雷军：创业没有时间表

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　　对一个董事长来说，仅仅知道自己应该做好什么是不够的，一个合格的董事长，要想把工作做好，更要知道什么工作是自己不能干的。雷军不仅知道董事长应该做什么，对于董事长不能做的事情，他也很清楚。第一，不与总经理争权，有意见可以提，但不要轻易干预总经理的决策；第二，不与总经理争功，要充分肯定总经理的成绩和贡献。尽量干些管理团队干不了或者不喜欢干的事情，比如得罪人、求人的事。

　　一个会干的董事长，肯定不是一个包办一切的董事长，一个包办一切的董事长，注定不会是一个好董事长。一个合格的董事长，不在于自己做了多少，而在于团队做了多少。

　　雷军是多个公司的董事长，同时，还是小米的CEO。雷军很注意董事长跟总经理之间的区别，也注意把握两者之间的分寸。

　　金山CEO傅盛曾经捧得“2011IT新锐人物”大奖。傅盛是一位创新型企业领导者，带领企业积极创新，对企业发展起到极大的推动作用；傅盛还得到行业及广泛人群认可，极具个人魅力，在行业发展、管理创新等方面有突出作为。

　　傅盛这种锐意改革、创新的作风也获得了雷军的赞赏。雷军曾如此评价：“这些年，我见过不少有能力的人，但是真正有决心和毅力的，真正有创业精神的，我看到的，只有傅盛一个。”

　　也正是雷军的鼎力支持与大胆放手，傅盛才有了更大的空间。傅盛在担任金山网络CEO之后，大刀阔斧进行改革，将金山这家传统的软件企业成功转型成为一家充满活力的互联网创业公司。在金山网络成立之初，傅盛就宣布金山毒霸永久免费，顺应了互联网免费大潮，并在一年内将用户数拓展到1亿，改变了此前一家独大的市场格局，对国内安全市场的健康有序发展做出了极大的贡献。

　　公司是需要合作的，合作的一个重要方面就是专业的事情让专业的人做。对一个董事长来说，尊重专业的人的意见，倾听并采纳专业的人的意见，这是董事长重要的素质。不懂技术，就不要对技术的事情指指点点；不懂市场，就不要对市场的事情瞎掺和。

　　放手，是以信任为前提的。一旦找到了认为靠谱的人，雷军就会充分给予信任。雷军等创办的顺为基金曾经投资了一家名为宝宝巴士的早教APP。其创始人唐光宇也是连续创业者。唐光宇本人并不认识雷军，他对雷军的投资多少有点担心。唐光宇给自己定了两条底线：绝不会签订对赌协议；坚决不会丧失公司的控制权。后来在北京见到雷军时，他觉得自己的担心很多余：“他是相信了你这个人、你这个项目才投你的，所以不会签什么对赌协议制约你的。”

　　有些老板觉得只要是老板，就要什么都懂，什么都要干预，什么事情都要过问。而公司的事务重要的是细节，而细节性的东西，就需要专业的人负责，专业的人来研究。如果一个公司的领导事无巨细都要自己过问，那一定会出现两种情况：要么这个公司无法做大，因为一个人的能力是有限的，受到个人的局限，公司无法做大；要么公司无法做好，因为公司同样会受到个人的局限，只能小作坊式的发展。

　　做大事需要合作，合作就要分工，分工就要明确责任义务，就是要专业的人干专业的事。如果有具体的业务，就让有这方面专长的人去做。每项工作要做到极致，都需要付出巨大的时间和精力，这些都不是一个人所能完成的。一个好的团队领导人，是否合格的标准就是能否让自己很闲，让团队中的人很忙。

　　雷军不仅懂得合作，而且懂得协调自己的精力分配。现在的雷军，身兼几家大公司的董事长，很多人都怀疑他的精力分配问题。对此，雷军说：“现在，我想我的主要精力肯定主要是在做小米，因为金山我是董事长，最最关键的是物色合适的管理层，做好董事长该做的事情。顺为基金更重要的是找了一个管理班子帮我管理投资和我的一些投资项目，因为我过去这些年一直在做天使投资人，投了很多项目。实际上金山对我而言是多了一件事情，顺为基金是可以帮我在我以前在投资的项目上减少一部分精力，总体上来说还是挺好的。”

　　一个合格的董事长不仅要懂得合作，做董事长还要懒，要坐得住，忍得住，看得下去，闭得住嘴，当然也要管得住自己的手。不该自己说的不说，不该自己管的不管，不该自己做的不做。

　　在小米，雷军是董事长和CEO双重身份。在雷军看来，董事长跟CEO是两个职位，虽然这个职位在很多公司里是合二为一的，但是不少公司也是分离的。在雷军看来，董事长更多是扮演一个所有股东的代表，他要做的事情是代表股东的利益，然后和管理层沟通，做得最核心的事情不外乎就是找到CEO合适的人选，激励和管理团队。怎么帮助CEO理清公司战略，怎么把事情理清楚，这是董事长非常重要的工作。对CEO来说，每天的工作是需要跟团队一起打拼的；董事长则是一个代表，不用直接干，CEO是要直接干的，不管事情大和小，这是这两个岗位的差别。

