咖啡飘香星巴克

第五节　星巴克永远是新鲜的

　　我想要在咖啡中调入浪漫，敢于在其他人认为不可能的事情上努力，以创新的观念挑战失败的可能性，并以优雅的方法来做这些事情。

　　--霍华德舒尔茨

　　从刚开始孤零零一家门店为起点，星巴克现在已经发展成为一个无人能及的品牌，几乎成了“咖啡”一词的代名词。星巴克将诸如意大利语中的咖啡吧员、印度红茶、超大杯、星冰乐等很多新词汇带入了人们的日常生活。现在，星巴克有1/10的顾客一天上门消费两次，这种成绩在零售店中相当不错，而星巴克依然在通过研发新产品来扩大目标消费者群体，并维持在老顾客群体中较高的品牌忠诚度。

　　原料固然是品质的基础，可是新产品的不断研发创新才是事业发展的根本所在。而这种创新不仅体现在产品上，还体现在星巴克适时发展的服务意识上。

　　一、产品创新

　　尽管星巴克的传统产品是大众化的，但每种咖啡都是很个性化的，这是它的最大特色。正如舒尔茨所说的：“我们不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。”星巴克的成功就在于此，它将普普通通的咖啡经营成非常独特的体验，并以此为卖点。然而，当它的触觉伸进更广阔的市场以及其他竞争者设法拷贝其卖点时，星巴克的个性将不可避免地被淡化。于是，不断地推出迎合大众口味，又不失星巴克品质的新产品成了星巴克保持竞争优势的不二选择。

　　在保持星巴克特色的前提下，舒尔茨带领伙伴们开发出很多星巴克以前忽视已久的多种产品。1993年春，星巴克设立了尖端的咖啡实验室，任命瓦伦西亚（Valencia）为研发部副总经理，开始研发跳出业内窠臼的新产品，咖啡萃取浓缩汁后来带领星巴克进入了一个全新的阶段，星巴克顺利地开发出一系列口味独特的新产品。比如1995年，星巴克推出由员工自主开发的、用碎冰打成的卡布奇诺--也就是人们所熟知的星冰乐。最初星冰乐是以星巴克纯厚的咖啡与新鲜的牛奶混制而成的滑顺绵密的饮料。在发展的过程中，星冰乐又逐渐分成了咖啡系列、非咖啡系列和果茶系列，形成了多种口味，如焦糖咖啡星冰乐、浓缩咖啡星冰乐、摩卡星冰乐、香草星冰乐、抹茶星冰乐、红莓黑加仑果茶星冰乐、芒果西番果茶星冰乐，等等。星冰乐成为夏日热咖啡的替代品，让向来喝热咖啡的美国人爱上了冰品咖啡，也吸引了很多从来不喝咖啡的客户群体。

　　1997年，星巴克公司和百事可乐公司联手推出了罐装咖啡，顾客在超市里就可以买到星巴克咖啡，并把它们带回家，可以随时随地享受星巴克咖啡带来的快乐。2009年，星巴克推出了与它的研发者瓦伦西亚契合的VIA即溶咖啡产品，它只需要用水冲泡，就可以创造出美味的咖啡，有了VIA，人们可以随时随地品味高品质的天然咖啡。星巴克推出的速溶咖啡VIA，仅用10个月便实现1亿美元的全球销售额，并建立4万多个销售网点。同年，星巴克还开发了很多人想也不敢想的产品--咖啡冰淇淋。星巴克公司与联合利华（美国）公司共同推出咖啡系列冰淇淋，该系列冰淇淋的设计灵感来自于星巴克公司的主打咖啡产品，有4种口味：纯正咖啡、巧克力咖啡、碎巧克力咖啡和香子兰焦糖咖啡。

　　2013年，星巴克宣布将在欧洲推行大型办公室咖啡贩卖机。这意味着欧洲白领们想喝到一杯热腾腾的星巴克咖啡将不用大老远跑到市区，在办公室就能实现。星巴克此款办公室贩卖机名为“转角咖啡”，目前可以出售的有卡布奇诺、浓缩咖啡和热巧克力等饮料，这类贩卖机推广至德国、法国、荷兰、丹麦、芬兰和奥地利。推出此项服务的目的在于培养和巩固白领喝咖啡的习惯，意在达到“增加民众购买饮料频率”的目的。

　　星巴克的骨子里充满了创新基因，因为顾客至上的服务宗旨，星巴克总在挖掘顾客对产品的诉求，并以此为动力，不断进行研发。星巴克用它一贯的品质时时刻刻张开怀抱欢迎老顾客，也迎接着新顾客。

