注意，这是任何一个伟大的商人都不能避免的现象。于是，沃尔玛公司不可能继续像从前那样，对外界的态度置之不理了。比如，当山姆·沃尔顿被《财富》杂志评选为美国首富的时候，记者们向本顿维尔蜂拥而来，这让他非常的反感和头痛，因为他根本不知道应该怎样对付这些不能得罪的人们。把他们赶走？那么所有人都将在第二天的报纸上看到一大堆有关于沃尔玛公司创办人狂傲不羁的报道。把他们留下来？那么在场的所有记者都将不遗余力地挖掘沃尔玛家族的隐私和财务秘密。正是因为早就预料到了这些，山姆·沃尔顿才会本能地将自己打扮成土财主的模样，以求将外界的争议降到最低，以求那些大城市的竞争者们只把沃尔玛公司当做是一群乡巴佬突发奇想的梦工场。
在成为美国首富后引发的事件之前，山姆·沃尔顿还曾面临过另外一件与工会有关的事情。当时，他认为好好照顾员工们的生活对沃尔玛公司来说是至关重要的，他也相信其他公司之所以会出现很多问题正是因为他们没有意识到这一点的重要性。但是，由于店员们获得的报酬太低，给了工会组织一个有力的借口，它试图与沃尔玛公司的员工里应外合，以阻碍公司与员工之间建立良好而巩固的关系。对此，山姆·沃尔顿开始和工会斗智斗勇，尽量避免正面交锋，因为他深知不能惹上这方面的麻烦，如果工会被其他竞争对手利用，沃尔玛公司的名声便会受损。
他对工会承认公司对员工的要求过于苛刻，并展示了除工资之外的其他福利，比如随着沃尔玛公司股价的升高，公司的盈余分红使许多低薪的员工们身价增长了不少。那一次，山姆·沃尔顿成功地抵制了工会对公司进行的渗透行动，刚好这件事发生在媒体并不感兴趣的时代，所以对沃尔玛公司来说并没有造成太大的影响。或许是受到这件事的影响和启发，沃尔玛公司直到2002年还没有任何一家商店完全加入工会。
另外一件事的发生让外界的投诉和抗议有了转折，使之提升到了一个新的高度。那便是1992年，山姆·沃尔顿去世不久之后。媒体似乎认为他们没有必要继续为沃尔玛公司保持太平盛世的局面了，或许他们认为只报道一些关于沃尔玛公司如何伟大的事情已经不能满足读者，又或许他们认为只报道好的事情突显不出来他们身为媒体人的才华，所以一夜之间全部原形毕露了。其实，那些了解并一直观察沃尔玛公司的人一定会发现，当山姆·活尔顿去世之后，沃尔玛公司并没有什么动静，实际上它正在韬光养晦，尽量不露锋芒。尽管在山姆·沃尔顿去世之后，公司的营业额已经达到了430亿美元，但是公司一直保持低调的行事作风，避免引来太多的关注。早在公司年收入只有10亿美元的时候，便有人不断地对其进行分析和攻击，称沃尔玛公司会难以为继，停止增长。当它突破1000亿美元的时候，同样的话再次出现了。所以说，煽动是非的“乌鸦嘴”一定存在，但是数量并不多，沃尔玛公司坚信自己可以渡过任何难关。
在沃尔玛的成长过程中，时不时地会碰到无数的批判和非议。比如，当沃尔玛公司将商店开到社区，并为其贡献了经济力量时，有些人会说沃尔玛公司助长了社区的扩张并摧毁了小社区的基础。当那些小镇上的小型商店因为沃尔玛的到来而丢盔弃甲、落荒而逃的时候，这些批判者更加的愤怒了，他们指责沃尔玛公司造成了这些小店的倒闭，同时这样的结果也让社区变得死气沉沉了。这些指责让沃尔玛公司采取了避让的措施，即哪里不让开商店就尽量不开，但是会向其说明沃尔玛商店在其他地方的受欢迎程度。
上述这些，都是20世纪90年代之前的情况。就在90年代初期，人们不再各自为政，而是将力量团结在了一起，形成了团体形式的联合体。另外，计算机和电话的普及，也为其提供了密切互通信息的支持。最重要的一点是，这些团体终于和媒体联络了。因此，这些人开始琢磨如何攻击沃尔玛公司那些带有弱点的想法，并借此引起媒体的注意。事实上，这样的做法是立竿见影的，因为任何挑战成功的行为都能引起媒体的关注，而沃尔玛公司恰好遭遇了媒体重新审视美国企业的时期，他们仿佛突然睡醒了一般，开始对企业界加强报道。
