李开复谈创业

让员工自我管理

　　最好的管理者，是那种部下根本感觉不到的；其次的管理者，是那种部下亲近并称赞的；再次的管理者，是那种部下畏惧的；更次的管理者，是那种部下轻蔑的。也就是说，最好的管理者是看上去很悠闲很少发号施令，但下面的各部门却管理得井井有条的。

　　众人说“我们本来就是这样的”，这种管理者也就是前面所说的最好的管理者，他们奉行的是老子主张的“无为而治”。“无为而治”是一种完全包容人，却不使其意识到被领导、被驱策的方法。这是创业者应当竭力追求的管理目标。

　　正如松下幸之助所说：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半。”可见，言路大开、自我管理的机制如果能够得到规范运行，可以有效地激发员工的主体意识，使员工明确自己是企业的主人，自己应该学会管理自己，对自己和企业的命运负责，从而培养起自觉的工作习惯和良好的工作风气。在他们眼里，工作就不再是被动的活动，而变成一个创造自我价值的自觉过程。

　　也就是说，广开言路，让员工学会自我管理、自我教育，不仅能让领导减轻管理压力，还能大大提高员工的自我认识能力以及工作的积极性。这种“无为而治”的管理方式是企业管理的发展趋势，也是实现企业组织管理优化的必然要求和必然途径。因此，企业领导者应敢于放手、乐于纳言，在企业内部形成自我管理机制。

　　李开复非常推崇“放权”式的管理，他说，我最佳的状态还是找最聪明的人，然后放权，让他们做他们擅长的事、该做的事。当然，也不能说我完全不干涉，在一些项目不成功的时候还是要终结它，在一些方向走错的时候，我还是要比较直接地告诉他们这个方向是错误的，那个方向才是对的。

　　他深知在以创意为主要生产力的公司里，不能严格地恪守那些死板的规定。他鼓励员工自己提出研究的方向，然后由大家讨沦决定。他还让员工用20%的时间做自己喜欢的项目。他甚至让员工对公司提出建议，如果合理就进行采纳。作为管理者，他主要是在公司战略、每年的目标、合作伙伴、总部沟通上努力，其他的时间，他更是一个公司的发言人、员工的教练。谷歌里这种自由的环境非常有名，为许多管理者所推崇。

　　曾经有一个员工对李开复说：“我不认为所有的人都适合谷歌的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎么做。”他的话从另一角度道破了谷歌文化的核心——谷歌的员工必须学会有效的自我管理。

　　当然，这种放权的管理方式是需要用心经营，才能贯彻得好的。李开复早年发现，谷歌中国的员工还是根深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要决策问老板，有了问题找老板解决。谷歌中国的运营总监陶宁总是不厌其烦地在公司内部传播当家作主的理念，但这样的理念无法靠抽象的概念深入人心，尤其对于那些沉浸在被领导的惯性思维中的员工，他们以为这只是如同装饰品一样的空话。于是，在李开复的指导下，陶宁决定用实践的方式来帮助他推动这种员工做主的观念。

　　有一次，一个工程师跑到陶宁那里抱怨，会议室里垃圾桶太少了，每次开会都不够用！他问陶宁：能不能帮助解决一下这个问题？陶宁想，这真是一个让工程师学会自己当家做主的机会，于是她告诉这位工程师：对不起，这种事情你应该自己去想办法解决。员工一听很是吃惊，他觉得自己已经发现了问题，并且报告了问题，这在一般的企业，已经很是积极主动了，现在竟然还让自己去解决，是不是有点过分啊？可是这就是谷歌，它鼓励员工发现问题和提意见，但是条件是谁提意见谁负责解决。这不但让员工有了主人翁的精神，还摈弃了很多企业中牢骚一堆却无人解决的现象。

　　陶宁指点这位工程师直接去找后勤部门的主管，第二天，每个会议室里就多了很多个垃圾桶，工程师的要求得到了最大程度的尊重！陶宁后来对我说：就是要遏这些工程师，每件事情都要学会自己提出，自己解决！有些人认为我不愿意帮助他们，但其实我是在训练工程师积极主动的习惯。后来，陶宁每次都用这个例子教育新来的员工，学会在谷歌积极地生存和有效地改善工作环境。

　　运用类似的手段，慢慢地，李开复手下的员工开始敢于表达自己并学着捍卫自己的权利，这是一个上下共同努力的艰辛过程，但李开复做到了。多年后，有员工告诉他：当时真的无法想象，自己可以公开自己的意愿，这种被重视的感觉真好！

　　任何一个好的管理者都应该向李开复这样，即使过程艰难，也仍要逐渐向“无为而治”迈进。