　　二、服务创新

　　在产品不断推陈出新的同时，星巴克还十分注重针对顾客的需求而开发新的服务内容。总部设在西雅图的星巴克尝试各种经营思路，吸引人们步入店内，延长驻留时间。进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐荡涤你的灵魂，店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，音乐正好起到了这种作用，让白领们在消费一种文化中，催醒人们内心某种也许已经快要消失的怀旧情感。

　　以研发咖啡杯隔热护套为例，星巴克对服务卓越的追求可见一斑。1996年8月，星巴克与环保创新联盟携手，共同努力减少门店贩售咖啡时对环境造成的影响。当时，许多顾客都要求在纸杯外另套一个杯子，以方便外带热饮。为了在实现环保目标的前提下满足顾客的需求，星巴克潜心研究，相关人员对使用双酚制备造成的环境影响进行了调查，用了两年的时间，设计出一款用单杯就可以盛装热饮的杯子。由此，一款带褶皱的隔热护套便作为暂时性的解决方案诞生了。

　　步入因特网时代后，星巴克强调，涉足网络是一项核心领先战略。通过给顾客提供上网服务，吸引了他们期望的上层客户，提高了店面的利用率，延长了顾客停留在咖啡馆的时间，增加了他们续杯的可能性。数字咖啡店的营造是通过以下三部曲实现的：

　　第一步：阿波罗项目。早在1999年，星巴克就开始与思科客户团队就其零售店中提供无线网络连接的方法进行了会谈。一系列的探讨促进了阿波罗项目的诞生，思科的“集成公共802.11B标准计划”使星巴克的客户可以从星巴克在北美的零售店访问互联网和他们自己的企业内联网。由于星巴克采用了Oracle数据库、财务软件包和ERP系统，思科在网络财务和供应链方面的丰富经验就可以直接用于星巴克的后台办公解决方案。

　　第二步：千年项目。星巴克的千年项目包括一系列旨在创建一个联网企业的计划，力求让星巴克可以成为一个实时地在全球范围内运营和管理的公司。零售店级的关键任务型流程将在未来通过基于Web的应用重新设计并获得支持。这将让前端和后端应用可以通过VPN与阿波罗计划所提供的无线接入运行在同一个高速网络上。

　　第三步：星巴克卡。基于无线的应用，星巴克推出了一系列的消费卡，“星巴克速递”让客户可以进行预订，缩短在柜台前排队的时间，并且方便对网络接入费用的收取；2001年，星巴克在美国又推出预付卡式的“星巴克随行卡”，消费者每次消费都可以直接刷卡。从卡上扣取金额，这种卡的使用缩短了一半的交易时间。“星巴克随行卡”减少顾客携带现金和找零的麻烦，还可以通过积累点数，赢得红利，进一步提高了顾客的忠诚度。星巴克长期的目标是要把咖啡店变成各地消费者“异乡的家”，让旅行到各城市的消费者都可以使用随行卡买一杯熟悉的咖啡。

　　从2002年起，星巴克在北美和欧洲1200家连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网，浏览页面、收发电子邮件以及下载信息。顾客在星巴克不仅可以享受咖啡，还可以工作，甚至举行一个小型的会议。星巴克的无线网络成了它的一种服务特色，只要人们一想到哪里有WIFI，答案自然而然就是星巴克。顾客还可以通过网络的平台进行点餐，这不仅缩短了顾客在柜台前排队等候的时间，还让更多的人可以在非高峰期光顾星巴克。

　　更值得一提的是，星巴克不需为自己的网络战略花钱。康柏公司和微软公司为咖啡店上网提供设备和人力。作为交换，他们则可以在店里展示产品。星巴克通过这种双赢的合作，进一步强化了数字咖啡店的顾客服务功能。

　　星巴克的服务创新，还体现在它帮助顾客去挖掘自己对于咖啡的热爱。星巴克在向亚洲国家扩张的过程中，不得不面对的问题是：在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，必然会遇到消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“消费教育”。

　　星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座，主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等，形式上十分灵活，一般选在顾客较多时，时间控制在30分钟左右。不少顾客纷纷提问，由讲解员释疑，气氛都很活跃。而在上海，星巴克计划并实施一项名叫“咖啡教室”的服务，其内容是：如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就为他们配备一名专门服务的咖啡师。咖啡师当然可要可不要，但结果显示：结伴前往星巴克的顾客人数正在呈现上升趋势。