沃尔玛成为全民公敌
沃尔玛公司将外界的批判和干扰当做竞争对手一样对待，他们也试图分析造成这一情形的原因是什么。然而，有很多原因无法在现实中找到具体答案，就好像山姆·沃尔顿说的那样，人们没有来由地喜欢挑战任何站在顶端的人。
媒体似乎并不是有意对沃尔玛公司鸡蛋里挑骨头，同时他们也不会在乎沃尔玛公司遭受攻击是否来自于一些别有用心的个人或团体的煽动。媒体所需要的，只是那些具有重要价值和线索的新闻。随着外界攻击力度的加强，媒体对此类事件报道的新闻分量也逐渐加重了。面对这样的情形，沃尔玛公司的管理团队分析，那些日益增加的批评大部分源自那些没有实力与沃尔玛公司竞争的团体或个人，沃尔玛的发展让这些人恼羞成怒，所以才会气急败坏地想要看沃尔玛公司的笑话。但是，那些人并没有想过，如果他们成功了也一样会面临同样的事情。李·斯科特说，成功势必会带来一个沉重的包袱，那就是竞争者发现与成功的公司难以抗衡，难以用正当的竞争手段将其制服，那么只好在抓不到任何把柄的情况下，挑剔区域规划和遵守法律的情况。说到这些，他不得不由衷地感慨道，以前的人们认为善良的心地和作为比什么都重要，而现在的人们唯一会做的事情只有怀疑别人。
外界的压力如同战场上敌人使用的独门暗器，从沃尔玛公司任何的薄弱之处入手，对其进行攻击。竞争对手对沃尔玛公司的忌恨随着它日益不断地发展壮大变得更加深刻了，沃尔玛公司发现在进入一个新社区之前必会受到攻击。这样的事情不断地发生，让那些和沃尔玛公司一同成长起来的同仁们措手不及，他们看到在很早之前，沃尔玛公司还是商界的宠儿，仿佛一夜之间它就变成了众矢之的。这样的态度和反应速度并不是沃尔玛公司在装傻充愣，从创业以来，它便一直努力与人为善。沃尔玛家族积极地参与社区活动，积极地回馈社区，适当地支持一些社区慈善活动。
他们并不是为了沃尔玛公司的利益才这么做的，而是真心诚意地认为，做了任何好事之后必定会有好的福报。
在一片讨伐声中，只有为数不多的几个人坚持客观公正的报道，指出路易斯安那州和科罗拉多州的研究报告显示，没有沃尔玛商店的小镇，小型商店关闭的可能性远远大于那些有沃尔玛商店的小镇。实际上，这表明沃尔玛商店能够促进社区经济的增长和活力。
让沃尔玛公司永远难忘的一件事发生在20世纪90年代初期，那时公司打算在马萨诸塞州的格林菲尔德镇开设商店。结果，这个人口只有1.8万人的小镇发起了一次抗议沃尔玛入驻的示威游行。为了摆平此事，沃尔玛公司向小镇居民承诺，可以出资改善一些有待整修的道路。由于开设的商店位于原来的印第安人的营地中，所以公司还同意出钱资助一些考古事业。
原本，格林菲尔德镇社区领袖已经向沃尔玛公司保证支持改变区域规划了，将原来准备开设商店的地点从工业区变成商业区。可是，这一程序依然要通过社区表决才能决定。
社区民众看到沃尔玛公司的规划方案之后，立即采取了行动，他们在任何可能发动宣传攻势的地方对沃尔玛公司采取了各种形式的抵制活动，比如在报纸上刊登广告，在草坪上竖立标志，提供大批的汽车宣传贴纸等等。
1993年10月底，格林菲尔德镇居民对是否决定更改区域规划的方案进行投票，结果表明该镇不允许沃尔玛公司在当地建造商店。那些支持开店的人们显得有点烦躁，他们认为抗议团体为了自己的利益剥夺了他们以更低价格采购商品和接受服务的权利。同时，他们一直期待沃尔玛商店的到来可以为社区带来经济上的动力和生机，其中不乏新的就业机会。