　　在小米，因为雷军是董事长，同时又是CEO，所以，他实际是参与很多工作的。雷军说：“我的工作跟林斌的工作是一样的，我们两个人管同样的事情，更多是我们俩商量一起做，建班子，定战略，带队伍。除了这几件事情之外更多是在一起讨论我们产品设计是什么样，哪些点可以打动用户，然后我们特别关注用户反馈，用户体验，所以我主要工作就是刚才这几点，当然我觉得这些工作都有林斌的贡献在里面，我跟他是一起完成写工作，还有小米的五个合伙人，大家都分工在每个领域里面，其实他们几个人都是能管很大队伍的人，我跟他们开玩笑，现在200人，也许我们任何一个人都能搞定了，我们这么多聪明人堆在一起，必须拉开才可以打好仗。”

　　也正是因为雷军懂得董事长应该做的事，所以，他能做多个公司的董事长。

　　雷军目前可谓多线作战，多路开花，其在移动互联网、游戏、电子商务等领域均有多项投资。雷军旗下的小米、多玩等业务，均已发展到最为关键的时期。雷军也明确表示，自己今后的精力分配将是：小米、多玩和金山。

　　现在的雷军，是一个很懂得做减法的人：“中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得工作12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。”

　　“把事情做少”，也许这就是雷军能够做多个公司的董事长的重要秘诀吧。

　　好做法要成为习惯

　　雷军说：公司最难管的是白板。去不少公司开会，发现白板没有擦，擦完以后，发现白板笔没有水，再换一支，也不能用。难度在于公司每个人都必须养成好习惯：每次会议结束后，一定要把白板擦干净再离开，还有，如果白板笔用完一定要扔掉。

　　其实，白板笔是细节。但这些细节能否做好，能否形成习惯，并使之成为一个公司的文化，却是一个很粗壮的问题。

　　在微利时代，企业之间竞争已经白热化，而企业之间的竞争也成为细节上的竞争。一个好思路吃遍天下的时代已经一去不复返了。不管是企业的运营还是行业的选择都日渐精细的时候，竞争逐渐成为运用在管理和运营之上脑力的打拼。当然，随之而来的还有文化的竞争。产品与服务的质量，已经不再是竞争的壁垒；当前面两者都做到了之后，只能是人优我细了，也就是在细节上不断打磨，在细节上超越。当然，这还不是终结，最终的极致要形成自己特有的文化。

　　文化，首先是正确的行为习惯。

　　细节要成为文化，就是要把一些正确的东西，养成习惯。就如同接受别人帮助的时候，非常自然地说：“谢谢。”打扰别人的时候，自然地说：“对不起。”而不用临到用的时候，再搜肠刮肚的去想合适的措辞。

　　一个员工是否成熟和优秀，不在于他能做到什么，而是要看他有多少正确的行为已经形成习惯。

　　职业化是把外在的规则内化为自己的习惯。如同看见红灯，自然就知道停车，而不去考虑是白天还是黑夜，有没有警察，有没有安装摄像头。

　　支撑一个公司存在的，必须有软硬两个方面，硬的方面是制度，软的方面是文化。尤其对一个大公司来说，文化更为重要。

　　一个创业型的公司，在创业初期，会形成一定的文化，但在由小公司在向大公司过渡的过程中，非常容易因为文化被稀释而倒在门槛上。

　　小米最多的一年招了2000多人，怎么在如此高速的扩张中保持公司的文化不稀释？小米的文化建设，是从招聘开始的。小米在面试的环节把握得比较好，小米对需要什么样的人非常清楚，他们需要的不仅仅是有能力的人，更重要的是寻找有梦想、有热情、有责任心的人。要是没有责任心的话，对小米那将是一场灾难。小米不打卡，工作量又很大，而且又信任员工，这个时候又没有考核，又没有监督。所以小米在努力寻找有责任心的人。

　　小米从一开始，就在建立自己的文化。一个公司的文化，并不能随便移植。文化与制度是对人的，每个地方的人文气息不同，就需要不同的文化。在土壤上面，自然生长的植物最茂盛，文化最好是在制度的基础上自然生长的健康的东西（其中要经过不断人为的干预，去芜存菁）。移植的东西反而更难存活。一方水土养一方人，一方人就有一方人的文化。文化是形成的，尽管在形成的过程中，可以借鉴，可以引导，但没有一种成功的企业文化可以移植，文化只能土生土长。强硬的移植他人的文化，弄不好，还会造成像外来物种入侵一样的灾难。

　　在公司中，文化是人的文化，而健康的文化又塑造合格的员工。