欠发达地区高等教育科学发展战略研究

2.2 战略管理理论

　　长期以来，制订战略规划主要是军事部门的事情。第二次世界大战以后，战略规划成为工商业界进行竞争、争夺更多市场份额的工具。同时，战略规划进一步发展成为战略管理。到了20世纪60年代，战略管理被运用于学校管理领域，首先在高等学校一显身手，推动了一些学校从困境中崛起，抓住环境变化所带来的挑战和机遇，实现了历史性的飞跃。

　　2.2.1 战略管理理论的发展与基本属性

　　战略管理在近20年来经历了蓬勃的发展，从早期以实用为主的企业政策，到现在具有相当理论深度的战略管理，在这一发展过程中，涌现出了一些重要的理论与研究成果（Hoskisson等，1999）。综观战略管理理论研究发展可以发现，其发展经过了四大历史阶段，且每个阶段都有代表性的范式与理论。

　　第一阶段，战略思想的萌芽。这一阶段主要是指从20世纪管理学形成和产生开始一直到大约50年代。在全球范围内，最先提出企业策略并至今仍被引用的是20世纪60年代企业战略的先驱人物安东尼（R。N。Anthony）、安索夫（H。I。Ansoff）和安德鲁斯（K。Andrews）。他们在战略管理上的思想被称为“三安范式”。其中具有代表性的是伊格尔·安索夫的说法：“战略是贯穿于企业经营与产品及市场之间的一条共同经营主线。它包括四个要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。”战略的制定基本上不能在企业产生立即的具体行动。三安范式认为经济组织的战略任务就是配置资源，也就是资源与机遇的匹配过程（match）。

　　第二阶段，战略理论的发展阶段。1962年，钱德勒在其所著的《战略与结构》一书中提出企业的经营战略要适应环境的变化，而企业组织结构形成必须随企业战略需求的变化而改变——这就是著名的“结构追随战略”观点。其后，安索夫在1965年出版了第一部真正论述企业战略的专著《企业战略》（Poter，1980），提出了战略的4个构成要素：产品与市场范围；增长向量，即企业经营的方向与趋势；协同效果，亦即系统的整合效应；竞争优势。

　　第三阶段，战略理论的繁荣阶段。主要是指20世纪80至90年代。在前阶段的研究成果的基础上进行整合而形成了具有较大影响的三大战略学派：即结构学派、能力学派与资源学派。波特根据竞争的范围与竞争的优势两个维度将战略划分为4种基本战略选择：成本领先、差异化集中、成本领先和集中化差异，这4种战略可以概括为成本领先战略、差异化战略和集中战略3项战略（Son，2002）。后来的学者在这3种战略范式的基础上，又将这一被视为经典的战略理论进行了发展。

　　第四阶段，战略理论的复杂化阶段。主要是指20世纪90年代至今。这个阶段的主要观点可以归纳为：因为企业面临的环境是复杂的或者是混沌的，因而进行准确的预测是不可能的，从而只能是在充分利用各种手段进行一定范围内的预测的前提下，提高企业的灵活应变能力。也就是以混沌的战略来对付混沌的环境。这样，对管理的有效性而言，3个关键要素是必需的（Ivancevich，2002；Hofev，1978）：任务和战略；组织结构；人力资源管理。一个完整的战略应该包括一些共同的构成要素：范围、资源配置、竞争优势和协同作用（Greenlery，1986）。

　　第五阶段，企业战略理论与实践的最新动向。一是柔性战略的发展趋势。从霍弗（Hofev，1987）的可能性理论的文章发表以来，战略的研究者们倾注了大量的心血对竞争战略进行识别和分类，一个基本的假定是，所有的组织都有自己的战略。二是高层管理人员深层介入战略的发展趋势。高层管理人员通过战略抉择来影响企业绩效，所以公司的绩效很大程度上取决于战略领导层，而非外部的环境状态。三是合作趋势和战略联盟。合作战略也越来越多地成为一种新的战略手段，这种战略使企业自身在局部领域获得更新。战略联盟是企业常采用的合作战略之一。

　　作为一种更为积极主动、目的明确、面向未来的管理理念和模式，战略管理与一般管理的区别突出表现在管理的计划功能上。有学者总结了战略规划与传统长期计划的诸多差异。

　　序号传统长期计划战略规划1强调稳定动力的和关注变革2传统取向使命取向3对结果影响大的预算和管理结构开放的、参与性强并由此影响结果4强调具体的、目标的数据强调主观和直觉的数据5为未来做计划、决策用未来指导今天的决策6演绎和分析归纳和整合7结果取向过程取向8集中于外推/推断预测的，尽力去预测突发的变革9未来决策取向，着眼于当前所处位置现在决策取向，着眼于未来10反应的先发制人的11在模糊之处交流/协商创业的和行动取向的，即使存在模糊12关注内部关注外部13定位的机会主义（opportunistic in orientation）分析机会14依靠试错强调变革和创新15锁定的行动过程（lock-step process）持续的、不断进行的过程16一元的协同的17由最具说服力的人来设定目标方向设定上的一致性取向18组织的强势和弱势是首要的决定要素组织环境和背景是首要的决定要素19强调事实和量化强调判断和定性20强调正确地做事强调做正确的事21效率取向效益取向续表：