格林菲尔德镇所引发的事件招致大批媒体的肆意报道。当时，《时代》杂志就曾发表一篇题目和内容同样冗长的文章——“他们起来与沃尔玛公司对抗：社区正在为阻挡沃尔玛公司之类的超级零售商店入驻而奋战”。
沃尔玛的新尝试——跨部门团队评估
自从创建沃尔玛零售店以来，山姆·沃尔顿一直把全部心血投注于商店的管理之中，任何一个小小的细节他都不会放过。当他逐渐变老的时候，他最大的愿望就是能够建立一个能在他去世后继续向前迈进的接班人团队。他苦心培养新的领导班子，由沃尔玛家族继承人和一群专业经理人所组成。他希望确保一旦自己撒手不管，新的领导团队即能就位，可以继续运作。这一点他确实做到了。他不操心这些接班人会用不同的方式作业。他了解他那个时代的沃尔玛百货规模有限，与这个企业日后可能的发展不可同日而语。在规模较小的公司，领导人能够经常与顾客和员工接触，而这对企业确实很有帮助。他那以小镇为中心、低调经营的沃尔玛百货，不需要规模更大、更复杂、更引人注目的公司所需要的领导技能。
新团队接任一段时间后，沃尔玛中国分店就决定试行一项名为“心连店”计划（“My Store”
Program）。计划的主要内容就是邀请店内财务、行政等后勤部门的员工们，在沃尔玛超市购物的过程中，注意对商场的各项工作进行观察，然后提出需要改进的地方和值得推广的好方法。简单地说，就是让不在超市一线工作的那些员工以顾客的视角来观察和评价超市的工作。利用这些员工来评估可以增加评估的公正性和客观性，因为他们几乎不认识超市营运部门的员工。虽然这些部门的员工在连锁超市工作时间不短，但其实说起超市中的种种细节工作，却是不折不扣的门外汉。除此之外，这些员工中大多数是女员工，她们对超市的服务和商品都有自己独特的见解，对各家超市的货品、服务好坏自有一套评估方式。
评估的具体办法是，评估者定期将结果提交报告，在顾客服务、产品质量、价格、种类、促销活动、标牌等方面都可提出自己的看法和建议，公司从这些报告中选有价值的建议和意见，然后分配各部门的经理去进行具体的实施。表扬的意见谁都喜欢听，可是批评的意见呢？
为了让营运部门的员工更容易接受批评的意见，同时也为了保证参与评估者有健康的态度，沃尔玛的人力资源部门对参与此项计划的员工都进行了前期培训，让他们对营运部门的工作有一定程度的了解，从而确保他们所提的问题能提在点子上，而不是为了“揪出”错误而去津津乐道于“发现”错误。因为这些评估结果将直接影响到门店的工作绩效，在一定程度上会让门店的员工心里不舒服。沃尔玛的计划是由公司同事来做这项工作，如果在细节上不妥善处理，很可能让营运和采购部门人员觉得你就是来抓小辫子的，从而产生抵触情绪，恶化整个公司的工作气氛。
沃尔玛设计此项评估活动主要在于发现有价值的建议，而不是专门找员工的错误。比如，有参与者了解到，某种牛肉很好吃，就建议营运部门引进这种产品，结果真的很好卖。这样就使这项跨部门评价的工作产生了直接而实在的绩效，令被评价部门对这种机制产生正面的支持态度。
经过一段时间的实施，沃尔玛的新尝试取得了一定的成就。该尝试除了为绩效评估机制增加了一个客观的评价角度，更重要的是让评价者有兴趣去主动了解营运部门的工作方式和内容。这样不仅能够帮助他们更好地服务于这些内部顾客，也与公司之间建立起了一条截然不同的情感纽带，从而更好地为“我的超市”尽心竭力。
NBC的采访
