耐克的激情与梦想

第十节　无为而治

　　一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

　　——德鲁克

　　2006年，马克·帕克作为一名“救火队员”，接过了前任比尔·佩雷斯的“权杖”。上任伊始，他的心里十分忐忑，不知道能带给耐克公司什么新的变化。同时，外界对帕克的接任也并不看好，因为他的几个前任，就是因为一些看似并不严重的问题被炒了鱿鱼。人们关注的并不是帕克能把耐克公司带向何方，而是关注帕克能在首席执行官的位置上待多久？

　　不可否认，马克·帕克面对的是一个“烂摊子”，倒不是说耐克的经营状况多么糟糕，而是他并不能真正拥有耐克公司的权力。世人都知道，耐克公司的董事长菲尔·奈特才是这个伟大企业的真正上帝。员工们早已经习惯于对这位“独裁者”言听计从，马克·帕克的角色无疑夹在菲尔·奈特和员工中间，尺度难以把握。

　　“刚开始的时候，我好像是一个第一次参加考试的小学生一样，既兴奋又忐忑。我有自知之明，我并不是这个公司绝对的权威，不过我有的是对公司深厚的感情，另外，创业的激情让我的心情久久不能平静。”马克·帕克后来回忆说。

　　其实，一开始马克·帕克在CEO竞选中并不占优势，菲尔·奈特选择的并不是他。菲尔·奈特想要找的是一个充满激情的创业者，是青春版的自己。这个接班人要保持耐克的流行玩酷文化，既要不断推陈出新，又要尊重耐克公司固有的文化精神，并且具有管理多个品牌的能力。马克·帕克的优势是长期服务于耐克公司，充分了解耐克公司的文化理念，缺点是个性不够张扬，也不够霸气、强势。

　　菲尔·奈特有自己独到的选人标准，经过了几次人选变动，他已经不想看什么镀金的履历，现在的他更愿意在细节上发现候选人的缺陷和不足。一次，一位候选人的材料递到了菲尔·奈特的手里，这个人在各方面都符合耐克公司的选材标准。不过在面试的时候，性格古怪的总裁菲尔·奈特随口问了候选人一句：“你在周末的时候，有没有什么休闲活动啊？喜欢哪项体育活动？”

　　“喜欢打桥牌，喜欢到各处查看店面的经营情况。”那个候选人的回答中规中矩。

　　这个回答本来无可厚非，但是英明伟大的菲尔·奈特先生马上否决了这个候选人的资格，因为菲尔·奈特那句看似漫不经心的问话，实际上正是他在考察候选人对体育精神的理解。所以，不要太过随意地回答每一个问题，因为你的答案可能决定你的命运，虽然你并没有意识到。

　　菲尔·奈特认为，耐克公司是一家体育文化公司，要想深刻理解耐克公司的文化精髓，他的领导人必须热爱竞技体育，而不是一个纯粹的管理者，或者仅仅是智力项目的爱好者。

　　几经犹豫，菲尔·奈特最终选定了帕克作为新的接班人。有人问菲尔·奈特为什么选择了名气不大的马克·帕克，菲尔·奈特似有所指地说：

　　“因为他的身上具有强烈的责任感、伟大的事业心，以及超强的自我反省能力。”

　　显然，菲尔·奈特看中马克·帕克的，并不是他的领导能力，而是他有灵活的处世哲学，以及超强的创新能力。

　　马克·帕克深知，耐克公司的市场价值，在于将天才的设计和伟大的产品完美结合。

　　“我们需要牢记，我们并不是制造鞋子的作坊，而是输出价值观的文化机构，这就是我们的奥秘所在。什么是最新的流行文化？就是蔑视传统，不走寻常的道路，现代人的观念就是不按常理出牌，推崇叛逆文化。”当你听到马克·帕克这样的理解时，相信你对马克·帕克上位的原因就会清楚了。

　　马克·帕克真的不是那种墨守成规的人，他乐于结交三教九流的人士，他的朋友往往是街头艺术家和后现代艺术家。在他看来，耐克公司的真正发展动力源自于文化的创新。马克·帕克的朋友包括涂鸦艺术家弗拉图，喜欢将人物的眼睛设计为两个叉的艺术设计师卡伍斯，说唱乐手坎耶·维斯特。在马克·帕克看来，这些艺术家的共性是反叛传统，为大众文化提供新的思想资源，这也是耐克公司的文化精髓。

　　马克·帕克上任之初，耐克公司正面临着发展的瓶颈。耐克公司的形象代言人迈克尔·乔丹已经进入了职业生涯的末期，乔丹系列的运动装备销量也出现了下滑的趋势。耐克公司再也不能靠着明星效应取得丰厚的利润，因为他的竞争对手早已谙熟了这套营销策略，耐克公司想要发展，必须有新的盈利模式。

　　菲尔·奈特心里清楚公司正面临的窘境，于是，他对马克·帕克的态度是完全信任，彻底放权。他甚至将自己的办公室搬离了主办公区，这次搬家的象征意义在于：今后，耐克的主人是马克·帕克。

　　在日常管理上，菲尔·奈特也对马克·帕克展现了充分的信任。在董事会上，菲尔·奈特往往一言不发，通常是听完汇报，看完数据分析之后就自行离开，剩下的一切，都交给帕克来处理。菲尔·奈特的做法让帕克极为感动，他对身边的朋友说：

　　“奈特是一个真正聪明的管理者，他并不像媒体评价的那样冷酷不讲人情。相反，他给了我最大的自由，不会颐指气使，指手画脚。”

　　事实证明，菲尔·奈特的做法完全正确，彻底放权的结果是，马克·帕克完全掌握了耐克公司的管理权，而马克·帕克也做到了上行下效，也采用了无为而治的方式管理耐克公司。不过，这种无为而治并不是什么都不做，而是先设计好新的管理模式，然后就发挥员工的能动性，不做过多的干涉。比如，早期的耐克公司是以产品为中心，各个子品牌之间往往存在着交叉，以及重复设计和管理。帕克改革了这种生产模式，将耐克公司分为七大生产类别，包括跑步、篮球、女子运动以及有氧运动等等。这样一来，耐克公司的机构不再臃肿不堪，各个品牌更专注于专业性和细分市场。

　　在马克·帕克的管理下，耐克公司的营业额和利润都实现了两位数的增长。有人问马克·帕克：

　　“管理这个世界闻名的大公司有什么秘诀？”

　　马克·帕克微微一笑，诚实地说：

　　“我也没做什么，要知道，我的力量再大，也不能面面俱到。我认为一个聪明的管理者应该是这样的：不去想我领导公司做什么，而是让大家一起想想，自己能为公司做什么。”