正文
今天读到一篇日本人写的很有意思的文章，《IT工程师独立创业之法则》。相信每一个IT工程师，或多或少，都曾经有过、或正在萌动着这种创业的冲动。不如一道来看看这篇文章，相信会有所借鉴。
首先来看来两个成功的案例（节选）。
事例一：提供在线服务（Bussiness Online）的成功者A
现企业为2000年创业。靠每月3150日元的低价格，提供在线财务系统服务ASP(Application Service Provider），至今已发展了4万多客户，年营业额5亿多日元，发展势头良好。企业目标--上市。
成功的背后，道路不平坦。其实A最初的创业是在1990年。大学毕业后，先是在一家软件公司就业。一年后，觉得有一定的经验积累了，于是自己创办了一家公司。本来就有很强的创业的意愿，就职前就已经有了这个打算。所以，自己创业之前，A在就职的那家软件公司，拼命地学习技术。（点评：只有一年的经验，作为工程师，怎么也不能算经验丰富吧？）
创业之初，一心想的就是把公司做大。很快，A找到了工作。就是以前就职公司的上家、一家大的系统集成公司里，做设计和程序开发。安定之后，通过以前的人脉关系，公司慢慢地开始扩大。做的就是所谓的“人才派遣事业”了。（点评：幸福的老板都是相同的，笑。无数在日的中国IT小公司的创业者，走的都是这条路吧。与A一个人开公司不同，中国IT小公司往往都是好几个IT工程师的组合创业。先是把自己卖出去，然后，再瞅准机会、把更多的人派遣进工作现场，赚的就是人头费的差价。那么多的人挤进这个市场，说明利润之丰厚）。
人才派遣事业的一大好处是，没有资金的负担。每个月末发生的人件费（工资），从顾客那每月结算后发放。（点评：笔者过去就职的中国人小公司的做法是，第一月没有工资，第二个月末才能拿到前一个月的工资，真是黑暗哪！）
公司创办的两年后，发展到了6、7个人的规模时，开始遇到了第一个壁垒。“长期派驻在客户现场，对自己的公司没有一点归属感”，这样的声音开始出现的同时，人才流失以至于补充采用都来不及的情况也开始出现。（点评：深有同感。现在公司的做法是，每年的忘年会、新年会和定期的归社日制度。其实，能时不时地收到公司来的邮件，也是增强归属感的好办法。）
把员工集中到一间办公室做系统开发，应该能增强员工的归属感吧。A开始考虑从单纯的人才派遣、向案件请付（承接项目、自社开发）转型，开始寻求较大规模的、适合社内开发的项目。只是，大的项目需要公司有较大的规模。幸运的是，公司的营业实绩和人脉关系都不错，项目很快有了、公司的规模也很快得到了扩张。A觉得一切都很顺利。（点评：转型是公司发展必由之路，否则公司很难做大。当然，也有只靠人才派遣就做到很大的华人公司。有一家公司，景气的时候到处挖人，规模很快就扩大到一、两百人以上；一到不景气马上裁员、甚至立马关停公司，过两年换个名字再从新开张。遇到这种公司、员工可就倒了血霉了。）
但是很快，新的问题开始一一出现，其中最主要的是资金短缺问题。即使公司经营是黑字（盈利）的，资金的问题还是很突出。人件费、办公室租赁费之类，每个月末都必须现金支出，但项目可能是与客户几个月结算一次的，每个月光40多人的工资就需要很大一笔现金，只能靠短期借贷支撑。不仅如此，到1997年又遇到了项目亏损，某一个请付项目以超预算1000万日元的亏损而结束。公司只能延迟员工工资的支付、而员工则开始纷纷辞职，甚至发生了某个比较优秀的Leader带着他的队伍一道退职，同时带走了公司的客户。（点评：请付项目的确有较高的风险。去年年末参加了号称公司建社史上第一个的请付项目，几个月做下来最后结算不过略有盈余。力主承接的部长承受了相当大的压力，时至今日也绝口不提承接下一个。近两百人的公司对待请付项目尚且如履薄冰，可见其风险之大。）
1998年、穷途末路的A开始尝试新的策略，开始对外贩卖自社开发的、独有的开发工具，结果还是惨败。别说畅销、连找家代理店也很困难。A觉得再也找不到公司成长的轨道、同时也痛感自己作为一个经营者的不成熟。抛掉自己的自尊心，他决定去参加面向创业者的セミナー（讲座）。（点评：创业9年之后再回头去参加创业者讲座大概是有点惭愧。）
更系统的经营知识和更广泛的人脉关系，是A参加讲座最大的收获。而以中小企业为服务对象的在线财务系统，这个原本是讲座主持人B念念不忘的企划，到2000年，由A启动成功。这一年是IT泡沫崩裂的一年，A还是从风险基金和B那融资1.5亿日元，创办了一家专门从事在线财务系统服务的新公司。由于ASP的前景被看好，A也很顺利的得到了他期望的优秀人才。（点评：ASP的概念已经过时，现在SaaS如日中天，换汤不换药，把客户口袋里的钱忽悠出来是硬道理，而把投资者口袋里的钱忽悠出来则更是硬道理。）
A的老公司还在继续经营。不过这一次又回到了人才派遣和小规模的请付项目，A注重的是保持与公司规模匹配的核算的均衡。而资金充足的新公司，一边加紧系统开发，一边开展强力的营销。非常幸运的是，在线财务服务系统得到了日本全国商工会連合会的认可，从2003年开始，向日本全国的商工会的各会员企业全面引入，进入了企业发展的快车道。