1992年，美国国家广播公司（简称NBC）电视杂志节目播出了一则关于沃尔玛公司的新闻。当山姆·沃尔顿在世的时候，这家电台节目的主持人波利曾经写信给他，表示沃尔玛公司财务业绩达到当时的辉煌程度，应该受到媒体的尊重。她在信中表示，愿意为沃尔玛公司制作一部正面的报道，并于“发稿时间”播出。虽然这表面上看起来是一件不错的事情，但是山姆·沃尔顿并没有马上答应下来，因为他一直对美国的媒体持有戒心，并不希望沃尔玛公司出现在美国的电视上，所以犹豫了好长时间才同意了她的建议。当时，公司的主要业务基本上已经由戴维负责了。
得到山姆·沃尔顿的同意之后，NBC顺利地进入了沃尔玛公司的总部，并开始对沃尔玛百货商店进行录像，同时访问了戴维·格拉斯。在采访过程中，波利一再向主管保证，这绝对是一个正面报道的节目。在节目录制好并准备播出的当晚，了解事情真相的沃尔玛员工早早地守在电视机前。他们在“发稿时间”看到了这样一则所谓的重大新闻：
“把工作带回美国”是沃尔玛公司百货商店的行销策略。他们的广告宣扬“美国制造”。他们的货架上就挂有这样的声明，同时那里的员工也爱上了这种口号。然而，沃尔玛公司实际上是怎么做的呢？孟加拉国的儿童一天工作长达20个小时，只是为了赶制沃尔玛公司销售的衣服。
接着，这个名叫波利的主持人再次宣布了一个消息：
有一家零售商10年来犹如美国鹰一样展翅高飞。实际上，沃尔玛公司早已成为美国固有的产物，它就像苹果派一样具有美国特色。“发稿时间”节目经过两个月的调查，发现沃尔玛公司一直用心塑造促销美国货和雇佣美国劳动者的形象，可是这家大公司却有着鲜为人知的一面。
这个被主持人一再强调为只做正面报道的节目试图将沃尔玛公司的言行与实际情况相比较。电视屏幕上，首先显示了一段沃尔玛工作人员欢呼口号的景象。主持人在此时开始盛赞沃尔玛公司拥有美国企业难得见到的热情和高昂的士气，同时也指出沃尔玛公司的规模已经凌驾于西尔斯和凯马特之上了，实际上已经成为全球最大的零售企业。接下来，他便话锋一转，开始攻击沃尔玛公司的要害部位——沃尔玛公司宣扬“保证低廉价格”，更了不起的是，它一直保证销售“美国制造”的产品，借助这样的销售策略并在电视广告中强调这种特色，沃尔玛公司获得了非常突出的销售效果。然而，沃尔玛公司实际上是在欺骗美国公众，它并没有尽其所能地购买美国货，而是大量进口各种产品。
主持人紧接着公布了沃尔玛公司成功的秘诀，即沃尔玛公司的确拥有成功的秘诀，而它不愿意公布于世的原因就是，这些原因根本见不得人。另外一个主持人罗斯接着讲述他去往孟加拉国看到的所谓“亚洲血汗工厂”的情况。此时，画面突然从那些童工切换到了对戴维的采访镜头上，戴维正在严肃地谈及关于企业购买美国货的事情。他说：“我们可以在美国国内效率很高地制造产品，价格丝毫不会输给世界任何一个地方。山姆先生在1985年展开‘购买美国货’的运动，几年来沃尔玛公司把许多原来可以送到海外制造的产品转移到了美国国内生产，总值超过了60亿美元。”说到这里，戴维的话戛然而止。接下来便是一段用隐蔽摄像头拍摄的画面。
只见，沃尔玛商店内高悬“购买美国货”的大牌子，可是这些牌子下面的衣服上的标签却显示出它们都是进口货。其中包括在孟加拉国制造的儿童冬季夹克。对此，主持人罗斯在现场要求戴维做出合理解释。戴维诚恳地表示，这样的做法的确不对，但是如果认为把进口的衣服放在“美国制造”的标志下以掩人耳目的话，这种做法就太愚蠢了。戴维并没有正面回答这个问题，但是他在采访过程中坚持告诉对方，沃尔玛公司与孟加拉国的合作往来十分有限。罗斯的话锋一转，再次谈到了孟加拉国工厂利用童工为沃尔玛公司赶制衣服的事情。戴维反驳道，沃尔玛公司从来不与任何使用童工的供货商合作。
此时，罗斯似乎正等着戴维的反驳呢。他播放了一些从孟加拉国拍摄回来的一些影片，告诉观众们工厂里的三层楼里都是童工，有的才9岁，他们每个月的薪水只有12美元到20美元不等。即便这样，他们有的时候必须工作到深夜，以达到当天要求的工作定额。