　　三、战略延伸

　　哈佛商学院教授、现代营销之父利维特提出：“一家公司发展到一定阶段就必须重新定位，否则可能会因为看不到新竞争者的威胁而衰亡。”舒尔茨也强调，一家公司要有运动员那样的思维，即一旦达到某个高度，就必须重新思考。显然，作为一家“提供咖啡的服务公司”，星巴克的确已经达到了某个该重新思考的高度了。舒尔茨的目光投向了一般人不敢梦想的高点--成为全球最大的品牌。他直言不讳地说：“我们有能力成为世界上最知名、最受尊敬的品牌。”但这不是一个触手可及的梦。这一次，舒尔茨把他的新梦想的落点放在音乐上。他相信音乐是星巴克朝着世界上最大品牌方向迈进的重要一步。

　　星巴克于1999年收购了Hear Music，并将其发展成为旗下一家大的音乐公司。星巴克公司成立自己的唱片厂牌Hear Music，以出版在旗下连锁咖啡店内以及传统音乐零售商处销售的唱片。这家音乐公司是星巴克咖啡连锁店旗下一个小型却利润可观的单元，星巴克在其各家连锁店内一直都有销售音乐和书籍的服务。连锁店已把音乐精选CD的销售经营成了一项真正的事业，他们与众多大牌音乐人签约并收录独家内容。而反过来，这些唱片的销售也使星巴克连锁店的利润进一步提高。

　　2003年3月，星巴克首家音乐零售与咖啡厅二合一的新型咖啡厅“赏乐咖啡馆”在加利福尼亚州西南部城市圣莫尼卡开张。这是星巴克与其全资子公司--Hear Music唱片零售公司共同推出的。在这里，顾客除了可以喝咖啡外，还可以购买旧光盘，或者在店里的电脑数据库存的数千首歌曲中选择自己喜欢的歌曲，做成非常个性化的光盘。只要花6.99美元，就能买5首歌曲，超过5首的每首歌曲只收1美元。

　　霍华德舒尔茨的野心很大。按他的计划，这不仅仅是增加了一项服务或一种辅助的收入模式，他最终的目标是成为美国最大的音乐零售公司。为此，他希望唱片公司做出专供星巴克网络销售的音乐产品，同时星巴克也可以帮助挖掘新星及开发原创音乐作品。

　　进入音乐零售业是星巴克品牌的战略延伸，而且星巴克也有诸多有利条件。在2000年的巅峰时期，美国的唱片零售业市场大约为130亿美元。在传统唱片零售店购买CD或音乐的体验非常糟糕，消费者被大量的音乐制品所淹没，却很难找到自己满意的音乐。另一方面，星巴克的核心顾客定位为25-50岁的富裕人群。他们喜欢传统的音乐电台胜过MTV，但电台之间竞争的结果却是同质化，毫无特色，无法满足他们的需要。此外，在价格大战中伤痕累累的唱片公司，也正在寻找新的分销渠道及新的合作伙伴。这正是星巴克切入的有利时机。

　　2007年，星巴克又与合声音乐集团合作联手成立唱片公司，这样一来在星巴克门店就可以购买得到这些唱片，消费者在一般的唱片行也可以买得到由星巴克出版的音乐作品。

　　星巴克最大的优势在于客流量大、地理位置优越，每周的客流量大约在3000万。这些条件加上星巴克的品牌及咖啡厅电脑里储存的海量歌曲，星巴克将会成为任何开有星巴克咖啡厅的城市最大的音乐零售商。舒尔茨坚信星巴克能够颠覆整个音乐零售业。

　　星巴克对音乐业务的开发与其核心的咖啡业务有某些类似之处，即满足顾客的个性化需求。星巴克的口号是：“选你喜欢的歌曲，做你满意的CD。”在音乐咖啡厅里，顾客只要在CD架上拿起任何一张CD，在试听台底下的条码扫描仪上扫一下，盘里的所有歌曲名称，包括对艺人的介绍以及与其他唱片的链接等内容都会显示在电脑屏幕上。顾客不仅可以按风格、艺人或流派选择自己喜欢的歌曲，还可以选择封面图案和唱片标题。

　　尽管这样的战略延伸充满了风险，但音乐不但不会冲淡顾客在星巴克的体验，相反还会加强，进军音乐领域是舒尔茨再造星巴克的大胆计划的开端，也是星巴克保持新鲜的又一良方。

　　星巴克总是在尝试呈现出一些新东西，新鲜成就了星巴克的品牌，也充实了星巴克体验。

　　§§第四章　星巴克的咖啡文化