（未完待续）
首先来看来两个成功的案例（节选）。
事例一：提供在线服务（Bussiness Online）的成功者A
现企业为2000年创业。靠每月3150日元的低价格，提供在线财务系统服务ASP(Application Service Provider），至今已发展了4万多客户，年营业额5亿多日元，发展势头良好。企业目标--上市。
成功的背后，道路不平坦。其实A最初的创业是在1990年。大学毕业后，先是在一家软件公司就业。一年后，觉得有一定的经验积累了，于是自己创办了一家公司。本来就有很强的创业的意愿，就职前就已经有了这个打算。所以，自己创业之前，A在就职的那家软件公司，拼命地学习技术。（点评：只有一年的经验，作为工程师，怎么也不能算经验丰富吧？）
创业之初，一心想的就是把公司做大。很快，A找到了工作。就是以前就职公司的上家、一家大的系统集成公司里，做设计和程序开发。安定之后，通过以前的人脉关系，公司慢慢地开始扩大。做的就是所谓的“人才派遣事业”了。（点评：幸福的老板都是相同的，笑。无数在日的中国IT小公司的创业者，走的都是这条路吧。与A一个人开公司不同，中国IT小公司往往都是好几个IT工程师的组合创业。先是把自己卖出去，然后，再瞅准机会、把更多的人派遣进工作现场，赚的就是人头费的差价。那么多的人挤进这个市场，说明利润之丰厚）。
人才派遣事业的一大好处是，没有资金的负担。每个月末发生的人件费（工资），从顾客那每月结算后发放。（点评：笔者过去就职的中国人小公司的做法是，第一月没有工资，第二个月末才能拿到前一个月的工资，真是黑暗哪！）
公司创办的两年后，发展到了6、7个人的规模时，开始遇到了第一个壁垒。“长期派驻在客户现场，对自己的公司没有一点归属感”，这样的声音开始出现的同时，人才流失以至于补充采用都来不及的情况也开始出现。（点评：深有同感。现在公司的做法是，每年的忘年会、新年会和定期的归社日制度。其实，能时不时地收到公司来的邮件，也是增强归属感的好办法。）
把员工集中到一间办公室做系统开发，应该能增强员工的归属感吧。A开始考虑从单纯的人才派遣、向案件请付（承接项目、自社开发）转型，开始寻求较大规模的、适合社内开发的项目。只是，大的项目需要公司有较大的规模。幸运的是，公司的营业实绩和人脉关系都不错，项目很快有了、公司的规模也很快得到了扩张。A觉得一切都很顺利。（点评：转型是公司发展必由之路，否则公司很难做大。当然，也有只靠人才派遣就做到很大的华人公司。有一家公司，景气的时候到处挖人，规模很快就扩大到一、两百人以上；一到不景气马上裁员、甚至立马关停公司，过两年换个名字再从新开张。遇到这种公司、员工可就倒了血霉了。）
但是很快，新的问题开始一一出现，其中最主要的是资金短缺问题。即使公司经营是黑字（盈利）的，资金的问题还是很突出。人件费、办公室租赁费之类，每个月末都必须现金支出，但项目可能是与客户几个月结算一次的，每个月光40多人的工资就需要很大一笔现金，只能靠短期借贷支撑。不仅如此，到1997年又遇到了项目亏损，某一个请付项目以超预算1000万日元的亏损而结束。公司只能延迟员工工资的支付、而员工则开始纷纷辞职，甚至发生了某个比较优秀的Leader带着他的队伍一道退职，同时带走了公司的客户。（点评：请付项目的确有较高的风险。去年年末参加了号称公司建社史上第一个的请付项目，几个月做下来最后结算不过略有盈余。力主承接的部长承受了相当大的压力，时至今日也绝口不提承接下一个。近两百人的公司对待请付项目尚且如履薄冰，可见其风险之大。）
1998年、穷途末路的A开始尝试新的策略，开始对外贩卖自社开发的、独有的开发工具，结果还是惨败。别说畅销、连找家代理店也很困难。A觉得再也找不到公司成长的轨道、同时也痛感自己作为一个经营者的不成熟。抛掉自己的自尊心，他决定去参加面向创业者的セミナー（讲座）。（点评：创业9年之后再回头去参加创业者讲座大概是有点惭愧。）
更系统的经营知识和更广泛的人脉关系，是A参加讲座最大的收获。而以中小企业为服务对象的在线财务系统，这个原本是讲座主持人B念念不忘的企划，到2000年，由A启动成功。这一年是IT泡沫崩裂的一年，A还是从风险基金和B那融资1.5亿日元，创办了一家专门从事在线财务系统服务的新公司。由于ASP的前景被看好，A也很顺利的得到了他期望的优秀人才。（点评：ASP的概念已经过时，现在SaaS如日中天，换汤不换药，把客户口袋里的钱忽悠出来是硬道理，而把投资者口袋里的钱忽悠出来则更是硬道理。）
A的老公司还在继续经营。不过这一次又回到了人才派遣和小规模的请付项目，A注重的是保持与公司规模匹配的核算的均衡。而资金充足的新公司，一边加紧系统开发，一边开展强力的营销。非常幸运的是，在线财务服务系统得到了日本全国商工会連合会的认可，从2003年开始，向日本全国的商工会的各会员企业全面引入，进入了企业发展的快车道。
（未完待续）
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