对此，戴维重申道，沃尔玛公司一直避免向那些使用童工的供应商购买商品。然而，罗斯接着质问道，孟加拉国工厂的经理告诉他，他们与沃尔玛公司的合作往来已经持续了一年多了。同时，他还告诉戴维，这家工厂已经失火了，许多人不幸丧生。对此，戴维回答道，世界上每时每刻都有很多避之不及的悲剧发生。罗斯紧接着用嘲讽的口吻问戴维，难道对此没有更多的话要说了吗？
就在这个时候，沃尔玛公司的另一位副总裁出现了，他宣布访问结束，然而摄像机却在继续录像。公司的相关工作人员告诉他们，如果还有什么问题想要询问，就必须以书面形式提出来。此时，戴维迅速地离开了接受采访的房间。
可以说，这样的采访场面无疑将沃尔玛公司推向了一个避之唯恐不及的深渊，而这就是类似宣称正面报道，实际上“挂羊头卖狗肉”的媒体所皆大欢喜的事情。
学会应对媒体
山姆认为避开毫无隐私的一个办法，就是把媒体拒于千里之外。如果实在拒绝不了，就要学会应对媒体。在整个20世纪70年代和80年代初，要拒绝媒体非常容易。因为媒体对企业或经营企业的人没有什么兴趣，对西南部一个小小的连锁折扣店更不会放在眼里。可是后来情况却发生了巨大的变化，媒体开始专心报道企业的事迹，哪怕是一个小小的企业只要有任何新闻价值，媒体都不会放过。当时，山姆认为要防止媒体盯上沃尔玛百货，最好的办法就是让媒体人员相信本顿维尔镇没有什么值得报道的新闻。如果沃尔顿能够向媒体展示它只是一个来自阿肯色州偏僻小地方的简单的乡巴佬，没有什么了不得的本事，或许就能避开媒体的视线。1984年初，沃尔玛百货已有756家商店分布在美国20个州，公司营业额达到64亿美元，利润27080万美元。在这个时候，最好的办法就不是躲避媒体，而是学会如何应对媒体。
为了解决NBC的报道对沃尔玛公司带来的负面影响，戴维决定让罗斯等NBC的采访人员重新回到沃尔玛公司。这时，他早已对NBC的调查报道准备好了一番说辞。罗斯兴致勃勃地前来赴约，戴维向其解释道，第一次访问的时候，他对关于孟加拉国的问题毫无准备，现在已经准备好了。他在采访之后，便马上派人前往孟加拉国，结果没有发现任何显示工厂使用童工的迹象和证据。因此，他认为有人将童工禁锢在工厂里进行剥削实际上是一种无法查证的传闻。
戴维说完这番话之后，采访者罗斯惊讶地问道：“你们派人到那里去没有看到任何孩子吗？”
戴维肯定地回答：“没有”。
罗斯接着说，摄制组在前往孟加拉国的时候的确看到了童工，而且是亲眼看到的。同时，他给戴维播放了孟加拉国另一座工厂的录像带，以表示里面的确有许多沃尔玛公司“看不到的”12岁以下的童工。放完短片之后，他问戴维是否不相信这些画面的真实性。戴维对他的问话予以否定。他说：“我为什么会不相信呢？”
罗斯有些难以置信地问道：“这些明摆着的画面难道与你刚才所否定的事实不是相互矛盾的吗？”
戴维哈哈大笑起来，他直愣愣地看着罗斯说：“你拍的这些画面跟我没有任何关系，我合作的那家工厂与画面中的情景完全不同。所以，我并不知道你们所拍摄的工厂在什么地方，而这些可怜的童工又是在为哪家公司赶制服装。我不会否定他的真实性，但是我也没有道理认可它确实存在。”
这次采访之后，NBC继续指责沃尔玛公司利用“把工作带回家计划”蒙骗大众，并宣布某处的美国毛衣工厂被迫倒闭了，只因沃尔玛公司取消了与其签订的合作协议，试图寻找能够提供更低价格的合作伙伴。在最后，主持人别有用心地猜测到，很可能沃尔玛公司已经将订单转移到了海外市场。戴维对此事做出了回应，他澄清事实说，这家倒闭的毛衣厂所生产的毛衣样式不对，根本卖不出去，所以沃尔玛公司只好停止与他们的合作关系。
