我不在星巴克,就在去星巴克的路上。
--星巴克拥簇者
每天,在星巴克5座烘焙厂附近的仓库中,一袋袋154磅重的袋子堆到了天花板。每个袋子里面都装着数十万颗绿色的生咖啡豆,它们经由船、飞机或者卡车从世界各地运来。再经过严格的挑选和深度烘焙后,被放入“咖啡保香袋”中,经由船、飞机或者卡车运往世界各地。在美洲、欧洲、亚洲,在世界大部分地区,都有人拿着印有绿色标识的杯子享受着星巴克带来的体验。
星巴克的神话不仅仅是华尔街版的灰姑娘童话,这家企业以其一流的文化、品牌和产品,博得了不绝于耳的褒奖和赞誉,长期入选“美国最受欢迎的公司”和“美国最佳雇主”榜单。《商业周刊》将星巴克评为全球最佳品牌之一,《商业伦理》杂志则连续多年将星巴克置于其“最具社会责任感公司”的榜单之上。
40年前,星巴克只是一家在西雅图派克市场出售优质焙制咖啡的小店。而如今,星巴克在全世界62个国家拥有超过1.8万家门店,20多万名员工。
1996年8月,星巴克在美国的店面已将近700家。作为一家传统的咖啡连锁店,为了寻求更广阔的发展,它开始寻求海外机会,第一个目标市场是日本。星巴克公司与日本当地的一家零售商沙扎比成立了一家合资公司--星巴克日本公司,各持50%股权。
舒尔茨飞到日本东京,亲自为第一家海外店督阵。为了确保在日本的经营完全复制星巴克的北美模式,星巴克将一些员工派往日本。所有的日本经理和员工必须出席与美国类似的培训课程,店面设计也与美国保持一致。2001年,公司为所有的日本员工提供了股票期权计划,这在日本还是第一次。
1998年,星巴克以8400万美元的价格购买了“西雅图咖啡”--一家有着60家店面的英国连锁咖啡店。
之后,星巴克大力开拓亚洲市场,并进入中国台湾和大陆。20世纪90年代后期,星巴克陆续将店开到了中国台湾地区、中国大陆、新加坡、泰国、新西兰、韩国和马来西亚。
如同在日本一样,星巴克坚持频繁的员工培训,严格遵守与模式和店面设计相关的规定。星巴克的国际市场营销策略是在坚持品质标准化的同时,又融入当地文化,寻找适合地方的市场开拓策略。融入当地文化一直是星巴克的追求之一。星巴克对所在地的历史、地理和文化的尊重不只限于海外,即使在美国本土,一家开设在韩裔人居住区的星巴克,其风格也会特别关注与周围韩国古董店、茶叶店的协调,从而达到与整个社区总体上的一种融洽。
一般而言,美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大,就意味着这个地方的市场对它越重要。另外,星巴克制订了严格的选择合作者的标准:如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工等。
在国际经营模式上,星巴克已经不再对直接许可协议抱有很大的兴趣,它开始在全球范围内尝试推行三种商业组织结构:合资公司、许可协议、独资自营。星巴克根据各国各地区的市场情况而采取相应的合作模式。
以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据,星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况:第一种,星巴克占100%的股权,比如在英国、泰国和澳大利亚等国;第二种,星巴克占50%的股权,比如在日本、韩国等国;第三种,星巴克占股权较少,一般在5%左右,比如在夏威夷、中国台湾、香港和增资之前的上海等国家和地区;第四种,星巴克不占股份,只是纯粹授权经营,比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等国家和地区。
在这个过程中,星巴克也会依据当地的发展情况进行适时地调整。例如在泰国,星巴克最初和当地的Coffee Partner签订了授权协议,要求对方5年内在泰国至少开20家星巴克咖啡店。然而,Coffee Partner发现自己难以从泰国银行筹集到扩张所需要的资金。2000年7月,星巴克以1200万美元的价格收购了Coffee Partner,目标是对在泰国的扩张战略进行更为严密的控制。同样的情况也出现在了韩国。1999年,星巴克授权韩国埃斯科公司,尽管埃斯科公司很快就成功开办了10家咖啡店,但星巴克感觉到埃斯科公司不太可能实现公司雄心勃勃的成长目标。于是在2000年12月,星巴克将特许转成了与埃斯科公司的母公司--新世界百货的合资公司。合资公司让星巴克能够对韩国的发展战略施加更大的影响,并在分享当地合作伙伴收益的同时,帮助它们进行经营融资。
有了强大的资本后盾支持,星巴克的经营一飞冲天,以每天新开一家分店的速度快速扩张。1992年星巴克股票上市后,迄今其股价累计涨幅已达到3500%,上市值从4亿美元增至150亿美元,年均销售额增长20%、利润增长30%。
经过10多年的发展,星巴克已从昔日西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球60多个国家和地区,连锁店达到1万余家的“绿巨人”。星巴克的股价攀升了22倍,收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大型公司。今天,星巴克公司已成为北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者,它的扩张速度让《财富》《福布斯》等世界顶级商业杂志津津乐道。