　　序号传统长期计划战略规划22科学艺术23计划决策流24由规划办公室完成组织发展25封闭，关注组织内部开放，关注组织外部（资料来源：Aiping， Zhan。A Study of recent developments of institutional planning in Chinese University。Department of Theory and Policy Studies in Education， University of Toronto，2002，p。225）

　　2.2.2 大学战略管理的特征与实施过程

　　由于高等教育是一个以知识活动为主要特征的社会系统，大学组织结构具有“松散关联”性、决策权具有高度分散性等特征，大学战略管理与其他领域的战略管理相比具有以下几个基本特征：

　　（1）复杂性。首先，战略管理具有外向性，要关注环境的变化。战略管理有一个基本宗旨，即利用外部机会以化解或回避威胁，它关注的是外部环境的变化对组织发展的影响。高校面临的环境具有全局性，它要关注国家现代化的历史进程、经济全球化特别是世界知识经济的历史进程、世界高等教育发展的历史进程、地区社会经济发展的状况等。可以说，方方面面都与高等学校发生着千丝万缕的联系。其次，高校作为非营利组织，是典型的利益相关者组织，任何个人都不拥有大学，也不可能对学校的发展负全部责任。再次，高等学校的主要任务是育人，产品是“人才”。学校战略目标的实现，不仅取决于校长、教师、职员，还要取决于学生自身。也正因为学校的产品是学生，教育的绩效难以量化，给战略评估带来了困难。因而，在高校战略管理中，还要研究学生的发展和特点[17]。

　　（2）灵活性。首先，高校战略管理关注两个基本点：环境和组织。环境和组织都处于不断的变动之中。决策者要不断关注环境和组织的变化，通过战略评估，审视战略目标，决定是否持续、调整、重组或终止战略。其次，高校的很多决策只能由学术专家制定，特别是针对科研和教学工作中那些有强烈知识取向的学术活动。在所有这些专业知识领域，关于投资什么，如何投资以及教什么，如何教这样的决策，没有人比学术专家更了解[18]。因此，在战略规划和实施中，要充分尊重和吸收学术专家的意见。

　　（3）差异性。“竞争战略就是创造差异性。”所有战略都有差异性，但高校战略管理具有更大的差异性。每一所大学的历史传统不同，学科结构和人员结构不同，所处地域不同，面临的环境不同，每所学校的改革、发展都是一个创造的过程，不可能照搬别人的模式、经验。因此，每所学校的战略规划、战略实施都具有很大的差异性。以制订战略规划为例，学校在制订规划的过程中，要领导、专门班子和广大师生相结合，从分析学校发展的宏观背景、考察自身发展的优势和劣势入手，进而确立自己的定位、指导思想和目标，最后要探索实现自己的目标的超常规的战略措施等。因此，每一个战略规划都是独特的。

　　尽管战略管理过程千差万别，但都包含一些基本要素：战略制定、战略实施和战略评估。①战略制定。战略制定阶段是整个战略管理过程的基础。由于不同的组织所处的内外部环境的差异，每个组织都有一套制定战略的常规，用以制定对组织发展有重要影响的决策。纵使不同组织的战略制定过程各异，但都包括两个基本的维度：谁制定战略（战略制定者）和如何制定战略（战略制定过程）。两个维度不同的组合反映了对战略的不同前提假设并形成不同的战略制定模式[19]。②战略实施。战略实施是将战略思维或战略规划的结果转化为具体组织行动的过程，是战略管理过程的行动阶段，是战略管理发挥成效的关键。战略实施解决的是如何去做的问题。“知道自己前进的方向是一回事；知道怎样到达目的地，则完全是另一回事。”[21]正如德鲁克所指出的，“再好的计划也只是计划，只是良好的愿望。离开责任与实施，便只有许诺和希望而没有计划”[22]。③战略评估。战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评价的过程。从大学战略评估的内容来看，大学战略评估包括三项基本活动：一是考察大学战略的内在基础。通过评估，了解构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点等是否发生变化，发生了何种变化，因何发生变化。二是衡量战略绩效。通过构建绩效指标体系，对预期目标与实际结果进行比较，研究实际进程与战略目标间的偏离，评价大学在实现战略目标过程中取得的进展。三是战略修正与调整。在对战略内在基础检查和战略绩效衡量的基础上，做出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。