然而，沃尔玛公司任何解释似乎都成为了徒劳之举，因为这个节目对公司的杀伤力太大了。尽管节目播出之后得到了很多声援，但是多数是来自沃尔玛公司的内部员工。戴维的办公室每天大概要接到10万名员工的签名支持。而NBC对此事的报道也引起了很大反响，足足接了7000个电话和信函，大部分是沃尔玛公司抗议电视网播出这种报道。虽然沃尔玛公司一直担心类似的节目会对企业形象造成损害，但是根据当月的业绩来看，这样的担心似乎是多虑了，公司整体的营业额增长了25%，遥遥领先于其他零售企业。节目播出一年之后，沃尔玛公司的收入增加了150亿美元。
通过这件事，沃尔玛公司吸取了很多教训。当以李·斯科特为首席执行官的新团队面对比NBC更厉害的媒体对手时，他们所做的不再是关闭门户、不予理睬，而是接受媒体的关注并做到学会应对媒体。
当这件事情过去10年之后，沃尔玛的员工提起来仍然觉得遭受了一场蓄谋已久的暗算。已经从公司副总裁晋升为沃尔玛公司首席执行官的戴维接受采访在谈到NBC时，尽量保持已经将此事忘记的态度，然而他不得不承认依然余愠未消——当初主持人罗斯对戴维采访时的恶劣态度让他至今想起来都感到难以忍受。仔细想来，那些恶毒的带有攻击性的语言似乎仍然萦绕在他的耳边。他深知公司对NBC狡诈又详尽的调查事前毫无准备，所以难免会遭遇措手不及的伤害。其实，早在NBC采访之前，沃尔玛公司也曾受到过一些负面指责，但是大都是平面媒体的报道，比如报纸和杂志以及宣传广告等等，NBC的采访是全国性的新闻媒体首次对沃尔玛公司采取强有力的冲击措施。这虽然给沃尔玛公司带来了一些影响和伤害，但是也为高级主管们敲响了警钟——公司企图避免受到媒体关注的那一天已经一去不复返了。
所以，当NBC牵头，越来越多的媒体盯上沃尔玛公司的时候，行事正派或者说是企图做一些正确的事情以应对媒体已经不够了。NBC采访事件让公司的高层管理人员摆脱了原来天真的心态，随着这件事情给沃尔玛公司带来的伤口逐渐愈合，他们开始认真地反省了：媒体不会放过它，而在传媒界恢复沃尔玛公司的清誉则变得十分重要。
1995年，沃尔玛公司聘请了专门主持和进一步发展公司事务部门的负责人艾伦。当艾伦进入沃尔玛公司的时候，他已经具备了丰富的工作经验和扎实的背景。他在大学时候的梦想是成为一名体育记者，而毕业之后未能如愿，开始喜欢并从事了企业公关。他曾在多家咨询公司任职，接管沃尔玛事务部的时候，手下只有15名专业经理人。由于此前沃尔玛公司在公关方面并不重视，所以艾伦必须克服重重阻力，推动公司开展新的事务计划，为政府关系部门增加专业人才和知识技能等等。
以前，公司的公关人员的主要职能便是尽量避免公司出现在新闻报道中。然而，在艾伦的带领下他的团队走上了一条积极的道路。2002年的春天，沃尔玛公司的公关人员明白了一个事实：当沃尔玛公司备受媒体关注的时候，最明智的做法便是尽可能地与其合作并表现得更加真诚。沃尔玛公司会主动地将媒体吸引过来，重点是在沃尔玛文化的宣传方面。与此同时，沃尔玛还开始加强与政府之间的沟通合作，强化了社区之间的互动，以社区好市民的形象接受各路媒体的报道。
不管沃尔玛的新团队实行怎么样的尝试和改革措施，他们始终不会忘记山姆·沃尔顿临终前的交代，也不会忘记沃尔玛服务顾客至上的理念。山姆·沃尔顿一直希望不管谁管理沃尔玛都不要让沃尔玛变成像那些总部设在纽约、芝加哥和波士顿等地，规模异常庞大的现代企业集团。山姆·沃尔顿是小镇任务，他希望沃尔玛百货维持小镇的组织形态。他并不认为沃尔玛业务有多么复杂，只不过是买卖商品罢了。公司唯一的挑战就是用适当的价格，把适当的商品用于商品销售。
